宜家的競爭戰(zhàn)略及優(yōu)勢

宜家的競爭戰(zhàn)略及優(yōu)勢分析10月12日上午10點，世界上最大的家具巨頭宜家家居（IKEA）在一片翹首以待的目光中準時達成廣州，被設計成一張機票的邀請函顯露出宜家的與眾不同與飽滿自信：這一時刻絕不僅僅是一種簡樸的店鋪開張，而更像是一種被期待已久的來賓終于到訪。宜家的這種自信又一次被證明是有充足理由的。在中國特色的舞獅表演和瑞典風格的鋸木剪彩典禮結束后，早已在商場外苦候多時的人群一擁而入，一會兒就將原本寬敞空落的賣場擠得人頭攢動。在開業(yè)的第一天，賣場內的咖啡廳始終座無虛席，諸多樣板間鋪設的地毯在頭幾個小時內就被人群踩得不成形狀，門口的林河東路也由于的士不停停車落貨而接連發(fā)生堵車。在宜家賣場內熙熙攘攘的人群中，不乏某些心情復雜的中國本土家具業(yè)內人士。中國早就以19%的份額成為宜家的全球第一大采購國，而作為中國家具的重要生產基地，廣東的家具制造商始終都在以一種有喜有憂的復雜情緒關注著宜家的一舉一動。如今狼終于來了，他們想做的第一件事就是近距離地觀察它。宜家終究在哪些方面與眾不同？與否如宜家自己所總結的幾點：廣泛的產品線、精美實用的設計、低價格，或者專業(yè)的歸納，如：體驗式營銷、供應鏈管理、宜家構造等。如果你對此深信不疑，那就要小心了。想想特洛伊木馬的故事吧，特洛伊人只看到了巨大的木馬，卻沒有發(fā)現(xiàn)木馬內隱藏的希臘士兵。宜家標桿的骨干何在？一、逆向戰(zhàn)略定位追根溯源，宜家的成功首先是公司戰(zhàn)略定位的成功。特勞特品牌戰(zhàn)略咨詢公司總經理鄧德隆認為，"宜家的戰(zhàn)略定位是自助式家具服務商，而這個與眾不同的定位是宜家的核心所在，定位一旦占據(jù)就很難被競爭對手模仿，單獨模仿其中一種環(huán)節(jié)都是徒勞的。在公司戰(zhàn)略大師邁克爾。波特在1996年發(fā)表的典型文章《什么是戰(zhàn)略？》中，波特便以宜家為案例來揭示什么是獨特的戰(zhàn)略定位。"宜家家居反其道而行，"宜家選擇以不同于其它競爭者的方式來執(zhí)行自己的活動，成為詮釋戰(zhàn)略定位的代表公司。宜家家居逆向戰(zhàn)略定位的核心是"低價"和"有限服務".宜家的目的對象是年輕的家具客戶，他們在乎的是價格低廉的潮流家具。要充足理解這種戰(zhàn)略定位，就要回到宜家的創(chuàng)立之初。從1950年始終到20世紀70年代初，瑞典的國民生產總值平均年增加4%，這一持續(xù)增加所帶來的當代化浪潮使得都市不停擴張，并向郊區(qū)輻射發(fā)展。年輕人迫切需要找地方住下來，并盡量便宜地裝修房子。這一狀況和現(xiàn)在的中國出奇地相似，"黃金年代"下的"黃金需求"由此產生。1953年，宜家創(chuàng)始人英格瓦-坎普拉德（IngvarKamprad）放棄了全部的其它行業(yè)，例如自來水筆和圣誕卡等，專門從事低價位的家具經營。但是當時的瑞典國內家具業(yè)市場幾乎被制造商卡特爾和零售商卡特爾所壟斷，兩個家具巨頭互相間的供貨合同實質上排除了任何競爭對手進入的可能，也就是說，游戲規(guī)則已經被設定好?？财绽路艞壛苏娼讳h，而選擇"反其道而行"：以家具制造商的身份直接賣家具給消費者，同時又以零售商身份直接向獨立生產廠家采購家具。在接下來的歲月里，坎普拉德把這種"反其道而行"的方略不停發(fā)揚光大。