企業(yè)管理知識整理及簡答題型

簡答/案例分析/論述/選擇題【P4】戰(zhàn)略管理的本質(zhì)：戰(zhàn)略管理與其他管理理論如生產(chǎn)（運作）管理、市場營銷管理等區(qū)別與聯(lián)系，戰(zhàn)略管理的研究對象和目的是什么，誰來執(zhí)行戰(zhàn)略管理等問題。戰(zhàn)略管理是整合性管理理論，是企業(yè)最高層次的管理理論(P4)按照內(nèi)容所涉及的范圍和影響程度，將管理理論分成以下：管理基礎(chǔ)：指管理中帶有共性的基礎(chǔ)理論、基本原則和基本技術(shù)（包括：管理數(shù)學(xué)、管理經(jīng)濟學(xué)、管理心理學(xué)、管理原理和原則、管理組織學(xué)以及管理思想等）職能管理：指將管理基礎(chǔ)與特定的管理職能相結(jié)合，以提高組織職能部門的效率（包括：生產(chǎn)（運作）管理、市場營銷管理、財務(wù)管理、人力資源管理、研究與開發(fā)管理等）戰(zhàn)略管理：指管理理論中最高層次的管理。不僅要以管理基礎(chǔ)和職能管理為基礎(chǔ)，還融合了政治學(xué)、法學(xué)、社會學(xué)、經(jīng)濟學(xué)等方面的知識。戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員最重要的活動和技能(P5)羅伯特.卡茨將企業(yè)管理工作對管理者能力的要求劃分成：技術(shù)能力（戰(zhàn)術(shù)能力）、人際關(guān)系能力（社會能力）和思維能力（戰(zhàn)略能力）。戰(zhàn)略管理的目的是提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應(yīng)性，使企業(yè)做到可持續(xù)發(fā)展(P5-6)【P11-12】要正確認識戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵，還必須認識到：戰(zhàn)略管理是一個全過程管理，既包括戰(zhàn)略的制定與規(guī)劃，也包含著戰(zhàn)略的實施與控制。戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的，一次性管理，而是循環(huán)的、往復(fù)性的動態(tài)管理過程。在企業(yè)中，不同層次的員工擔(dān)負著戰(zhàn)略管理的不同任務(wù)。[簡答]戰(zhàn)略管理的特點（P12-14）戰(zhàn)略管理具有全局性2、戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員3、戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配置問題4、戰(zhàn)略管理從時間上來說具有長遠性5、戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素。戰(zhàn)略管理實質(zhì)上是使企業(yè)的資源和經(jīng)營活動與其外部環(huán)境匹配協(xié)調(diào)，即尋求戰(zhàn)略匹配性戰(zhàn)略管理也是以企業(yè)的資源和能力為基礎(chǔ)的，并對二者進行戰(zhàn)略延伸，創(chuàng)造企業(yè)發(fā)展的機會或更充分地利用機會?！綪15-18】戰(zhàn)略管理過程三要素：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施。(戰(zhàn)略管理是一個動態(tài)的、循環(huán)往復(fù)的、不間斷的過程)1、戰(zhàn)略分析—了解組織所處的環(huán)境和相對競爭地位；（一般包括企業(yè)外部環(huán)境分析和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境或條件分析兩個方面）2、戰(zhàn)略選擇及評價—涉及對行為過程的模擬、評價和選擇；3、戰(zhàn)略實施與控制—采取怎樣的措施使戰(zhàn)略發(fā)揮作用【P9】企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的演進過程：長期規(guī)劃理論、戰(zhàn)略規(guī)劃理論、戰(zhàn)略管理理論【P18-20】戰(zhàn)略管理系統(tǒng)三種模式：企業(yè)家模式、適應(yīng)性模式、計劃性模式【P20-21】簡述企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)設(shè)計的模式？自上而下的模式、自下而上的模式、上下結(jié)合的模式、小組設(shè)計模式?！綪22】戰(zhàn)略管理者的構(gòu)成：企業(yè)的董事會、高層管理者（最重要）、中層管理者、戰(zhàn)略管理部門、非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)智囊團?！綪35】戰(zhàn)略的本質(zhì)是企業(yè)通過在不斷變化的環(huán)境中調(diào)整資源配置而使企業(yè)取得競爭優(yōu)勢，涉及一個企業(yè)長期的發(fā)展方向和經(jīng)營范圍。從不同角度對戰(zhàn)略的理解也不同，戰(zhàn)略可以是一種行為之前的計劃；戰(zhàn)略可以是戰(zhàn)勝競爭對手的一種計謀；戰(zhàn)略可以是一系列決策和行動所體現(xiàn)出的一種模式；戰(zhàn)略可以理解為企業(yè)面對復(fù)雜環(huán)境對自己的一種定位；戰(zhàn)略還可以是一種思維活動，是一種為企業(yè)人員所共享的價值體系?！竞喆稹亢喪銎髽I(yè)戰(zhàn)略的要素。答：①經(jīng)營范圍②企業(yè)的資源配置③競爭優(yōu)勢④協(xié)同作用【P30】企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)可劃分為哪三個層次？答：（1）公司戰(zhàn)略（2）經(jīng)營（事業(yè)部）戰(zhàn)略（3）職能戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略的基本內(nèi)容：①“應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)”即從公司全局出發(fā)，根據(jù)外部環(huán)境的變化及企業(yè)的內(nèi)部條件，確定企業(yè)的使命與任務(wù)、產(chǎn)品與市場領(lǐng)域②“怎樣管理這些業(yè)務(wù)”即從企業(yè)不同的戰(zhàn)略事業(yè)單位之間如何分配資源及采取何種成長方向等，以實現(xiàn)公司整體的戰(zhàn)略意圖。公司戰(zhàn)略：又稱總體戰(zhàn)略，是一個企業(yè)的整體戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制一切行為的最高行動綱領(lǐng)。經(jīng)營范圍和資源配置是總體戰(zhàn)略中最重要的兩個要素;傾向于價值取向，以抽象概念為基礎(chǔ)，與事業(yè)部戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的制定及實施相比不甚具體。此外還具有：有很大的風(fēng)險性、成本高、預(yù)期收益也大、需要時間長、要求有較大的靈活性和大量外部資源的輸入。（這些特點由公司戰(zhàn)略的決策具有意義深遠性、未來性和革新性的本質(zhì)特征所決定）制定者一般是公司的最高管理者或公司總部。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的基本內(nèi)容：①在確定的經(jīng)營業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)，企業(yè)如何展開經(jīng)營活動；②在一個具體的、可識別的市場上，企業(yè)如何構(gòu)建持續(xù)優(yōu)勢等問題。資源配置和競爭優(yōu)勢是經(jīng)營單位戰(zhàn)略的兩個重要因素；特點介于公司戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略之間。制定者和實施者不是公司總部，而是具有明確市場或競爭對手的戰(zhàn)略經(jīng)營單位。職能層戰(zhàn)略的基本內(nèi)容：某職能的相關(guān)部門如何卓有成效地開展工作的問題，重點是提高企業(yè)資源的利用效率，使企業(yè)資源的利用效率最大化。協(xié)同作用是職能戰(zhàn)略的重要因素。其目的是有效地利用企業(yè)的資源、流程和人員來實現(xiàn)公司和事業(yè)部門的戰(zhàn)略。主要涉及具有作業(yè)性取向和可操作性的問題，所涉及的決策問題的時間跨度比較短。由于已有資源，因此職能戰(zhàn)略決策風(fēng)險小、所需代價（成本）不高、所涉及的活動在公司范圍內(nèi)不需要很大的協(xié)調(diào)性。職能戰(zhàn)略是為貫徹、實施和支持公司戰(zhàn)略與事業(yè)部戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略?！綪35】企業(yè)戰(zhàn)略管理一般分為三個層次：公司層面的戰(zhàn)略關(guān)注的是企業(yè)的整體目標和活動范圍；經(jīng)營單位的戰(zhàn)略（也稱競爭戰(zhàn)略）關(guān)注的是如何在市場競爭中取勝；職能戰(zhàn)略則關(guān)注如何有效地組織資源、流程和人員以實現(xiàn)公司層面和經(jīng)營層面的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理的基本任務(wù)：確定擬做什么。擬做是對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的可做、該做、能做、想做、敢做等進行綜合考慮、有機平衡的結(jié)果。戰(zhàn)略管理的五項任務(wù)戰(zhàn)略管理過程，主要是指戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施的過程，主要包括五項相互聯(lián)系的管理任務(wù)：

1，提出公司的戰(zhàn)略展望，指明公司的未來業(yè)務(wù)和公司前進的目的地，從而為公司提出一個長期的發(fā)展方向，清晰的描繪公司將竭盡全力所要進入的事業(yè)，使整個組織對一切行動又一種目標感。

2，建立目標體系，將公司的戰(zhàn)略展望轉(zhuǎn)換成公司要達到的具體業(yè)績標準。

3，制定戰(zhàn)略、達到期望的效果。

4，高效、有效的實施和執(zhí)行選擇的公司戰(zhàn)略。

