企業(yè)薪酬制度的合理性分析

企業(yè)薪酬制度的合理性分析

隨著國有企業(yè)改革的深入，改革后，國有企業(yè)面臨的另一個難題是薪酬制度改革。行政干預下的國企分配原則是“公平優(yōu)先,兼顧效率”,而改制后與市場完全接軌的企業(yè)分配原則應“效率優(yōu)先,兼顧公平”,當企業(yè)內部薪酬分配充分體現“效率優(yōu)先”時,薪酬才具有激勵作用。一、改革前，國有企業(yè)薪酬體系的主要核心收入水平偏低由于行政干預及沒有引入薪酬外部市場價位機制,國企明顯的弊病是對外沒有競爭力,重要的管理、關鍵專業(yè)技術崗位的收入水平低于勞動力市場價位,部分簡單易替代崗位的收入水平卻接近或高于市場價位,導致國企人才隊伍不穩(wěn)定,員工不該走的走了,該走的趕不走。部門內部差別越小,缺乏價值導向企業(yè)內部崗位只有部門間因效益不同而引起的收入差別,部門內部差別非常小,缺乏明確的價值導向。經營者與員工的收入結構類似,多是工資加獎金模式,形式單一,員工收入平均主義問題仍未解決。薪酬分配出現錯誤導向重復考慮積累貢獻(工作年限等)的因素,如技能工資、工齡工資、崗位工資等都與工作年限有關,而這一因素并不能反映員工實際的工作能力和勞動價值,使薪酬分配出現錯誤導向,導致工齡短而實際能力強的員工缺乏積極性。出勤率低,薪酬分配缺乏有效的考核支撐獎金主要是單位經營情況的考核結果(組織對組織),分配時主要依據的是員工的工作態(tài)度(出勤率),缺少對個人工作業(yè)績的量化考核指標,使得薪酬分配沒有有效的考核支撐,薪酬分配失去了應有的激勵效應。補償后的同比例原則例如,按勞動生產率給予報酬是一個常用的分配規(guī)則,但對超定額部分以不同的規(guī)則給予補償會有不同的效果,按遞減或同比例的規(guī)則給予補償,若想再超產,則勞動超額投入量和收入額在數量上就會失去對稱狀態(tài),勞動者必須以明顯遞增的勞動消耗才能換回與先前同量的報酬。只有按某種遞增的比例給予補償時,勞動超產的幅度才會明顯加大。激勵管理缺乏長期激勵多元化的經營管理者激勵結構沒有構建,原有國企經營者收入水平與員工的收入水平只有2～3倍的差距,對經營者的激勵嚴重不足,缺乏長期激勵。同時,經營者往往有灰色收入和較高的職位消費,不利于企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。目前,我國企業(yè)對員工的激勵形式主要是以工資收入分配為主的現金形式和以職位晉升及各種福利待遇為主的非現金激勵,比如住房、交通、通訊、保險、出差津貼等,這些非現金激勵雖名目繁多,但是沒有長期的激勵措施,導致生產要素參與收益分配的探索無章可循,對經營者和科技骨干的收入激勵明顯不足。二、崗位工資、企業(yè)薪酬制度改革第一,建立以市場為導向的薪酬管理機制,調整分配關系。新的分配制度參照外部勞動力市場價位,重點向關鍵管理、科研技術以及企業(yè)主體生產崗位傾斜,將普遍低于勞動力市場價位的關鍵管理崗位和技術人員的增資幅度提高,使其接近和超過市場價位,同時降低與市場價位接近的簡單操作服務崗位的增資幅度,拉大崗位間工資差別。通過在內部工資分配中引入勞動力價格機制,使外部勞動力價格能夠起到調節(jié)各類人員工資水平和差距的作用。第二,建立以崗位評價為核心的多元工資體系。通過工作分析,明確崗位職責和技能要求,用科學量化的評價工具對崗位進行評價,明確各崗位的價值排序。對同一崗位的工資設計較寬的區(qū)間范圍,給崗位任職者留出充分的工資發(fā)展空間;相鄰工資級別設計一定的重疊度,使業(yè)績、技能突出的低等級員工工資標準可以高于業(yè)績、技能不佳的高等級員工工資標準。工資實行以崗定薪,崗變薪變。崗位工資標準設計要以崗位差別為主兼顧能力差異。管理和專業(yè)技術人員崗位工資標準按崗位職責、技術水平確定,拉開同一職級的管理和專業(yè)技術崗位收入差距,解決管理和專業(yè)技術人員分配中的“大鍋飯”。操作服務人員崗位工資按崗位和技能要求確定,根據技能水平不同適當拉開同一崗位職工間的收入差距,充分調動操作服務崗位人員學技術、學業(yè)務的積極性。整個崗位工資體系以勝任工作崗位的能力和工作表現為價值導向,鼓勵員工不斷提高自身的專業(yè)能力和工作業(yè)績,獲得更高的報酬。第三,在堅持效率優(yōu)先分配原則的同時,兼顧員工的歷史貢獻。國有大型企業(yè)的老職工為國家和企業(yè)發(fā)展曾經發(fā)揮了重要作用,現在大部分退居輔助和服務崗位,工資分配引入市場機制后強調以崗定薪,老職工在崗位競爭中處于明顯的劣勢。為了確保薪酬制度改革的平穩(wěn)推進,進行薪酬改革時,可以設置保障工資,對于老職工,將體現職工歷史貢獻的技能工資和工齡工資合并為保障工資,充分兼顧職工的歷史貢獻;對于新職工,直接將當地最低生活水平線作為保障工資。第四,加大績效考核力度和針對性,員工工資收入直接和個人工作業(yè)績掛鉤。配套的人力資源改革是薪酬制度改革的基礎。薪酬制度改革是一個系統(tǒng)工程,沒有相應配套的人力資源制度改革,單純進行薪酬制度改革是不可能實現的。績效考核是薪酬制度改革深入、持久的保證。除保障工資和部分崗位工資外,將其他工資全部列入考核范圍,加大考核的比重。這樣可以將單位的實際經營狀況傳遞給員工,并以員工勝任工作崗位的能力和在工作中的表現為價值導向,將月度考核結果與員工收入掛鉤。第五,重視經營者激勵。企業(yè)經營者的薪酬一般由基本工資、年度獎金和長期激勵三部分組成?；竟べY穩(wěn)定在一個固定水平,而后兩者均為可變薪酬,三部分各占薪酬總額的1/3左右。換言之,在整個薪酬結構中,可變薪酬要占到2/3的比重。把可變薪酬設定為一個比較大的比例,其目的是使高管人員的收入與企業(yè)業(yè)績息息相關,而把長期激勵作為可變薪酬的重要部分,也主要是平衡收益,避免高管人員為追求短期績效而不顧公司長遠發(fā)展。第六,薪酬設計公式化。為增加薪酬制度的透明度,最大限度地減少人為因素,增加操作過程的透明性,讓員工感覺到公平合理。世界上并不存在普遍適用且絕對正確的