1955年，宜家開始設計自己的家具。1956年，宜家推出平板包裝，這成為宜家低價位的核心因素。1958年，第一家宜家商場在瑞典阿姆霍特開業(yè)。1963年起，宜家開始進軍海外市場。1965年，自選概念誕生……宜家"反其道而行"的方略也體現(xiàn)在它"從價格標簽開始設計"的獨特定價辦法上。看看宜家販賣的熱狗吧，才3塊錢人民幣，而在其它地方，類似的產品差不多要10塊。這只小小的熱狗完滿地體現(xiàn)出了宜家的"熱狗原理"：不僅僅是價格比別家的低，并且還要比別人低諸多。為了達成這一點，宜家的研發(fā)體系采用一種獨特的做法，首先擬定價格，即設計師在設計產品之前，宜家就已經為該產品設定了比較低的銷售價格，然后再反過來謀求能夠以該售價下列的成本價提供產品的供應商，從而把低成本與高效率合為一體。從一種獨特的營銷概念轉化為一種戰(zhàn)略定位，宜家花了幾十年時間使其高效運轉。而圍繞戰(zhàn)略定位，宜家又進行了一系列環(huán)環(huán)相扣的整合。這看起來就像一臺精密運轉的機器，但是，宜家的戰(zhàn)略定位卻是有某些含有優(yōu)先次序的戰(zhàn)略主題構成：首先是有限的顧客服務。為了抓住那些樂意節(jié)省成本而犧牲服務的顧客，宜家放棄了競爭者慣用的招數(shù)。宜家放棄了銷售員貼身顧客的銷售方式，而是采用銷售員咨詢、店內展示的自助式服務。宜家沒有太多的服務人員，卻總是提示顧客"多看一眼標簽：在標簽上您會看到購置指南、保養(yǎng)辦法、價格。"另首先是顧客自助購物。宜家擅長設立樣板間，以陳列有關的產品，顧客不需要設計師的協(xié)助，就能夠想象多個家具擺放在一起的樣子。宜家也激勵顧客在賣場"拉開抽屜，打開柜門，在地毯上走走，或者試一試床和沙發(fā)與否結實。這樣，你會發(fā)現(xiàn)在宜家沙發(fā)上休息有多么舒適。"第三是模塊化的家具設計。和其它廠商依賴制造商的做法不同，宜家覺得自己設計專有的低成本、組合式、可自性組裝的家具，更符合公司的定位。第四是更低的制造成本。宜家除了與OEM供應商合作外，也激勵各供應商之間進行競爭，宜家也傾向于把訂單授予那些總體上衡量起來價格較低的廠商。為了進一步減少價格，宜家在全球范疇內調節(jié)其供應鏈布局，根據(jù)各地不同產品的銷量不停變化，宜家也就不停調節(jié)其生產訂單在全球的分布。這種低成本的定位是以犧牲顧客部分服務為代價的，這也招致顧客的埋怨。在中國，宜家會受到顧客強烈的質疑：為什么送貨要收費？為什么要自己組裝家具？宜家沒有放棄自己的"低成本"的原則，但是也增加了許多競爭者沒有的額外服務以做賠償：在店內提共孩童照顧服務；延長營業(yè)時間，國慶期間甚至延長到晚上十點；提供低價美味的餐飲服務，一款咖喱雞套餐才9塊！這些"逆向"方略顯然讓年輕顧客興奮不已，由于他們可能有小孩（卻沒有保姆），有錢但只能下班時間逛街購物，他們也更喜歡快餐。逆向思維和獨特定位在宜家的生產和銷售過程中無處不在。用宜家創(chuàng)始人坎普拉德的話說就是：把缺點轉化為利潤。具體的做法體現(xiàn)在宜家讓襯衫廠制造椅子靠墊，讓門窗廠打造桌子框架，晴天的時候把雨傘價格抬高而下雨的時候再打折出售。一種典型的例子是"斯格帕椅子"，宜家花了幾個月的時間尋找適宜的生產商未果，后來，宜家的設計師突發(fā)奇想，決定讓生產塑膠碗和塑膠桶的廠商來生產這種椅子，成果卻制造出了比最初設計的線條還要簡潔、明快。