5，評價公司的經(jīng)營業(yè)績，采取完整性措施，參照實際的經(jīng)營事實、變化的經(jīng)營環(huán)境、新的思維和新的機會，調(diào)整公司的戰(zhàn)略展望、公司的長期發(fā)展方向、公司的目標體系、公司的戰(zhàn)略以及公司戰(zhàn)略的執(zhí)行。【P50】外部環(huán)境的特點：唯一性、變化性、復(fù)雜性【P50】對外部環(huán)境分析的目的：找出外部環(huán)境為企業(yè)所提供的可以利用的發(fā)展機會以及外部環(huán)境對企業(yè)發(fā)展所構(gòu)成的威脅，并以此作為制定戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據(jù)和限制的條件?！綪52】宏觀環(huán)境因素：政治-法律因素、經(jīng)濟因素、社會-人文因素和技術(shù)因素特征：不可控制性、非歧視性、非持久性、有規(guī)律性【P53】產(chǎn)業(yè)集聚為一個區(qū)域所帶來的競爭性主要表現(xiàn)：①外部經(jīng)濟效應(yīng)②空間交易成本的節(jié)約③學(xué)習(xí)與創(chuàng)新效應(yīng)。【P55】人口統(tǒng)計特征：是社會環(huán)境中的另一重要因素，包括人口數(shù)量、人口密度、年齡結(jié)構(gòu)的分布及其增長、地區(qū)分布、民族構(gòu)成、職業(yè)構(gòu)成、宗教信仰構(gòu)成、家庭規(guī)模、家庭壽命周期的構(gòu)成及發(fā)展趨勢、收入水平、教育程度等?！綪55】技術(shù)力量主要從兩方面影響企業(yè)戰(zhàn)略的選擇：①技術(shù)革新為企業(yè)創(chuàng)造了機遇②新技術(shù)的出現(xiàn)也使企業(yè)面臨著挑戰(zhàn)【簡答】企業(yè)外部環(huán)境分析主要有幾個層面？答：宏觀環(huán)境分析：（1）政治法律環(huán)境（2）經(jīng)濟環(huán)境（3）社會文化環(huán)境（4）技術(shù)環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析：（1）產(chǎn)業(yè)的主要經(jīng)濟特征分析（2）產(chǎn)業(yè)的市場結(jié)構(gòu)分析（3）產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體分析（4）對本企業(yè)最近和最主要的競爭對手進行分析【P56】宏觀環(huán)境分析中的關(guān)鍵要素包括：政治和法律因素(Political)、經(jīng)濟因素(Economical)、社會和文化因素(Social)、技術(shù)因素(Technological)這四個因素的英文第一個字母組合起來是PEST，所以宏觀環(huán)境分析也被稱為PEST分析。可用這種方法客觀地分析企業(yè)所處的外部環(huán)境，強調(diào)對企業(yè)組織產(chǎn)生影響的關(guān)鍵因素，并識別企業(yè)組織所面臨的機會及威脅?！景咐治觥勘＝∑沸袠I(yè)PEST分析（1）從政治法律角度看，政府主管部門的更迭帶來保健品行業(yè)新變化（2）從經(jīng)濟角度看，市場競爭日益激烈（3）從社會的角度看，保健品市場前景可觀（4）從技術(shù)角度看，保健品行業(yè)研發(fā)，生產(chǎn)和銷售發(fā)生了全新變化【P56】產(chǎn)業(yè)競爭性分析：邁克爾.波特五力模型中五種力量內(nèi)容——潛在的行業(yè)新進入者、替代品的威脅、購買商討價還價的能力、供應(yīng)商討價還價的能力、現(xiàn)有競爭者之間的競爭。行業(yè)新進入者的威脅：①導(dǎo)致行業(yè)的獲利能力下降：A新加入者進入行業(yè)，會帶來生產(chǎn)能力的擴大，帶來對市場占有率的要求，必然引起與現(xiàn)有企業(yè)進行激烈競爭，使產(chǎn)品價格下降；B新加入者要獲得資源進行生產(chǎn)，從而有可能使行業(yè)生產(chǎn)成本升高。②新加入者威脅的狀況取決于進入障礙和原有企業(yè)的反擊程度。【簡答】決定進入障礙的大小的主要因素：規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異優(yōu)勢、資金需求、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道、與規(guī)模經(jīng)濟無關(guān)的成本優(yōu)勢?，F(xiàn)有競爭者之間的競爭程度：下列情況下，現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭會變得激烈化：①有眾多或勢均力敵的競爭者；②行業(yè)增長緩慢；③行業(yè)具有非常高的固定成不或庫存成本；④行業(yè)的產(chǎn)品沒有差別或沒有行業(yè)轉(zhuǎn)換成本；⑤行業(yè)中的總體生產(chǎn)規(guī)模和能力大幅度提高；⑥競爭者在戰(zhàn)略、目標以及組織形式等方面千差萬別；⑦行業(yè)對企業(yè)的興衰至關(guān)重要；⑧退出行業(yè)的障礙很大。替代產(chǎn)品的威脅：下述替代品應(yīng)引起行業(yè)的注意：替代產(chǎn)品在價格和性能上優(yōu)于該行業(yè)的產(chǎn)品；替代產(chǎn)品產(chǎn)自高收益率的行業(yè)。購買商討價還價的能力：下列情況購買商有較強的討價還價能力：①購買商相對集中并且大量購買；②購買的產(chǎn)品占購買商全部費用或全部購買量中很大的比重；③從該行業(yè)購買的產(chǎn)品屬標準化或無差別的產(chǎn)品；④購買商的行業(yè)轉(zhuǎn)換成本低；⑤購買商的利潤很低；⑥購買商有采用后向一體化對銷售者構(gòu)成威脅的傾向，他們寧愿自己生產(chǎn)而不去購買；⑦銷售者的產(chǎn)品對購買商的產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)無關(guān)緊要；⑧購買商掌握供應(yīng)商的充分信息。供應(yīng)商討價還價的能力：供應(yīng)商的威脅手段：提供供應(yīng)價格；降低供應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，從而使下游行業(yè)利潤下降。下列情況供應(yīng)商有較強的討價還價能力：①供應(yīng)行業(yè)由幾家公司開展，其集中化程度高于購買商行業(yè)的集中程度；②供應(yīng)商無需與替代產(chǎn)品進行競爭；③對供應(yīng)商來說，所供應(yīng)的行業(yè)無關(guān)緊要；④對買主來說，供應(yīng)商的產(chǎn)品是很重要的生產(chǎn)投入要素；⑤供應(yīng)商的產(chǎn)品是有差別的，并且使購買者具有很高的轉(zhuǎn)換成本；⑥供應(yīng)商對買主行業(yè)來說構(gòu)成很大的前向一體化的威脅?！綪75】企業(yè)所面臨的一個直接的和微觀的外部環(huán)境是企業(yè)所在的產(chǎn)品。一個產(chǎn)業(yè)中的競爭遠不止在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量，即潛在的行業(yè)新進入者、替代品的威脅、購買商討價還價的能力、供應(yīng)商討價還價的能力、現(xiàn)有競爭者之間的競爭。上述五種基本力量的角斗決定著產(chǎn)業(yè)競爭的激烈程度?！菊撌觥吭囌撘援a(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論主要觀點、貢獻與不足觀點：波特—企業(yè)盈利能力取決于其選擇何種競爭戰(zhàn)略，而競爭戰(zhàn)略的選擇應(yīng)基于以下兩點考慮：1、選擇有吸引力的、高潛在利潤的產(chǎn)業(yè)。2、在已選擇的產(chǎn)業(yè)中確定自己優(yōu)勢的競爭地位。而它來源于五方面競爭力量——進入威脅、替代威脅、現(xiàn)有競爭對手的競爭以及客戶和供應(yīng)商討價還價的能力——所形成的競爭模型，認為產(chǎn)業(yè)的吸引力、潛在利潤是源于這五個方面的壓力所產(chǎn)生的相互作用的結(jié)果。提出了贏得競爭優(yōu)勢的三種通用戰(zhàn)略：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、標新立異戰(zhàn)略和目標集聚戰(zhàn)略。從企業(yè)的內(nèi)在環(huán)境出發(fā)，提出以價值鏈為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略分析模型，試圖彌補原有理論的不足。貢獻：1產(chǎn)業(yè)組織理論的觀點認為產(chǎn)業(yè)組織比一般性的經(jīng)濟、社會因素更能影響企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。2強調(diào)了市場結(jié)構(gòu)對企業(yè)經(jīng)營績效的影響，指出了行業(yè)的選擇是企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵。3波特的競爭戰(zhàn)略理論的一個重大貢獻是他將企業(yè)戰(zhàn)略理論動態(tài)化，突出了在競爭戰(zhàn)略的制定過程中要考慮競爭對手的反應(yīng)。4強調(diào)從降低成本和差異化兩方面贏得競爭優(yōu)勢。局限性：波特的五力模型在分析企業(yè)所面臨的外部環(huán)境時是有效的，但它也存在著局限性，具體包括：1該分析模型基本上是靜態(tài)的。2該模型能夠確定行業(yè)的盈利能力，但是對于非營利機構(gòu)，有關(guān)獲利能力的假設(shè)可能是錯誤的。3該模型基于這樣的假設(shè)：即一旦進行了這種分析，企業(yè)就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來處理分析結(jié)果。但這只是一種理想的方式。4該模型假設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個行業(yè)(包括所有潛在的進入者和替代產(chǎn)品)的信息，但這一假設(shè)在現(xiàn)實中并不存在。對于任何企業(yè)來講，在制定戰(zhàn)略時掌握整個行業(yè)的信息既不可能也無必要。5該模型低估了企業(yè)與供應(yīng)商、客戶或分銷商、合資企業(yè)之間可能建立長期合作關(guān)系以消除替代產(chǎn)品的威脅的可能性。在現(xiàn)實的商業(yè)世界中，同行之間、企業(yè)與上下游企業(yè)之間不一定完全是你死我活的關(guān)系。強強聯(lián)手，或強弱聯(lián)手，有時可以創(chuàng)造更大的價值?！綪64】戰(zhàn)略集團間競爭的激烈程度的決定因素：①戰(zhàn)略集團間的市場相互牽連程度；②戰(zhàn)略集團數(shù)量以及它們的相對規(guī)模；③戰(zhàn)略集團建立的產(chǎn)品差別化；④各集團戰(zhàn)略的差異。【P65】對競爭對手的分析有四種診斷要素：競爭對手的長遠目標、競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略、競爭對手的假設(shè)和競爭對手的能力。（P69競爭對手的能力包括：核心能力、增長能力、快速反擊能力、適應(yīng)變化的能力和持久力）【P75】競爭對手是一個企業(yè)經(jīng)營行為最直接的影響者，因此，要了解競爭對手的長遠目標、競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略、競爭對手對產(chǎn)業(yè)環(huán)境的判斷、競爭對手的資源和能力等。簡述行業(yè)內(nèi)“好”的競爭者具有的基本特征答：①有信用和活力;②有明顯的自知性;③通曉規(guī)則;④有現(xiàn)實的假設(shè)l⑤有改善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略;⑥有可協(xié)調(diào)的目標現(xiàn)有競爭者之間采用的競爭手段主要有哪些？答：價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、引進產(chǎn)品以及增加對消費者的服務(wù)和保修等【P70】市場信號：基本功能——真實和虛假。常用的市場信號：提前預(yù)告、事后宣告、同一產(chǎn)業(yè)競爭者的公開討論、競爭者討論和解釋自身的行為、競爭者的戰(zhàn)略與其可能采取的戰(zhàn)略相比較、戰(zhàn)略變更的最初執(zhí)行方式、偏離過去的目標、偏離產(chǎn)業(yè)慣例、交叉回避、格斗商標、秘密反不正當(dāng)競爭行為訴訟?！綪75】市場信號是競爭對手意圖、動機、目標或內(nèi)部情況的外在表現(xiàn)，是為了了解競爭對手的一個重要方面。一些市場信號是真實的，而有些市場信號是虛假的，用于迷惑對手。行業(yè)生命周期：是指產(chǎn)業(yè)從出現(xiàn)到完全退出社會經(jīng)濟活動所經(jīng)歷的時間。是一個從萌芽階段開始，經(jīng)過成長、震蕩和成熟階段，最后進入到衰退階段所經(jīng)歷的時間。行業(yè)生命周期：大多數(shù)行業(yè)會經(jīng)過一個起步期、成長期、成熟期和衰退期，制定企業(yè)戰(zhàn)略時，行業(yè)所處的生命周期屬于哪個階段是非常重要的考慮因素。判斷企業(yè)所處生命周期階段的指標有市場份額、需求增長率、產(chǎn)品品種和競爭者數(shù)量等。判斷標志：市場增長率（10%）、需求供給率、產(chǎn)品品種、競爭者數(shù)量、進入退出壁壘、技術(shù)變革、用戶購買時間、購買行為。萌芽（新興）產(chǎn)業(yè)：咨詢行業(yè)、咨詢公司、咨詢報告市場增長率<10%成長產(chǎn)業(yè)（汽車）：顧客逐漸熟悉產(chǎn)品、產(chǎn)品需求上升、產(chǎn)品價格快速下降、進入壁壘不高、市場增長率>10%甚至20%震蕩產(chǎn)業(yè)（飼料）：需求增速下降、產(chǎn)業(yè)競爭加劇、開始爆發(fā)價格戰(zhàn)（有些行業(yè)無震蕩期）成熟產(chǎn)業(yè)（家電）：增長緩慢或無、進入壁壘提升、致力于建立品牌忠誠衰退產(chǎn)業(yè)（VCD/DVD）:需求增長為負、產(chǎn)能過剩導(dǎo)致競爭進一步加劇產(chǎn)業(yè)成功關(guān)鍵因素：是指影響行業(yè)中各個公司能否取得成功的關(guān)鍵因素，包括產(chǎn)品與服務(wù)屬性、資源要求、競爭能力、特點戰(zhàn)略等。產(chǎn)業(yè)變革驅(qū)動因素：是指那些改變整個產(chǎn)業(yè)及競爭環(huán)境的主要原因及因素。①行業(yè)長期增長率的變化②產(chǎn)業(yè)買主及買主的產(chǎn)品使用方式的變化③產(chǎn)品革新④技術(shù)變革⑤營銷革新⑥大廠商的進入或退出⑦技術(shù)訣竅的擴散⑧行業(yè)的日益全球化⑨成本和效率的變化⑩消費者偏好的變化⑾管理當(dāng)局的影響力和政府政策的變化⑿社會關(guān)注點、態(tài)度和生活方式的變化⒀不確定性和商業(yè)風(fēng)險的降低?！綪85】企業(yè)資源的分類：按是否容易辨識和評估劃分：有形資源與無形資源。（與有形資源相比，無形資源更具潛力。）按維持競爭優(yōu)勢可持續(xù)性的不同劃分：①短周期資源（容易被模仿的技術(shù)、一定的市場知名度）②標準周期資源（大規(guī)模標準生產(chǎn)、達到有效生產(chǎn)的過程）③長周期資源（專利、品牌；強有力的保護屏障）按暫時性的或可否及時調(diào)整劃分：流量資源和存量資源。（流量資源是暫時性的，可以及時調(diào)整；存量資源則是經(jīng)過漫長時間積累而形成的，對企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的形成作用很大。）【P87】企業(yè)資源分析旨在確定企業(yè)資源狀況、企業(yè)在資源上表現(xiàn)出的優(yōu)勢和劣勢以及相對未來戰(zhàn)略目標存在的資源缺口等。企業(yè)資源的分析過程:（關(guān)鍵是確定企業(yè)的資源強勢和弱勢）①分析現(xiàn)有資源：是為了確定企業(yè)目前擁有的資源量和可能獲得的資源量；包括有形資源的分析和無形資源的分析。（資源清單：管理者和管理組織資源、企業(yè)員工資源、市場和營銷資源、財務(wù)資源、生產(chǎn)資源、設(shè)備和設(shè)施資源、組織資源、企業(yè)形象資源。）②分析資源的利用情況③分析資源的應(yīng)變力④進行資源的平衡分析（四方面的平衡分析：業(yè)務(wù)平衡分析、現(xiàn)金平衡分析、高級管理者資源平衡分析和戰(zhàn)略平衡分析。）資源強勢是形成企業(yè)核心力量的重要基礎(chǔ)，表現(xiàn)為：重要的專門技能（低成本制造訣竅、獨特的廣告和促銷訣竅）、寶貴的人流資源（經(jīng)驗豐富、能力強大的勞動力；積極上進、學(xué)習(xí)能力強的員工隊伍；關(guān)鍵領(lǐng)域的特殊人才）、寶貴的組織資源（高質(zhì)量的計劃體系和控制體系）、寶貴的無形資源（品牌形象、企業(yè)聲譽、員工忠誠度、積極的工作環(huán)境和強大的企業(yè)文化）、寶貴的技術(shù)資源（短周期的新產(chǎn)品開發(fā)和上市、大量的專利和專有技術(shù)。）資源弱勢：制約企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成，限制企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展空間，表現(xiàn)為：缺乏有重要意義的技能和專門技術(shù)；缺乏有重要競爭意義的有形資源、人力資源、組織資源、無形資源?！綪90】企業(yè)能力分析：企業(yè)能力是指整合企業(yè)資源，使價值不斷增加的技能。財務(wù)能力分析：（方法—財務(wù)比率分析，財務(wù)比率分析評價體系由五大類指標構(gòu)成：收益性、安全性、流動性、成長性和生產(chǎn)性指標—計算后并畫出雷達圖）*雷達圖：可以清楚、直觀地反映財務(wù)及經(jīng)營管理的優(yōu)勢和劣勢。當(dāng)指標值處于標準線（中間圓）以內(nèi)時，說明該指標低于同行平均水平，需要查找原因加以改進；若接近最小圓或處于其內(nèi)，說明該指標處于極差的狀態(tài)，是企業(yè)經(jīng)營的危險狀態(tài)，應(yīng)重點加以分析改進；若處于標準線外側(cè)，說明該指標處于較理想的狀態(tài)，是企業(yè)的優(yōu)勢所在，應(yīng)及時總結(jié)以便鞏固和發(fā)揚。營銷能力分析：產(chǎn)品競爭能力分析：產(chǎn)品市場地位分析、產(chǎn)品收益性分析、產(chǎn)品成長性分析、產(chǎn)品競爭性分析、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)性分析銷售活動能力分析:銷售組織分析（銷售組織機構(gòu)、銷售人員素質(zhì)和銷售管理）、銷售績效分析（分析計劃完成率、地區(qū)發(fā)展?fàn)顩r以及銷售活動效率等）、銷售渠道分析（銷售渠道結(jié)構(gòu)、評價中間商和銷售渠道管理分析）、銷售活動分析。新產(chǎn)品開發(fā)能力分析市場決策能力分析生產(chǎn)管理能力分析：五方面——生產(chǎn)過程分析、生產(chǎn)能力分析、庫存分析、勞動力分析和質(zhì)量分析。組織效能分析：從多角度進行——①從分析組織任務(wù)分解入手②從分析崗位責(zé)任制、職責(zé)權(quán)限對等性入手③從分析管理體制入手④從分析組織結(jié)構(gòu)入手⑤從分析管理層次和管理幅度入手⑥從分析人員入手企業(yè)文化分析：①企業(yè)文化現(xiàn)狀分析②企業(yè)文化建設(shè)過程分析③企業(yè)文化特色分析④企業(yè)文化與戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略及內(nèi)外環(huán)境的一致性分析⑤企業(yè)文化形成機制分析?！綪101】企業(yè)核心能力分析：普拉哈拉德和哈默的定義：核心能力是組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識。從本質(zhì)上來講，核心能力就是企業(yè)發(fā)展獨特技術(shù)、開發(fā)獨特產(chǎn)品和創(chuàng)造獨特營銷手段的能力。三個明顯特征：①能夠為用戶帶來巨大的價值；②能夠支撐多種核心產(chǎn)品；③競爭者難以復(fù)制或模仿?！綪102】企業(yè)核心能力的判斷標準：（四個具體標準）①有價值的能力；②獨特的能力；③難以模仿的能力；④不可替代的能力。簡述企業(yè)核心能力的判斷標準：（1）有價值的能力。是指核心能力具備為顧客創(chuàng)造顧客所重視的價值的能力。（2）獨特的能力。是指那些現(xiàn)有和潛在競爭對手極少能擁有的能力。（3）難于模仿的能力。是指其他企業(yè)不能輕易模仿建立的能力。（4）不可替代的能力?！綪104】企業(yè)核心能力分析的內(nèi)容：主營業(yè)務(wù)分析：在分析中企業(yè)可以運用主營領(lǐng)域明確程度、主營領(lǐng)域市場占有率及其行業(yè)排名、主營領(lǐng)域收益占總收益的份額、主營市場前景預(yù)測等指標和方法對主營業(yè)務(wù)進行具體評價。核心產(chǎn)品分析：①包括企業(yè)是否有明確的核心產(chǎn)品、核心產(chǎn)品的銷售現(xiàn)狀、競爭地位、市場前景、產(chǎn)品的差異性和延展性、擴大虛擬份額的可能性耐心和具體思路等。②具體指標和方法：核心產(chǎn)品的市場份額、知名度、美譽度、行業(yè)延展度、銷售收入增長速度及未來市場前景預(yù)測等。核心能力分析（核心能力具有動態(tài)性）培育核心能力的方法：①外部購買（實質(zhì)是外部核心能力的內(nèi)部化，具體方式有購買技術(shù)與專有知識、購并擁有這種核心技能的企業(yè)）；②組成戰(zhàn)略聯(lián)盟實現(xiàn)企業(yè)間資源共享，降低研發(fā)成本，相互獲得彼此的特定技術(shù)、資源和技能，以實現(xiàn)核心能力的快速發(fā)展，但在結(jié)盟過程中還必須注意對自己核心技術(shù)的保護，以防培養(yǎng)出潛在的競爭對手③通過企業(yè)自身力量發(fā)展核心能力。管理工作：①辨別現(xiàn)有的核心能力；②制定獲取核心能力的計劃；③培育核心能力；④部署、擴散核心能力；⑤保護并保持核心能力的領(lǐng)先地位。運用的方法：核心能力矩陣的分析法——①填補空白；②十年后領(lǐng)先；③過時的專長；④空白領(lǐng)域；⑤大商機?！綪120】企業(yè)能力是指整合企業(yè)資源，使價值不斷增加的能力。企業(yè)只有擁有了核心能力，才能夠具有競爭優(yōu)勢，核心能力是企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的源泉。是有價值的、獨一無二的、難于被模仿的、不可替代的企業(yè)能力才是企業(yè)的核心能力。核心競爭力的內(nèi)涵及其特點。