在今年宜家廣州店開業(yè)之前，宜家別出心裁地把邀請函設計成機票的樣子，意味著到宜家就能夠一步跨越到瑞典。在更早的秋季，宜家在公布新一年戰(zhàn)略時，則在上海一種樓頂搭起了一種巨大的臥室，全部的嘉賓和記者都身著睡衣、穿著拖鞋，樣子滑稽而有趣，而這則是為了突現(xiàn)"舒適"的主題。二、宜家精神一年前，身為宜家中國總經理的杜福延受到記者的一種提問挑戰(zhàn)：你更樂意把宜家比方為什么動物？"Dog"，杜福延想了好一會才回答。在杜福延看來，這種動物代表的是和諧、忠誠、值得信任以及平和，這一切和宜家的公司精神不謀而合。宜家精神的源頭，可追溯到宜家創(chuàng)始人英格瓦?？财绽碌某錾兀挥谌鸬涞乃柜R蘭，瑞典文的原意就是"小地方"，一種土地貧瘠、生活貧困的地方，但那里的居民卻以勤勉著稱，善于使極為有限的資源得到充足的運用。這種斯馬蘭精神使得宜家無論對內對外，都散發(fā)著一種柔性的平民氣息。即使許多個說法，宜家精神的核心卻是"民主精神".對坎普拉德而言，宜家"民主精神"的產生，在于19世紀50年代的一種偶發(fā)事件，當時，坎普拉德去意大利參加一種家具交易會，白天看到的是最當代化、最豪華、最昂貴的家具，晚上，當坎普拉德步入意大利的普通人家時，看到的只是便宜甚至有些丑陋的家居裝飾，與白天交易會的陳列有著天壤之別。這一景象對坎普拉德震撼巨大，在宜家創(chuàng)業(yè)之初，坎普拉德就把宜家的發(fā)展目確實立為：為普通大眾的日常生活發(fā)明一種美妙的將來。在50年前，家居業(yè)紛紛朝著更高價格、更奢華的設計進軍時，宜家這種"平民化"理念確實有點"冒天下之大不韙".但是，對坎普拉德而言，他卻把握了一種巨大的社會性浪潮。事實上，這種民主和平等的意識在瑞典由來已久，每個瑞典人，從小都會被培養(yǎng)并認同這樣一種價值觀——無論貧窮或富裕，每個人都應當獲得平等的機會。只有理解這種獨特的瑞典精神，才干更深體會宜家"高價值下的低價格"方略的真正含義。宜家把自己的產品稱之為"民主設計"——簡潔、美觀而價格合理。使用高成原來設計一件華麗的家具，對于設計師來說并不是一件困難的事情，但對宜家的設計師而言，要用有限的資源來完畢一件含有同樣功效和美觀的產品。工業(yè)設計并非設計師美學品位的炫示，而是對功效、美感以及成本的通盤考慮。宜家這種民主精神的真正核心是"與顧客結盟".宜家多次強調，它的每一種產品都體現(xiàn)了"為了大多數(shù)人"的經營理念。在宜家，新設計師進入公司后，第一項功課是理解"宜家的語言"，之后才干放手去設計。宜家進行新產品開發(fā)設計時，十分重視讓市場一線人員參加到設計過程中來，由于只有他們才更理解顧客的需求；另外，宜家的產品設計者有很大一部分直接來自零售部門，有直接和顧客打交道的經驗，比較理解顧客的需要。為了給員工強調"與顧客結盟"的民主理念，1976年，坎普拉德寫下了《一種家具商的信仰》，由此成為"宜家圣經".他多次重申；"為大多數(shù)人發(fā)明美妙生活的一部分，包含著打破地位和傳統(tǒng)的局限——成為更自由的人。要做到這一點，我們不得不與眾不同。"即使在上個世紀90年代，宜家加大向全球發(fā)展的步伐時，它也力求保持自己原汁原味的公司文化?？