核心競爭力，又稱核心能力，是指公司在激烈的市場競爭中逐漸形成的“獨一無二”、“與眾不同”和“難以模仿”的競爭優(yōu)勢。這種優(yōu)勢是公司綜合素質(zhì)和發(fā)展?jié)摿Φ募畜w現(xiàn)，是公司區(qū)別于競爭對手融知識與資產(chǎn)為一體的文化體現(xiàn)。其特點有：（1）價值優(yōu)越性；（2）資源集中性（3）異質(zhì)性（4）難模仿性（5）不易交易性（6）延伸性（7）長期性【P107】企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法：1）標桿比較法歷史比較法：對企業(yè)的當(dāng)前業(yè)績與前幾年的業(yè)績進行比較行業(yè)標準比較法：根據(jù)一系列公認的或議定的行業(yè)業(yè)績標準，將企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)與同行業(yè)中的其他企業(yè)業(yè)績進行比較最佳表現(xiàn)比較法：企業(yè)在更廣泛的范圍內(nèi)尋找一切能夠找到的最佳做法來進行比較【P120】為了超越競爭對手，企業(yè)可以使用標桿比較法來了解企業(yè)所應(yīng)該達到的業(yè)績標準，但是使用標桿比較法不應(yīng)只在局部或狹隘的范圍內(nèi)。經(jīng)驗效益：①企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)的過程中，隨著累積產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本下降。②經(jīng)驗效益的來源：勞動效率的提高；勞動分工與重新設(shè)計工作方法；新的生產(chǎn)工藝；生產(chǎn)設(shè)備效率的提高；產(chǎn)品的標準化和產(chǎn)品的重新設(shè)計；有效地利用資源③戰(zhàn)略意義：a.如果企業(yè)與競爭對手在起點成本和學(xué)習(xí)率上相同，則企業(yè)只有靠增加經(jīng)驗，即多生產(chǎn)、多銷售，才能使單位產(chǎn)品成本較競爭對手降低得更多。b.在具有與競爭對手相同學(xué)習(xí)率的情況下，企業(yè)除增加經(jīng)驗(累積產(chǎn)量)外，還可以不同的產(chǎn)品成本起點進入競爭。C,加快學(xué)習(xí)過程，總結(jié)前人生產(chǎn)操作經(jīng)驗，使企業(yè)具有較低的學(xué)習(xí)率來參與競爭。經(jīng)驗效益的來源有哪些？（1）勞動效率的提高。（2）、勞動分工與重新設(shè)計工作方法。（3）、新的生產(chǎn)工藝。（4）、生產(chǎn)設(shè)備效率的提高。（5）產(chǎn)品的標準化和產(chǎn)品的重新設(shè)計。（6）有效地利用資源。何為經(jīng)驗效益及其所揭示的戰(zhàn)略意義是什么？經(jīng)驗效益是指企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)的過程中，隨著累積產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)單位的成本下降。經(jīng)驗效益所揭示的戰(zhàn)略意義是，隨著經(jīng)驗的增加，單位成本下降。因此對于有經(jīng)驗效益產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)來說，追求經(jīng)驗為基礎(chǔ)的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是一條可取的競爭戰(zhàn)略。一方面，較低的產(chǎn)品成本使企業(yè)獲得高于行業(yè)平均的收益；另一方面，在價格競爭戰(zhàn)中企業(yè)可降低產(chǎn)品售價，掌握競爭中企業(yè)可降低產(chǎn)品售價，掌握競爭中的主動權(quán)。[P113]價值鏈分析法(波特提出)價值鏈即企業(yè)所從事的各種活動——設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)運以及支持性活動的集合體。【P120】創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)的價值不僅在于制造或生產(chǎn)的環(huán)節(jié)，也取決于企業(yè)之外的活動，即價值鏈上的活動。因此，企業(yè)需要具備管理價值鏈各項活動之間聯(lián)接的能力。價值活動：基本活動和支持性活動。基本活動涉及生產(chǎn)實體的產(chǎn)品、銷售產(chǎn)品給購買者以及提供售后服務(wù)等活動。支持性活動是通過提供生產(chǎn)要素投入、技術(shù)、人力資源以及公司范圍內(nèi)的各種職能等，來支持企業(yè)的基本活動。①基本活動要素：進料后勤、生產(chǎn)、發(fā)貨后勤、銷售、服務(wù)②支持性活動要素：采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施【P120】SWOT分析方法將環(huán)境中所存在的機會和威脅，與企業(yè)本身所具有的優(yōu)勢和劣勢相互匹配起來，企業(yè)戰(zhàn)略就是利用環(huán)境中的機會發(fā)揮出企業(yè)的自身優(yōu)勢，同時避開環(huán)境中所存在的威脅，減低企業(yè)自身的劣勢?！綪117】SWOT分析法（也稱TOWS分析法、道斯矩陣）即態(tài)勢分析法，韋里克提出，經(jīng)常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、競爭對手分析等場合。包括分析企業(yè)的優(yōu)勢（S）、劣勢（W）、機會（O）和威脅（T）。因此，SWOT分析實際上是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。怎樣用SWOT進行綜合分析？答：SWOT矩陣能使公司把面臨的外部機會和威脅與公司內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢相匹配，得到四類可能的戰(zhàn)略選擇。SO戰(zhàn)略通過思考利用公司優(yōu)勢抓住機會的途徑產(chǎn)生；ST戰(zhàn)略考慮利用公司優(yōu)勢躲避威脅的途徑；WO戰(zhàn)略力圖通過克服弱點利用機會；WT戰(zhàn)略基本上是防守性的，主要是為了使劣勢最小化以便規(guī)避威脅。進行SWOT分析，需要經(jīng)過哪些步驟？（1）進行企業(yè)外部環(huán)境分析，列出對于企業(yè)來說外部環(huán)境中存在的發(fā)展機會（O）和威脅（T）。（2）進行企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析，列出企業(yè)目前所具有的長處（S）和弱點（W）。（3）繪制SWOT矩陣。（4）進行組合分析。VRIO框架杰伊·巴尼以資源基礎(chǔ)理論為依據(jù)，建立了一個實用的內(nèi)部分析框架——VRIO框架。VRIO框架針對企業(yè)所擁有的某種資源或能力，提出四個問題，這四個問題的答案決定了該資源或能力是不是企業(yè)的核心能力。【P133】企業(yè)社會責(zé)任1、根據(jù)利益相關(guān)者與企業(yè)利益關(guān)系的緊密程度，一般將這些利益相關(guān)者分為兩大類：1）企業(yè)內(nèi)部利益相關(guān)者，即股東和雇員；2）企業(yè)外部利益相關(guān)者，即顧客、供應(yīng)商、政府、競爭者、當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)和普通公眾等。2、企業(yè)對利益相關(guān)者的社會責(zé)任包括：企業(yè)對員工的責(zé)任；企業(yè)對顧客或消費者的責(zé)任；企業(yè)對環(huán)境、資源的保護和合理利用的責(zé)任；企業(yè)對社區(qū)的責(zé)任；企業(yè)對社會福利和社會公益事業(yè)的責(zé)任。【P135】企業(yè)使命，就是企業(yè)在社會進步和社會經(jīng)濟發(fā)展中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。在制定戰(zhàn)略之前，必須先確定企業(yè)的使命；此外，確定企業(yè)使命也是制定企業(yè)戰(zhàn)略目標的前提，是戰(zhàn)略方案制定和選擇的依據(jù)，是分配企業(yè)資源的基礎(chǔ)。包括兩方面——企業(yè)哲學(xué)和企業(yè)宗旨。決定企業(yè)使命的因素有哪些？答：股東，雇員，顧客，供應(yīng)商，競爭者，政府，當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)，普通公眾。企業(yè)外部環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部條件和能力、戰(zhàn)略、戰(zhàn)略目標之間有何種互動關(guān)系？答：根據(jù)環(huán)境、戰(zhàn)略與能力三者的關(guān)系，當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時，為了適應(yīng)這種變化，企業(yè)必須改變戰(zhàn)略，制定出適應(yīng)新環(huán)境的新戰(zhàn)略。同樣，戰(zhàn)略改變了，企業(yè)的能力也須隨著變化，使企業(yè)能力能夠符合戰(zhàn)略的要求，保證戰(zhàn)略的實施。企業(yè)哲學(xué)：①主要內(nèi)容：由處理企業(yè)經(jīng)營過程中的各種關(guān)系的指導(dǎo)思想、基本觀點和行為準則所構(gòu)成。②日本松下電器公司經(jīng)營哲學(xué)：綱領(lǐng)、基本原則以及內(nèi)部行為的精神所組成。企業(yè)宗旨：確定企業(yè)宗旨必須考慮企業(yè)與顧客的關(guān)系，因此，要回答兩大問題：A.企業(yè)是什么的分析（我們現(xiàn)在的企業(yè)是什么，即分析現(xiàn)在的顧客）——a.誰是顧客？顧客分布于何處？顧客為何來購買？如何接近顧客？b.顧客購買什么?c,顧客的價值觀是什么，即顧客購買商品時期望得到什么？B.企業(yè)應(yīng)該是什么的分析（我們企業(yè)將來應(yīng)該是什么，即分析和確定潛在的顧客）——a.市場發(fā)展趨勢及市場潛力如何；b.目前顧客的哪些需求還不能靠現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)得到充分滿足；c.隨著經(jīng)濟發(fā)展、消費風(fēng)尚的改變或競爭力量的推動，市場結(jié)構(gòu)會發(fā)生怎樣的變化；d.何種革新將改變顧客的購買習(xí)慣；e.企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)是否適當(dāng)？是否應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的變化來改變其經(jīng)營業(yè)務(wù)等。為什么要建立企業(yè)使命答：（1）明確發(fā)展方向和業(yè)務(wù)主題企業(yè)使命可弄清企業(yè)目前是怎樣的一個組織，將來希望成為怎樣的一個組織，如何體現(xiàn)區(qū)別于其他組織的顯著特征。（2）協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外各類矛盾和沖突企業(yè)使命主要通過經(jīng)營哲學(xué)的形式來明確方向、營造氣氛、強化激勵，指導(dǎo)企業(yè)運行。（3）有助于建設(shè)企業(yè)的共同愿景【P143】制定企業(yè)戰(zhàn)略目標是從確定企業(yè)使命開始的，企業(yè)使命包括企業(yè)哲學(xué)和企業(yè)宗旨兩個方面。企業(yè)哲學(xué)規(guī)定了企業(yè)經(jīng)營活動的行為準則，而企業(yè)宗旨則確定了企業(yè)未來的經(jīng)營活動范圍和企業(yè)的屬性?！綪143】企業(yè)戰(zhàn)略目標是為完成企業(yè)使命而必須達到的行動結(jié)果。企業(yè)戰(zhàn)略目標既包括經(jīng)濟的或財務(wù)性的目標，也包括社會責(zé)任目標。【P143】確定企業(yè)使命和企業(yè)戰(zhàn)略目標，必須既考慮到企業(yè)內(nèi)部利益相關(guān)者的需要，又考慮到企業(yè)外部利益相關(guān)者的期望和要求，達到總體的平衡、和諧?！綪139】制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標應(yīng)依據(jù)企業(yè)的使命，在分析企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上進行。此外，戰(zhàn)略目標還收最高管理層的社會價值體系的影響。杜拉克的目標構(gòu)成：獲利能力；生產(chǎn)率——基本目標層次；公共責(zé)任——社會責(zé)任層次；革新；市場信譽產(chǎn)品——市場戰(zhàn)略層次；物資資源和財力資源；經(jīng)理的績效和態(tài)度——結(jié)構(gòu)層次。貝葉斯的目標構(gòu)成：盈利能力，為顧客、客戶或其他受益者的服務(wù)，職工的需要和福利，社會責(zé)任。（顧客服務(wù)目標、財力資源目標、人力資源目標、市場目標、組織結(jié)構(gòu)目標、物質(zhì)設(shè)施目標、產(chǎn)品目標、生產(chǎn)率目標、盈利能力目標、研究與開發(fā)目標、社會責(zé)任目標。）【P142】戰(zhàn)略目標的制度原則：關(guān)鍵性原則、可行性原則、定量化原則、一致性原則、激勵性原則、穩(wěn)定性原則、可接受性原則。戰(zhàn)略目標的制定原則是什么？答：關(guān)鍵性原則、可行性原則、定量化原則、一致性原則、計量性原則、穩(wěn)定性原則。簡述企業(yè)目標的制定過程答：（1）目標的制定過程是一最高管理層宣布企業(yè)使命開始；（2）確定達到這個使命的長期戰(zhàn)略目標；（3）由長期戰(zhàn)略目標導(dǎo)致建立整個企業(yè)的短期執(zhí)行性的戰(zhàn)術(shù)目標；（4）每個戰(zhàn)略經(jīng)營單位、主要事業(yè)單位或經(jīng)營單位建立自己的長期和短期目標；（5）每個戰(zhàn)略經(jīng)營單位或主要事業(yè)部內(nèi)的職能部門（如市場營銷、財務(wù)、生產(chǎn)等）制定自己長期和短期目標；（6）這個目標的制定過程通過組織結(jié)構(gòu)層次一直向下繼續(xù)進行下去直到個人。企業(yè)愿景是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重要組成部分。企業(yè)愿景顧名思義是指：根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有階段經(jīng)營與管理發(fā)展的需要，對企業(yè)未來發(fā)展方向的一種期望、一種預(yù)測、一種定位。并通過市場的效應(yīng)，及時有效的整合企業(yè)內(nèi)外信息渠道和資源渠道，以此來規(guī)劃和制定企業(yè)未來的發(fā)展方向、企業(yè)的核心價值、企業(yè)的原則、企業(yè)的精神、企業(yè)的信條等抽象的觀念或姿態(tài)；和企業(yè)的使命、存在意義、經(jīng)營方針、事業(yè)領(lǐng)域、核心競爭力、行為方針、執(zhí)行力度等細微性的工作。從而讓企業(yè)的全體員工及時有效地通曉企業(yè)愿景賦予的使命和責(zé)任，使企業(yè)在計劃---實行---評價---反饋的循環(huán)過程中,不斷地增強自身解決問題的力度和強度。企業(yè)愿景構(gòu)成：（三層）最元層：對人類社會的貢獻和價值；第二層：經(jīng)營領(lǐng)域和市場目標；最低層：在既定的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域展開戰(zhàn)略經(jīng)營活動所要達到水平的具體規(guī)定主要內(nèi)容：核心理念和未來愿景目標企業(yè)使命：在社會中賴以存在的根據(jù)或在社會中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任（比愿景稍低一級別）企業(yè)立身之本（對外尋求支持）；企業(yè)“存在的理由”宣言；區(qū)別于其他企業(yè)，長期適用在使命具體措辭：不能太寬，太籠統(tǒng)（取舍分明）；對企業(yè)進行定義并表明企業(yè)的追求；敘述足夠清楚，以便在組織內(nèi)被廣泛理解；可作為評價現(xiàn)實和將來活動的基準體系企業(yè)使命定位的內(nèi)容：企業(yè)生存目的（在企業(yè)本身之外）；企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)；企業(yè)形象【P150】穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略涵義：穩(wěn)定地、非快速地發(fā)展。特征:①公司(企業(yè))滿足于它過去的效益，繼續(xù)尋求與過去相同或相似的戰(zhàn)略目標；②期望取得的成就每年按大體相同的百分數(shù)來增長；③公司繼續(xù)以基本相同的產(chǎn)品或服務(wù)來滿足它的顧客。選擇穩(wěn)定型戰(zhàn)略的原因:①管理層可能不希望承擔(dān)較大幅度地改變現(xiàn)行戰(zhàn)略所帶來的風(fēng)險；②戰(zhàn)略的改變需要資源配置的改變；③發(fā)展太快可能導(dǎo)致公司的經(jīng)營規(guī)模超出其管理資源，進而很快發(fā)生低效率的情況；④公司的力量可能跟不上或不了解可能影響其產(chǎn)品和市場的變化。優(yōu)缺點：【優(yōu)點】能夠保持戰(zhàn)略的連續(xù)性，不會由于戰(zhàn)略的突然改變而引起公司在資源分配、組織機構(gòu)、管理技能等方面的變動，保持公司的平穩(wěn)發(fā)展?！救秉c】由于公司只求穩(wěn)定地發(fā)展，可能會喪失外部環(huán)境提供的一些可以快速發(fā)展的機會。如果競爭對手利用這些機會能加速發(fā)展的話，則企業(yè)處于非常不利的競爭地位;采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略可能會導(dǎo)致管理者墨守陳規(guī)、因循守舊、不求變革的懶惰行為。穩(wěn)定型戰(zhàn)略適用情況：①企業(yè)的外部環(huán)境相對比較穩(wěn)定，市場需求及行業(yè)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定或者較小動蕩，企業(yè)面臨的競爭挑戰(zhàn)和發(fā)展機會都相對較少。技術(shù)變動頻率低。②企業(yè)經(jīng)營狀況良好，產(chǎn)品在較長時期里仍然具有明顯優(yōu)勢。③企業(yè)在經(jīng)歷了擴張、發(fā)展階段之后，已經(jīng)感到資源引起的某種約束，因而需要休整或充實資源。一個穩(wěn)定的發(fā)展戰(zhàn)略具有的一些特征？答：1）公司滿足與它過去的效益，繼續(xù)尋求與過去相同或相似的戰(zhàn)略目標。2）期望取得的成就每年按大體系統(tǒng)的百分數(shù)來增長。3）公司繼續(xù)以基本相同的產(chǎn)品或服務(wù)來滿足它的顧客。穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)缺點是什么？答：1）優(yōu)點：采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的公司能夠保持戰(zhàn)略的連續(xù)性，不會由于戰(zhàn)略的突然改變而引起公司在資源分配、組織機構(gòu)和管理技能等方面的變動，保持公司的平穩(wěn)發(fā)展。2）缺點：a。由于公司只求穩(wěn)定地發(fā)展，可能會喪失外部環(huán)境提供的一些可以快速發(fā)展的機會。如果競爭對手利用這些機會快速發(fā)展的話，則企業(yè)處于非常不利的競爭地位。b.采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略可能回導(dǎo)致管理者墨守成規(guī)、因循守舊和不求變革的懶惰行為?！綪151】發(fā)展戰(zhàn)略：（亦稱增長戰(zhàn)略，重要因素：最高層經(jīng)理或最高領(lǐng)導(dǎo)班子所持有的價值觀。）【P151】發(fā)展戰(zhàn)略：（亦稱增長戰(zhàn)略，重要因素：最高層經(jīng)理或最高領(lǐng)導(dǎo)班子所持有的價值觀。）特征：①公司不一定比整個經(jīng)濟發(fā)展得更快，但確實要較產(chǎn)品銷售的市場發(fā)展得要快。②公司試圖延緩甚至消除其行業(yè)中價格競爭的危險。③公司定期地開發(fā)新產(chǎn)品、新市場、新工藝及老產(chǎn)品的新用途。④公司總是獲得高于行業(yè)平均水平的利潤率。⑤公司不是去適應(yīng)外界的變化，它們試圖通過創(chuàng)新和創(chuàng)造以前未存在的新的需求，來使外界適應(yīng)它們自已。發(fā)展戰(zhàn)略的類型有什么？答：1）。集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。2）。向一體化的戰(zhàn)略。3）．多樣化戰(zhàn)略。5、公司發(fā)展戰(zhàn)略的實施方式有哪幾種？1）內(nèi)部發(fā)展。即在公司內(nèi)部依靠自身的人力、物力和財力來實現(xiàn)公司的發(fā)展。2）購并。其方式有合并、聯(lián)合統(tǒng)一、控股經(jīng)營、收購或兼并。3）合資經(jīng)營。即一個獨立的公司實體為兩個或兩個以上的母公司聯(lián)合所有。簡述采用發(fā)展戰(zhàn)略的公司表現(xiàn)的特征?答：(1)公司不一定比整個經(jīng)濟發(fā)展得更快，但確實要較產(chǎn)品銷售的市場發(fā)展得快。(2)公司試圖延緩甚至消除其行業(yè)中價格競爭的危險。(3)公司定期地開發(fā)新產(chǎn)品、新市場、新工藝及老產(chǎn)品的新用途。(4)公司總是獲得高于行業(yè)平均水平的利潤率。(5)公司不是去適應(yīng)外界的變化，它們試圖通過創(chuàng)新以前未存在的新的需求，來使外界適應(yīng)它們自己?！