财绽轮苯颖磉_："宜家向來堅持自己的重要傳統(tǒng)，由于這不是瑞典文化，而是公司文化。否則，其它國家的員工就感受不到自己屬于宜家。"除了把"簡潔、美觀而價格合理"的產品帶到全球市場，宜家也把北歐式的"平等自由"精神傳輸?shù)礁鞯?。對年輕人而言，相對于產品的實用，宜家這種精神力量更具殺傷力，誰也不能無視這樣一種大趨勢：人人都渴望成為主角和支配者。三、品牌宗教在品牌方略上，宜家也是"反其道而行之".9月，《商業(yè)周刊》和Interbrand公司聯(lián)合推出的"全球最佳品牌"榜上，宜家排名42位，品牌價值為78.17億美元，而在此之前持續(xù)三年，宜家始終位居"全球最佳品牌"的前50名。而令人難以置信的是，宜家極少投資于廣告。事實上，宜家品牌的真正核心是讓顧客成為品牌傳輸者，而非硬性的廣告。就像英國一家媒體評價宜家的評語："它不僅僅是一種店，它是一種宗教；它不是在賣家具，它在為你搭起一種夢想。"宜家深諳口碑傳輸之道，并進行看似原始、拙笨，實則高效、完美的運作。宜家就是這種"品牌宗教"的"教會"，分布于全球的223個宜家商場就是散步在各處的"教堂"，宜家的員工就是這種"品牌宗教"的"神職人員"，在通過系統(tǒng)的培訓和價值熏陶后，他們把一套生活態(tài)度、價值風格傳達給"教民"——每年3億多進入宜家的顧客。為了讓更多的顧客成為宜家的品牌布道者，宜家的一種重要方略就是"銷售夢想而不是產品"，為了做到這一點，宜家不僅提供廣泛、設計精美、實用、低價的產品，并且也把產品跟公益事業(yè)進行聯(lián)姻。大概前，宜家集團開始有計劃地參加環(huán)保事宜，涉及的方面涉及：材料和產品、森林、供貨商、運輸、商場環(huán)境等?，F(xiàn)在，宜家則是率先通過"森林認證"，這是國際上流行的生態(tài)環(huán)保認證，涉及森林經營認證和產銷監(jiān)管鏈審核。宜家甚至表達不會無視童工、種族歧視等社會現(xiàn)象和使用來自原始天然森林的非法木材的問題。始終以來，宜家賴以傳輸品牌的主力就是宜家目錄冊，不少人把它比方為印刷數(shù)比《圣經》還多的冊子，事實上，它的傳輸功效堪比《圣經》。這份誕生于1951年的小冊子，帶有明顯的郵購特色。但坎普拉德逐步把它改造成了新生活的布道手冊，這些目錄上不僅僅列出產品的照片和價格，并且通過設計師的精心設計，從功效性、美觀性等方面綜合體現(xiàn)宜家產品的特點，顧客能夠從中發(fā)現(xiàn)家居布置的靈感和實用的解決方案。每年9月初，在其新的財政年度開始時，宜家都要向廣大消費者免費派送制作精美的目錄。宜家目錄冊共發(fā)行1億6千萬冊，使用25種語言，有52個版本。宜家尚有一種獨特的方略，采用"一體化品牌"模式的品牌，即擁有品牌、設計及銷售渠道。在產品品牌上，宜家把公司的2萬多個產品，分為三大系列：宜家辦公、家庭儲物、小朋友宜家。在宜家品牌的強勢支撐下，2萬多個產品均建立了自己的品牌。從SANDOMON（桑德蒙）沙發(fā)到EXPEDIT（?？伺宓希瘢粡腇AKTUM（法克圖）櫥柜到MOMENT（莫門特）餐桌；小到價值一元的香檳杯JULEN（尤倫）。但在中國，宜家也開始嘗試其它品牌方略。9月，一種名為《宜家美妙生活》的電視短片在北京和上海同時播出，這是宜家進駐中國市場四年以來初次使用電視這一媒介。歷時8分鐘的短片每集都用故事去解決一種家居生活的難題。