綪154】縱向一體化的益處:（1）向后一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)對所用原材料的成本、可獲得性以及質(zhì)量等具有更大的控制權(quán)。（2）如果一個企業(yè)的原材料供應(yīng)商能獲得較大利潤，那么采用向后一體化企業(yè)可將成本轉(zhuǎn)化為利潤。（3）向前一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)控制銷售和分配渠道，有助于改善庫存積壓和生產(chǎn)下降的局面。（4）當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)銷商具有很大毛利時，采用向前一體化戰(zhàn)略企業(yè)可增加自己的利潤。（5）采用縱向一體化戰(zhàn)略，通過建立全國性的市場營銷組織機構(gòu)以及建造大型的生產(chǎn)廠而從規(guī)模經(jīng)濟中獲益。（6）一些企業(yè)采用向前或向后一體化戰(zhàn)略來擴大它們在某一特定市場或行業(yè)中的規(guī)模和勢力，從而達到某種程度的壟斷控制?！綪155】縱向一體化戰(zhàn)略的風(fēng)險（1）退出壁壘增加，降低靈活性；（2）帶來管理上的復(fù)雜化；（3）由于向前、向后產(chǎn)品的相互關(guān)聯(lián)和相互牽制，不利于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)；（4）可能產(chǎn)生生產(chǎn)過程中各個階段的生產(chǎn)能力不平衡問題；（5）弱化激勵；（6）失去供應(yīng)商或渠道的支持。專一經(jīng)營的利弊：指主攻某一特殊的客戶群、或某一產(chǎn)品線的細分區(qū)段、某一地區(qū)市場。與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略不同的是，他具有為某一特殊目標客戶服務(wù)的特點，組織的方針、政策、職能的制定，都首先要考慮到這樣一個特點。利：①以特殊的服務(wù)范圍來抵御競爭壓力②以低成本的特殊產(chǎn)品形成優(yōu)勢③以攻代守。弊：①容易限錨獲取整體市場份額②企業(yè)對環(huán)境變化適應(yīng)能力差③成本差增大而使專一化優(yōu)勢被抵消縱向一體化的利弊：利：①穩(wěn)定供應(yīng)關(guān)系②節(jié)約交易費用③充分利用信息④提高行業(yè)進入壁壘弊：①增加經(jīng)營的風(fēng)險②提高退出壁壘③減少改進的機會④降低了改換的靈活性；同心多元化的實現(xiàn)方式：又稱集中多角化，指企業(yè)利用原有技術(shù)、特長、經(jīng)驗，及各種優(yōu)勢資源，面對新市場，新客戶增加新業(yè)務(wù)，制造與原產(chǎn)品用途不同的新產(chǎn)品。擴大現(xiàn)有業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍。如電腦制造商制造制造電腦，同時也制造手機等電子產(chǎn)品。該戰(zhàn)略有利于企業(yè)利用原有優(yōu)勢來獲得融合優(yōu)勢。多元化戰(zhàn)略的陷阱:產(chǎn)業(yè)跨度過大——缺乏資源支持單一業(yè)務(wù)領(lǐng)域所占比重過大——風(fēng)險未能真正分散過于追求規(guī)模的膨脹而忽視盈利性多元化業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間缺乏聯(lián)結(jié)——資源的共享與范圍經(jīng)濟、核心能力【P162】公司發(fā)展戰(zhàn)略的發(fā)展方式方向:產(chǎn)品市場的擴張、企業(yè)邊界的延展途徑：內(nèi)部發(fā)展（①優(yōu)點：風(fēng)險相對較小、資源共享性強、積累學(xué)習(xí)能力、鼓勵內(nèi)部企業(yè)家精神②缺點：過程很緩慢、有可能錯過市場機會、在早期階段還可能遭受規(guī)模較小的風(fēng)險、增加了產(chǎn)業(yè)中的競爭強度、對不能成功的內(nèi)部發(fā)展所進行的投資很難得到補償。）外部發(fā)展（購并）（方式：合并、聯(lián)合統(tǒng)一、控股經(jīng)營、收購或兼并）合資經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)盟（形式：契約性協(xié)議、定牌生產(chǎn)、特許經(jīng)營、相互持股、合資經(jīng)營動因：開拓市場、分擔(dān)研究與開發(fā)的風(fēng)險、優(yōu)勢互補、有利競爭原則：要確定出合適的聯(lián)盟伙伴、明確聯(lián)盟伙伴之間的關(guān)系、聯(lián)盟各方要保持必要的彈性、堅持競爭中的合作、在戰(zhàn)略聯(lián)盟中向聯(lián)盟伙伴學(xué)習(xí)）戰(zhàn)略聯(lián)盟組建中應(yīng)注意的問題有（1）慎得選擇合作伙伴；（2）建立合理的組織關(guān)系；（3）加強溝能與聯(lián)系【P169】防御戰(zhàn)略（目的：通過調(diào)整來縮減企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模。也是一個整體戰(zhàn)略的概念）：收獲戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略收獲戰(zhàn)略是指減少公司在某一特定領(lǐng)域的投資。（采取的情況：①企業(yè)的某些領(lǐng)域正在處于穩(wěn)定或日益衰退的市場中②企業(yè)某領(lǐng)域的市場占有率小，且擴大市場占有率的費用又太高③企業(yè)的某一領(lǐng)域不能帶來滿意的利潤④即使減少投資，銷售額下降的幅度不會太大⑤企業(yè)若減少該項投資，則能更好地利用閑散資源⑥企業(yè)的某些領(lǐng)域不是公司經(jīng)營中的主要部分）調(diào)整戰(zhàn)略的目的是企圖扭轉(zhuǎn)公司財務(wù)狀況欠佳的局面，提高運營效率，使企業(yè)能渡過危機，希望情況發(fā)生變化，到那時再采用新的戰(zhàn)略。（采取的情況：①出現(xiàn)如下狀況時實現(xiàn)：②公司不能成功地完成自己的戰(zhàn)略和目標，但具備獨特的能力③公司是一個較弱的競爭者④無效率，低收益，員工士氣低落，迫于股東的壓力被迫重整以提高績效⑤企業(yè)的戰(zhàn)略管理者失敗⑥企業(yè)快速成長，內(nèi)部重整是必要的可采取的措施和行動：①更換高層和較低層的管理人員②削減資本支出③實行決策集中化以控制成本：④減少新人員的錄用，⑤減少廣告和促銷支出，⑥削減行政支出，⑦強調(diào)成本控制和預(yù)算；⑧出賣一些資產(chǎn)；⑨加強庫存控制；⑩催收應(yīng)收帳款。）放棄戰(zhàn)略是指賣掉企業(yè)的一個主要部門，它可能是一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位、一條生產(chǎn)線，也可鞥年是一個事業(yè)部。（阻止采取的障礙來自：結(jié)構(gòu)上的障礙；內(nèi)部依存關(guān)系上的障礙；管理方面的障礙。）清算戰(zhàn)略：是指通過拍賣資產(chǎn)或停止全部經(jīng)營業(yè)務(wù)來結(jié)束企業(yè)的存在。阻止公司采取放棄戰(zhàn)略的障礙有哪些？答：（1）結(jié)構(gòu)上的障礙。一項業(yè)務(wù)的技術(shù)以及固定資產(chǎn)和流動資本的特點阻止放棄（2）內(nèi)部依存關(guān)系上的障礙。公司中各種經(jīng)營單位之間的聯(lián)系可能阻止放棄某一特定的經(jīng)營單位。（3）管理方面的障礙。公司決策過程的某些方面阻止放棄一個不盈利的業(yè)務(wù)。BCG矩陣：是布魯士·韓德森于1970年為波士頓顧問公司設(shè)計的一個圖表，目的是協(xié)助企業(yè)分析其業(yè)務(wù)和產(chǎn)品系列的表現(xiàn)，從而協(xié)助企業(yè)更妥善地分配資源，及作為品牌建立和營銷、產(chǎn)品管理、戰(zhàn)略管理及公司整體業(yè)務(wù)的分析工具。購并戰(zhàn)略的動機——避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會（啤酒企業(yè)的市場開發(fā)）——獲得協(xié)同效果（超市擴張中軟件共享）——減少競爭，增強對市場的控制力（1998年美國波音與麥道的合并）——企業(yè)利益相關(guān)者的購并動機（政府推動;經(jīng)理：企業(yè)快速擴張、減少不良業(yè)績；員工：獲得職業(yè)發(fā)展機會;股東：通過市場機制制約經(jīng)理的行為）購并案例的新特點①專業(yè)化。購并基本上是屬于同行業(yè)，或者說購并方向是“專業(yè)化”。②強強聯(lián)合。③占領(lǐng)技術(shù)高地。搶占技術(shù)高地成為購并的主要目的，占有市場份額退居其次。④提高企業(yè)核心競爭力。都是為集合企業(yè)優(yōu)勢、攻克高新技術(shù)的難關(guān)。旨在構(gòu)建新的、更高層次的核心競爭力。⑤購并涉及的資金十分巨大，且紀錄被不斷刷新。購并失敗的原因1、高溢價收購（美國在線宣布以1810億美元買下時代華納）2、盲目擴張收購（正大、春都、大宇、三株）3、并購后整合不力（惠普康柏：文化粘合的“超級航母”）購并戰(zhàn)略的原則1、被收購企業(yè)的產(chǎn)品、市場是否符合收購企業(yè)的發(fā)展方向2、被收購企業(yè)內(nèi)部的資源狀況能否適合收購后的企業(yè)發(fā)展。3、購并企業(yè)有能力發(fā)揚被收購企業(yè)的優(yōu)勢、克服被購并企業(yè)的弱點4、企業(yè)文化的融合與利益相關(guān)者利益再分配問題【P239】基本競爭戰(zhàn)略選擇有低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略，但在企業(yè)競爭的實踐中，還存在著以較低的成本或價格提供差異化產(chǎn)品或服務(wù)的競爭戰(zhàn)略，這就是混合型競爭戰(zhàn)略。（基本競爭戰(zhàn)略類型）獲得成本領(lǐng)先的方式：A控制成本驅(qū)動因素①控制規(guī)模②控制學(xué)習(xí)③控制生產(chǎn)能力的利用率，均衡生產(chǎn)量④控制聯(lián)系⑤控制相互關(guān)系⑥控制整合⑦控制時機⑧控制自主政策⑨控制機構(gòu)因素⑩控制地理位置B重構(gòu)價值鏈①進行價值鏈分析，找出企業(yè)活動中的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)②確認企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)后，就需要實施業(yè)務(wù)流程再造③企業(yè)實施價值鏈重構(gòu)戰(zhàn)略，必須從縱向一體化向橫向一體化轉(zhuǎn)變④實施虛擬經(jīng)營，建立虛擬企業(yè)⑤建立企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟?！綪203】低成本戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益、風(fēng)險及誤區(qū)(l）戰(zhàn)略利益①企業(yè)處于低成本地位上，可以抵擋現(xiàn)有競爭對手的對抗。即使競爭對手在競爭中不能獲得利潤，只能保本的情況下，企業(yè)仍能獲利。②面對強有力的購買商要求降低產(chǎn)品價格的壓力，處于低成本地位的企業(yè)在進行交易時握有更大的主動權(quán)，可以抵御購買商討價還價的能力。③當(dāng)強有力的供應(yīng)商抬高企業(yè)所需資源的價格時，處于低成本地位的企業(yè)可以有更大的靈活性來解決困境。④企業(yè)已經(jīng)建立起的巨大的生產(chǎn)規(guī)模和成本優(yōu)勢，使欲加人該行業(yè)的新進入者望而卻步，形成進人障礙。⑤在與代用品競爭時，低成本的企業(yè)往往比本行業(yè)中的其他企業(yè)處于更有利的地位。(2）戰(zhàn)略風(fēng)險。這一戰(zhàn)略的戰(zhàn)略風(fēng)險包括：①新加人者可能后來居上。行業(yè)中新加人者通過模仿、定點超越和購買更先進的生產(chǎn)設(shè)備，使效率更高、成本更低，從而后來居上，使企業(yè)喪失成本優(yōu)勢。②技術(shù)進步降低企業(yè)資源的效用。生產(chǎn)技術(shù)的變化和新技術(shù)的出現(xiàn)可能傷害企業(yè)，使得企業(yè)過去的設(shè)備投資或產(chǎn)失成本優(yōu)勢。③喪失對市場變化的敏銳洞察力。無暇顧及市場需求變化，最終導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品卻不為顧客欣賞和需要，這是低成本戰(zhàn)略的最危險之處。④受外部環(huán)境的影響大。例如，通貨膨脹率的上升將削弱企業(yè)的成本優(yōu)勢，顧客對價格敏感性降低、對特色和服務(wù)的敏感性提高將嚴重危及企業(yè)經(jīng)營。(3）實施誤區(qū)。實行這一戰(zhàn)略的誤區(qū)包括：①只重視制造活動的成本②忽視采購③忽視間接的或規(guī)模小的活動④對成本驅(qū)動因素的錯誤判斷⑤缺少對價值活動的內(nèi)在聯(lián)系的協(xié)調(diào)與優(yōu)化⑥只重視對現(xiàn)有價值鏈的漸進式改善⑦過度降價導(dǎo)致利潤率降低成本領(lǐng)先的適用條件和組織要求：①企業(yè)之間的價格競爭非常激烈②企業(yè)競爭對手的產(chǎn)品同質(zhì)化程度較大③）實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少④多數(shù)顧客需求差異性?、菹M者的轉(zhuǎn)換成本很低⑥消費者具有較大的降價談判能力⑦持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑⑧低成本的分銷系統(tǒng)⑨精干的組織結(jié)構(gòu)和高效的管理⑩配套的企業(yè)成長戰(zhàn)略成本領(lǐng)先的適用條件和組織要求：價格競爭激烈（行業(yè)內(nèi)競爭者）；產(chǎn)品差異話的程度（產(chǎn)品、消費者需求）；消費者轉(zhuǎn)換成本低；消費者（討價還價能力強）；產(chǎn)能擴大（投資易得）；分銷成本低；組織管理要求→嚴格組織管理（剛性）；成長戰(zhàn)略配套→組織要求?！綪205】差別化戰(zhàn)略的制度：①確定實際購買者，弄清企業(yè)價值鏈對買方價值鏈的影響；②確定買方的購買標準；③評估企業(yè)價值鏈中現(xiàn)有的和潛在的獨特性來源；④制定差異化戰(zhàn)略方案；⑤檢驗差異化戰(zhàn)略的持久性?！綪207】成功實施差異化的主要途徑：①控制各種差異化驅(qū)動因素，從整個價值鏈出發(fā)提升整體獨特性；②控制實施差異化的成本；③改變規(guī)則以創(chuàng)造獨特性；④重構(gòu)價值鏈差別化的來源：①政策選擇②價值鏈之間的聯(lián)系③時間性④位置⑤相互關(guān)系⑥學(xué)習(xí)和模仿⑦一體化⑧規(guī)模⑨制度因素?！綪208】差異化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益、風(fēng)險及誤區(qū)(1）戰(zhàn)略利益①能建立起顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的忠誠度。當(dāng)產(chǎn)品或服務(wù)的價格發(fā)生變化時，差異化戰(zhàn)略可為企業(yè)在同行業(yè)競爭中形成一個“隔離帶”，免受競爭對手的侵害。②顧客對商標的信賴和忠誠形成了強有力的行業(yè)進人障礙，增加了新加人者進人該行業(yè)的難度。③差異化戰(zhàn)略產(chǎn)生的高邊際效益，增強了企業(yè)對付供應(yīng)商討價還價的能力。④企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略使購買商缺乏與之可以比較的產(chǎn)品選擇，降低購買商對價格的敏感度。⑤企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略建立起顧客對本產(chǎn)品的信賴，使得替代品無法在性能上與之匹敵。(2）戰(zhàn)略風(fēng)險。這一戰(zhàn)略的戰(zhàn)略風(fēng)險包括：①面臨實行低成本戰(zhàn)略企業(yè)的威脅。如果顧客對某種差異化產(chǎn)品可覺察價值的評價不足以使其認同該產(chǎn)品的高價格，這時低成本戰(zhàn)略會輕而易舉地擊敗差異化戰(zhàn)略。②買方需要的差異化程度下降帶來的威脅。當(dāng)顧客變得更加精明時，他們降低了對產(chǎn)品或服務(wù)的差異化要求，轉(zhuǎn)而選擇價格較低的產(chǎn)品。③模仿者的威脅。競爭對手的模仿可縮小顧客感覺到的產(chǎn)品差異，這是隨著行業(yè)成熟而發(fā)生的一種普遍現(xiàn)象。(3）實施誤區(qū)。企業(yè)對差異化的一些誤解和容易犯的一些錯誤，常常使企業(yè)陷入差異化戰(zhàn)略的誤區(qū)：①無價值的獨特性②過度差異化③定價過高④忽視對價值信號的需要⑤只重視產(chǎn)品而不重視整個價值鏈差異化的來源：特色化（獨特）（圍繞一個主題或方向）；可測度的顧客利益；通過提高產(chǎn)品的功效進行差別；通過改變規(guī)則進行差別；通過全面解決方案進行差異化。差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢：促使顧客產(chǎn)生品牌忠誠；給企業(yè)帶來溢價和高利潤；削弱顧客的討價還價的能力；有效對付代替品；形成強有力的行業(yè)進入障礙（五力模型）風(fēng)險：差異化成本太高顧客日趨成熟競爭對手的模仿差異化戰(zhàn)略的適用條件：產(chǎn)品差異化途徑多；消費者（需求多樣化。收入層次性）；競爭對手難以類似差異化（穩(wěn)住顧客來源）；技術(shù)變革快；適于差異化的內(nèi)部組織管理條件?！綪222】市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略：其戰(zhàn)略可分為三個方面：①擴大市場需求總量（可從三方面：發(fā)掘新的使用者；開辟產(chǎn)品的新用途；增加使用量）②保護市場份額（常用戰(zhàn)略：創(chuàng)新戰(zhàn)略、防御戰(zhàn)略——6種：陣地防御、側(cè)翼防御、以攻為守、反擊防御、運動防御、收縮防御）③提高市場占有率（要考慮三個因素：引起反壟斷的可能性；為提高市場份額所付出的成本；所采用的營銷組合戰(zhàn)略）?！綪225】市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略：其戰(zhàn)略：①確定挑戰(zhàn)目標和挑戰(zhàn)對象（攻擊市場領(lǐng)導(dǎo)者；攻擊與自己實力相當(dāng)，但目前經(jīng)營不善、財力拮據(jù)的企業(yè)；攻擊目前經(jīng)營困難、資金不足的地方小企業(yè)）②選擇進攻戰(zhàn)略（有五種：正面進攻、側(cè)翼進攻、包圍進攻、迂回進攻、游擊進攻）【P226】市場追隨者戰(zhàn)略：可選擇的戰(zhàn)略有：①緊密追隨②距離追隨③選擇追隨【P227】市場補缺者戰(zhàn)略：特征：有足夠的規(guī)模和購買力，能夠盈利；有成長的潛力；被大的競爭者所忽視；企業(yè)擁有有效服務(wù)與該市場所需的資源和能力；企業(yè)既有的信譽足以對抗競爭者。補缺戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵是專業(yè)化，模式有：最終用戶專業(yè)化、垂直專業(yè)化、顧客規(guī)模專業(yè)化、特定顧客專業(yè)化、產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化。地理區(qū)域?qū)I(yè)化、客戶訂單專業(yè)化、質(zhì)量—價格專業(yè)化、服務(wù)項目專業(yè)化、分銷渠道專業(yè)化。風(fēng)險：有可能逐漸枯竭或者遭到強者進攻，因此企業(yè)應(yīng)意識到補缺市場并非一勞永逸的市場，作為補缺者必須時刻注意創(chuàng)造補缺市場、擴大補缺市場和保護補缺市場?！綪270】企業(yè)開展國際化經(jīng)營的直接目的是占領(lǐng)更大的國際市場和獲得更多的利潤，實際上是使公司的資源和能力得到戰(zhàn)略延伸，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。（【P248】企業(yè)進行國際化經(jīng)營有兩個目的：獲利和求穩(wěn)定。）【P248】企業(yè)走向國家化經(jīng)營的具體原因：1、利用技術(shù)領(lǐng)先的地位；2、利用卓越而強大的商標名稱；3、利用規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢；4、利用低成本的資源。【P249】企業(yè)國際化經(jīng)營的特點：1、經(jīng)營空間廣泛；2、經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜；3、競爭激烈；4、信息管理難度大；5、計劃和組織要周密。公司進入國際市場的動因：①經(jīng)濟全球化的必然結(jié)果，是時代發(fā)展的必然趨勢②國內(nèi)市場需求趨于飽和，市場競爭日益加劇③國際市場的吸引力④政府的鼓勵與支持⑤其它原因：獲得國外先進的科學(xué)技術(shù)和管理經(jīng)驗,充分利用國外的資源，有利于提高規(guī)模經(jīng)濟效益【P270】公司層面的國際化戰(zhàn)略包括國際本土化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略和跨國戰(zhàn)略，每個國際化戰(zhàn)略都各有利弊，應(yīng)根據(jù)公司總部的目標來決定。（業(yè)務(wù)層面的國際競爭戰(zhàn)略包括產(chǎn)品標準化戰(zhàn)略、廣泛產(chǎn)品線國際戰(zhàn)略、國際集中化戰(zhàn)略、國家集中化戰(zhàn)略和受保護的空位戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略與經(jīng)營單位的基本競爭戰(zhàn)略具有很大的相似性。）