在宜家亞太區(qū)總裁杜福延眼里，這些活動都是為了支持宜家的形象——為普通大眾發(fā)明美妙生活的每一天。杜福延稱，"我們的目的是，在街上隨便做個市場調查，問消費者：如何更加好地裝飾自己的房子？但愿他們的回答都是：宜家。讓宜家成為第一種選擇。"四、坎普拉德秘訣不可否認，讓宜家聞名遐邇的不僅僅是宜家的經營模式，更為重要的是坎普拉德管理公司的方式?？财绽碌拿卦E終究是什么？這個秘訣的核心在于，坎普拉德深信公司從未達成完美狀態(tài)，不要夸口與夸耀。不要認為任何事情都是理所固然的，必須為后來的困難時期做打算并且做準備。他的信條是：成功是成功最大的敵人。鑒于這種理念，坎普拉德設計了一種極其完善精巧的控制系統(tǒng)，設在荷蘭的雙重基金，英氏基金——宜家基金是宜家機構的后臺老板，下設英氏控股集團，兩個輔助集團進行實質運作：一種是宜家服務集團，一種是宜家內務系統(tǒng)公司。以此確保不受制于某個國家或政府，而永遠處與家族控制之中，同時享有到利益最大化。同樣重要的是，坎普拉德深諳剛柔相濟的道理，再完美的系統(tǒng)，也需要柔性的情感聯(lián)系。坎普拉德認為領導力中最重要的是"愛"，將這種情感優(yōu)勢用在員工身上，才會使整個公司成為家族的情感聯(lián)系。坎普拉德在內部最強調的經營理念就是"擁抱藝術"，見到自己喜歡的人，他會先給一種有力的擁抱，告別時，又是一種有力的擁抱。這種理念如此重要，以致于坎普拉德在考慮某些重要的職位時，總是深思熟慮這些問題：他們有那種家的感覺嗎？他們與否節(jié)儉？他們能否深刻理解為大多數(shù)人服務的用意？更為重要的是，坎普拉德但愿宜家的每一種員工都能化節(jié)儉為利潤。和普通傳統(tǒng)公司的老板不同，坎普拉德對節(jié)儉的偏好近乎偏執(zhí)。在宜家位于瑞典南部赫爾辛堡的辦公室，訪問者一眼就能看到墻上的醒目的語"Killa-Watt"（省一點）。這種近乎偏執(zhí)的節(jié)儉方略不僅形成了一種習慣，更是形成了一種工作態(tài)度和解決辦法。例如，宜家的經理到中國東北林區(qū)訪問時，他們發(fā)現(xiàn)有大量的白樺樹樹干尖堆放在林地上時，這些是林區(qū)沒用的東西，但宜家卻沒有放棄這些"無用的東西"，他們成功地將這些材料制成了各款家居?？财绽虏⒎菓{借個人魅力領導著公司，而是成功地把這種個人因子融入了宜家血脈。，坎普拉德正式退居幕后，而宜家的擴張速度絲毫不減。五、柔性公司攻勢兇猛的宜家，卻是一種強調柔性管理的公司?！罢怯捎谝思业墓芾矸绞?，使我在宜家工作了?！倍鸥Ｑ诱f，在杜看來，"宜家非常講究人性化，宜家的經理被規(guī)定尊重每一員工，大家都是平等的。大家是比較和諧的，宜家發(fā)明一種自由的環(huán)境，讓每個人都能承當責任，宜家不會說你犯了錯誤，就去處罰他，而是給員工諸多機會。"坎普拉德從創(chuàng)業(yè)開始就在宜家推行一種"公司就是家，家就是公司"的公司文化。這里面包含著兩層意思：一是他把公司當作了一種家庭，而他就是整個家庭的領袖；另一種則包含了宜家的理念"為大多數(shù)人生產他們買得起、實用、美觀并且便宜的日慣用品，也就是說讓別人輕松'安家'."即使在向全球發(fā)展時，宜家也力求保持自己原汁原味的公司文化?？财绽轮苯颖磉_："宜家向來堅持自己的重要傳統(tǒng)，由于這不是瑞典文化，而是公司文化。否則，其它國家的員工就感受布道自己屬于宜家。"