【P255】公司層面國際化戰(zhàn)略以全公司或企業(yè)的產(chǎn)品和地理多元化為重點，主要決定：實現(xiàn)全球產(chǎn)品或服務(wù)的統(tǒng)一及資源共享問題；賦予不同國家的子公司以權(quán)力，使它們發(fā)展其自身的業(yè)務(wù)層面競爭戰(zhàn)略?！綪270】企業(yè)進入國際市場的方式有出口進入方式、合同進入方式和投資進入方式。但是，真正意義上的國際化經(jīng)營是指股權(quán)投資，這既可以是獨資經(jīng)營，也可以是合資經(jīng)營。企業(yè)選擇進入國際市場的方式，既要考慮目標國家的各種因素，同時也要考慮自身的產(chǎn)品、資源要素和企業(yè)能力、從這一方面也可反映出企業(yè)進入國際化經(jīng)營所具有的復(fù)雜性、挑戰(zhàn)性和巨大的風(fēng)險性，但企業(yè)經(jīng)營國際化石大型公司發(fā)展的必然趨勢。企業(yè)進入國際市場的方式:貿(mào)易型①間接出口②直接出口契約型①許可證貿(mào)易②管理合同③特許經(jīng)營④合同生產(chǎn)投資型①新建投資②并購③獨資經(jīng)營④合資經(jīng)營⑤戰(zhàn)略聯(lián)盟及國際電子商務(wù)【P250-255】國際化經(jīng)營的環(huán)境因素分析：國際貿(mào)易體制：關(guān)稅、非關(guān)稅壁壘、國際貿(mào)易的支付方式政治—法律環(huán)境：政治因素（①對外國企業(yè)的態(tài)度②政治的穩(wěn)定性③政府的官僚制度④貿(mào)易或投資條約和協(xié)定）、法律環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境：國家的經(jīng)濟發(fā)展水平（①自給自足經(jīng)濟②原料出口經(jīng)濟③產(chǎn)業(yè)發(fā)展中的經(jīng)濟④產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟）；國內(nèi)生產(chǎn)總值總量及其分布；國際收支；集團貿(mào)易與區(qū)域性經(jīng)濟地理、社會、人文環(huán)境：地理環(huán)境（氣候與地形；自然資源）社會、人文環(huán)境（人口狀況、基礎(chǔ)設(shè)施、教育水平、宗教信仰）【P270】與國內(nèi)市場環(huán)境相比，企業(yè)開展國際化經(jīng)營需要考慮的外部環(huán)境因素要復(fù)雜得多，既要考慮東道國的政治—法律因素、經(jīng)濟因素、地理因素、社會和人文因素，還要考慮國際貿(mào)易體制和國際金融體系。中國家電企業(yè)走向國際化有三種模式：一是通過貼牌走向國際化；二是以自有品牌直接進行國際市場；第三種是通過收購海外經(jīng)營不善企業(yè)進入國際市場。我國家電企業(yè)國際化經(jīng)營模式：①在國外建廠或買廠②在國外買店或借店③國內(nèi)生產(chǎn)、大進大出④國內(nèi)生產(chǎn)、國際經(jīng)銷采購⑤反向OEM（代工生產(chǎn)）我國企業(yè)如何面對跨國公司帶來的挑戰(zhàn)，與跨國公司競爭合作，成長壯大？答：這是擺在我們面前的重大課題。我國宏觀經(jīng)濟層面,產(chǎn)業(yè)和行業(yè)經(jīng)濟層面以及企業(yè)層面都需要認真研究和應(yīng)對。一、進一步調(diào)整對外經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略,從被動防御到積極參與1、從被動防御到主動融入經(jīng)濟全球化潮流。2、積極參與全球競爭與合作。3、按照市場經(jīng)濟規(guī)則和企業(yè)發(fā)展規(guī)律管理和服務(wù)企業(yè)。二、與跨國公司合作促進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整1、把服務(wù)業(yè)利用外資作為吸引跨國公司投資的重點。2、引進跨國公司投資，促進我國重化工業(yè)等上游產(chǎn)業(yè)發(fā)展。3、積極開拓跨國公司投資新領(lǐng)域。4、引進公平充分的競爭促進我國產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展。三、“引進來”“走出去”,在競爭合作中成長壯大1、積極“引進來”與跨國公司競爭合作。2、積極“走出去”，促進中國跨國公司的成長。完善企業(yè)治理管理結(jié)構(gòu)，建立規(guī)范有效的管理體制。戰(zhàn)略實施的主要任務(wù)1．建立完成戰(zhàn)略計劃的組織2．圍繞戰(zhàn)略目標有重點地配置資源3．創(chuàng)造良好的戰(zhàn)略實施環(huán)境4．設(shè)置戰(zhàn)略管理支持系統(tǒng)5．發(fā)揮戰(zhàn)略實施領(lǐng)導(dǎo)作用【P325】組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則：目標一致原則、效率原則、管理寬度原則、分級原則、授權(quán)原則、職責(zé)的絕對性原則、職權(quán)和職責(zé)對等原則、統(tǒng)一指揮原則、職權(quán)等級的原則、分工原則、檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門分設(shè)的原則、平衡原則、靈活性原則、便于領(lǐng)導(dǎo)原則。簡述戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)班子的組建原則。答：①慎重選擇總經(jīng)理的原則②總經(jīng)理組閣原則③能力匹配原則④和諧合作原則⑤優(yōu)化組合原則戰(zhàn)略資源分配：(1)人力資源分配：為各個崗位配備管理和技術(shù)人員，為各個崗位配備管理和技術(shù)人員，尤其是關(guān)鍵崗位關(guān)鍵任務(wù)的選擇；為戰(zhàn)略實施建立人才及技能儲備；注意整個隊伍綜合力量搭配與權(quán)衡(2)資金分配：零基預(yù)算；規(guī)劃預(yù)算；靈活預(yù)算；產(chǎn)品生命周期預(yù)算戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)具備的素質(zhì)：道德與社會責(zé)任、面向未來建立愿景、隨機應(yīng)變、升拓進取、洞察力與想象力、警惕的心態(tài)（居安思危）組織結(jié)構(gòu)演進：企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展階段是確定其組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵因素。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)需要不同的組織結(jié)構(gòu)。組織發(fā)展的階段模型的基本思想是，企業(yè)是從簡單到復(fù)雜連續(xù)的向前發(fā)展的。其模型主要是加農(nóng)的五階段模型。創(chuàng)業(yè)階段：小型的、單一產(chǎn)品的公司，基本上由一個人管理。組織結(jié)構(gòu)不正規(guī)；協(xié)調(diào)只有最低限度的要求；信息溝通不正式；幾乎沒有規(guī)范的戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)；憑直覺判斷做決策。職能發(fā)展階段：單一產(chǎn)品公司，但規(guī)模增大，管理開始復(fù)雜。決策量增加，但多由其他管理者做出；職能專業(yè)化，組織協(xié)調(diào)增加；信息量增加，溝通變的更加重要和困難。分權(quán)階段：具有多種產(chǎn)品的公司，管理者多用分權(quán)。組織結(jié)構(gòu)分成多個半獨立的利潤中心或產(chǎn)品組團；日常問題由個事業(yè)部經(jīng)理處理，戰(zhàn)略計劃和決策由總部做出。靈活性減少；重復(fù)性工作增加。參謀激增階段：增加公司一級的參謀，加強對“小企業(yè)”的計劃和控制。增加了最高管理者的控制力量，但也帶來了直線人員和參謀人員的矛盾以及效率較低。再集權(quán)階段：利用信息處理的計算機化和復(fù)雜的控制系統(tǒng)，形成再集權(quán)管理?！綪334】比較典型的組織結(jié)構(gòu)包括職能型組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)、區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)和矩陣型組織結(jié)構(gòu)，每一種組織結(jié)構(gòu)獨有其自身的優(yōu)缺點和適用的戰(zhàn)略條件，企業(yè)必須考慮所選擇的戰(zhàn)略和其他因素來選擇適宜的組織結(jié)構(gòu)。【P329】職能型組織結(jié)構(gòu)：職能型組織結(jié)構(gòu)是按企業(yè)個單位所執(zhí)行的工作性質(zhì)來構(gòu)造的。優(yōu)點：職能內(nèi)部的專業(yè)化缺點：①職能部門的成員可能往往更重視部門的目標而忽視了企業(yè)的目標；②決策過程可能緩慢；③相互協(xié)調(diào)和溝通困難；④難以培養(yǎng)未來的高層管理者。戰(zhàn)略條件：①不確定性低的穩(wěn)定的戰(zhàn)略環(huán)境；②各職能部門的技術(shù)是例行公事的獨立性低的技術(shù)；③企業(yè)規(guī)模為小型或中等規(guī)模；④企業(yè)的目標集中于內(nèi)部效率、技術(shù)事業(yè)化和產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量；【P330】事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)：產(chǎn)品或服務(wù)型組織結(jié)構(gòu)，就是將生產(chǎn)和銷售某類產(chǎn)品或服務(wù)所必需的所有活動，都集中于一個單位或事業(yè)部內(nèi)。優(yōu)點：①有利于使用專門設(shè)備，協(xié)調(diào)容易，可以使該事業(yè)部擴展和實行同心多樣化戰(zhàn)略；②可以培養(yǎng)和發(fā)揮團體精神；③為訓(xùn)練高層管理者提供了機會。缺點：①事業(yè)部之間競爭，有損企業(yè)利益；②設(shè)備和設(shè)施重復(fù)購置，③人員配備過多等；戰(zhàn)略條件：①變化比較大而不確定性為中等或很差的環(huán)境；②大型的企業(yè)規(guī)模；③各事業(yè)部所采用的技術(shù)獨立性較高，甚至互不相關(guān)；④公司重視對外作用、適應(yīng)性和顧客滿意的目標；【P331】區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)：在區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)中，生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)所需要的全部活動都基于地理位置而集中在一起。優(yōu)點：①靈活性高；②各利潤中心能得到發(fā)展，有利于分權(quán)；③增進了協(xié)調(diào)，節(jié)約費用并提高了工作效率；④為培養(yǎng)管理人員提供了良好的機會。缺點：①增加了保持全公司方針目標一