為了達成原則化的經營發(fā)展模式，宜家也動用了大量的人力、物力、財力，為員工的培訓制訂了一系列流程和原則。宜家進行培訓的一種中心是將宜家的理念深植于員工心中，培養(yǎng)宏觀、彈性的思維系統(tǒng)，有效應對外在變化，如何面對困難，培養(yǎng)解決問題的能力，如何提高團體合作等。杜福延的理解是"最核心的是讓這些員工有一種令人鼓舞的任務，宜家的經理要比員工要承當更多的責任，經理有責任照顧員工，經理和員工的關系是很重要的一環(huán)。除此之外，公司還要給員工更多機會拓展工作經歷及能力，在公司內部，給你拓展的空間。因此，大家都會說，我有喜歡的工作，有較好相處的人，然后我也有好的將來，我為什么要走呢。"對顧客而言，宜家柔性的最直接體現(xiàn)就是"宜家式微笑".事實上，微笑服務不僅體現(xiàn)在笑容這種模式化的規(guī)定，而包含了柔性的價值觀：用心設計，用心服務，真誠地傾聽顧客的聲音，增進宜家的發(fā)展。這種柔性，使宜家的公司架構與流程設計含有了足夠的適應力和彈性，能根據(jù)客戶不同需求高效率地做出快速反映。但是，這種特有的宜家柔性也在遭遇挑戰(zhàn)，在這個速度更新更快的時代，不少人埋怨宜家設計速度變化的太慢，基本上一年才一變，他們則轉投另一家北歐風格家具INNOVATION的懷抱；尚有的人埋怨宜家的價格降的太慢，而轉投類似金海馬等國產家具品牌的懷抱。但我們不可無視的是宜家在柔性背后的強硬底氣。財年，宜家中國市場銷售額為10億人民幣，在宜家全球128億歐元的銷售額中，僅占1%，但在單個店面的銷售和訪客數(shù)上，宜家中國卻位居前列，這闡明宜家在中國市場還埋藏著巨大潛力。今年10月12日開業(yè)的宜家廣州店是宜家在中國的第3家店，而到，這個數(shù)字將增至10家。和眾多競爭對手相比，宜家最強的競爭力在什么地方？杜福延總結為，"第一，我們產品的系列。第二，我們展示我們產品系列的辦法。第三，我們發(fā)明出我們獨特的購物環(huán)境。諸多顧客不一定在商場買東西，但是他們就樂意來這里逛一逛。"杜福延的這種回答是溫和的。但能夠像磁石普通將顧客吸引進來逛一逛的宜家，最后但愿吸引的絕不僅僅是人流。宜家商品與其它商品的差別性重要體現(xiàn)在下列幾個方面：差別性1：1.商品差別（涉及下列4個特性）A:獨創(chuàng)性宜家家居的10000多個系列商品的設計幾乎都是擁有自主知識產權，多數(shù)商品擁有設計及技術專利，其成果就是——宜家家居擁有的商品是獨有的，是其它競爭對手所不含有的。這樣，競爭的層次和空間就錯位了，競爭原則和規(guī)則也就變成由宜家家居自己來制訂。這正應對了那句典型論斷——一流公司作原則！宜家通過獨創(chuàng)性開辟了屬于自己的原則，涉及競爭原則和審美原則！這點很了不起，其前提是必須擁有高效的創(chuàng)新管理團體及擁有國際水準的精英設計師團體！B:先進性宜家家居的商品設計理念先進、風格獨特，在有關領域始終處在引領潮流的獨特地位！這就為目光挑剔、追求潮流、數(shù)量龐大的都市中產階級提供了選擇空間。同時為其消費行為奠定了合理的需求基礎。C:豐富性10000多個系列商品的設計不停更新發(fā)明意義1：使消費者不停有新鮮感，從而能產生消費的持續(xù)性，將耐用消費品逐步變成準快速消費品；意義2：使競爭者無法成規(guī)模仿制，保持競爭