華為企業(yè)文化讀后感

華為公司文化讀后感【篇一：《華為的公司文化》讀后感】主動對標華為創(chuàng)立學習型公司樹立以客戶為導向的公司發(fā)展文化價值觀——————————《華為的公司文化》讀后感從華為的每個發(fā)展歷程來看，學習、借鑒、消化、吸取到最后轉(zhuǎn)化與提高，最后形成自己與眾不同的且極具生命力與指導意義的公司文化，始終貫穿公司發(fā)展的全過程。早在數(shù)年前，任正非先生提出了一種出名的管理改革理論暨“先僵化、后優(yōu)化、再固化”。讀過《華為的公司文化》一書，我對任正非先生的這套管理改革理論產(chǎn)生了極為濃厚的愛好，通過重復研究，從中受益頗多。猶如寶勝（山東）分公司現(xiàn)在的發(fā)展狀態(tài)來看，就尚處在所謂的“僵化階段”。如何破繭重生，化蛹為蝶？如何帶領(lǐng)公司擺脫束縛乘勢而上？我覺得除了要學習任正非面對危機時的未雨綢繆與果敢堅毅之外；更為重要的是學習華為一路發(fā)展的演變其驚人的吸取消化和自我提高與創(chuàng)新的能力?！跋冉┗⒑髢?yōu)化、再固化”這九個字將華為發(fā)展過程的華麗蛻變闡釋的淋漓盡致。如在華為創(chuàng)業(yè)早期，為理解決公司生存暨市場開拓問題，華為提出了“狼文化”，即使最后“狼文化”沒有被寫進《華為基本法》，但不可否認的是華為今天的如日方中，創(chuàng)業(yè)早期提出的“狼文化”確實功不可沒；如1996年1月，華為發(fā)生了一件被內(nèi)部人稱為“驚天地、泣鬼神”的大事——市場部集體辭職。任正非導演本次事件其意義極為深遠，為此后公司順利轉(zhuǎn)型奠定堅實的基礎(chǔ)；如1997年后，華為公司內(nèi)部思想混亂，主義林立，各路諸侯（應指各部門及各區(qū)域負責人）都顯示出他們的實力，公司往何處去，不得要領(lǐng)。于是震驚中國公司界、甚至全世界公司界的《華為基本法》誕生了，此舉再一次體現(xiàn)出華為強大的融合能力及創(chuàng)新能力，也有效地將全部華為人的思想統(tǒng)一起來，為此后迅猛的發(fā)展提供了可靠的保障；如1998年，擁有敏銳洞察力的任正非就過早地感覺到了“增產(chǎn)不增收”的效益遞減現(xiàn)象。為此華為引進和實施ibm的ipd（integratedproductdevelopment）,即集成產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)。但到了左右，華為的流程變革受到前所未有的阻力，其中華為創(chuàng)業(yè)早期提出的“狼文化”就成為本次管理變革中的重要阻力，于是華為重新審視、定義了本身的公司文化；如在——世界it泡沫破滅的艱難時期，任正非先生的一文《華為的冬天》在業(yè)界引發(fā)軒然大波，也正是隨著著這篇《華為的冬天》與業(yè)界的紛紛議論，使得華為公司在逆勢中飛揚，并一步步走向今天的輝煌。如何才干賦予本身的發(fā)展思路生命力與持久力，讓已有或潛在的客戶產(chǎn)生認同感或追隨意愿？華為的觀點：客戶的需求是華為發(fā)展的原動力。在產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新上，華為要保持技術(shù)領(lǐng)先，但只能領(lǐng)先對手“半步”，領(lǐng)先三步就會成為“先烈”。明確將技術(shù)導向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為客戶需求導向戰(zhàn)略。我發(fā)現(xiàn)，寶勝的發(fā)展與華為的發(fā)展含有驚人的相似之處。面對科技創(chuàng)新的日新月異與市場競爭的愈演愈烈，我們似乎已經(jīng)看到傳統(tǒng)的以產(chǎn)品創(chuàng)新為導向的市場競爭方式已經(jīng)不能滿足越來越挑剔的“市場或客戶”，我們應當緊緊將目光放在很快將來的“市場或客戶”的需求上來，提前調(diào)節(jié)我們的戰(zhàn)略發(fā)展方向，及時把創(chuàng)新戰(zhàn)略調(diào)節(jié)為以客戶需求為導向的發(fā)展戰(zhàn)略上來。其核心就是緊緊圍繞寶勝愿景——卓越的電能與信息工程解決方案提供商制訂對應的產(chǎn)品創(chuàng)新機制（根據(jù)市場或客戶需求擬定創(chuàng)新方向以及將來可能適應環(huán)保等含有多功效的產(chǎn)品研發(fā)來引領(lǐng)市場）、營銷創(chuàng)新機制（根據(jù)市場或客戶的需求靈活調(diào)節(jié)營銷方式），最重要的就是“市場或客戶”服務(wù)創(chuàng)新機制，我們應打破以往的多個服務(wù)機制，緊緊盯住“市場或客戶”的需求方向，取其精髓，力求在服務(wù)上創(chuàng)新，顛覆傳統(tǒng)的以市場為導向的需求服務(wù)方式，同時建立并主動引導“市場或客戶”對新產(chǎn)品的需求欲望，旨在引領(lǐng)“市場或客戶”的需求或消費潮流。最后是加緊建立以客戶需求為導向的公司發(fā)展文化價值觀的凝練與推樹工作，總結(jié)一句話，就圍繞“產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新以及文化創(chuàng)新”，建立引導主流“市場或客戶”主，挖掘潛在客戶為輔的公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索?；蛟S，電纜市場的客戶需求不像家電制造業(yè)或者日化用品那樣，更加容易引領(lǐng)市場或客戶的需求，更加容易新觀念的植入，但社會或經(jīng)濟的發(fā)展終究是在“變”中邁進的，那么一切就皆有可能，那么將來“市場或客戶”對于電纜的需求或新觀念的植入也有可能是能夠引領(lǐng)的。這是我總結(jié)提煉的中層或高管在實際工作中應掌握的工作要素，看看與否可行？如可行，我將每個部分進行細化，在公司內(nèi)部推廣。工作“八要法”或“八步法”——目的要準、計劃要強、指導要精，實施要快，執(zhí)行要狠，總結(jié)要全，反省要深，整治要實。陳大勇五月二十九日【篇二：華為公司文化讀后感(1)】公司文化課程名稱：公司文化與倫理任課老師：郝聲云學院：經(jīng)濟與管理學院專業(yè)：人力資源管理姓名：羊金發(fā)學號：華為公司文化讀后感華為介紹:華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為的產(chǎn)品重要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運行商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。華為于1987年在中國深圳正式注冊成立?！敦敻弧肥澜?00強中華為排行全球第285位，與上年相比上升三十位。上六個月度經(jīng)營業(yè)績，數(shù)據(jù)顯示，今年上六個月，華為實現(xiàn)銷售收入1358億元人民幣，同比增加19%；營業(yè)利潤率18.3%。華為的公司文化——華為的成功之道（狼性文化）的介紹以及對當代公司家的啟示華為的“狼文化”，并非強調(diào)殘忍和反人性，而是狼的其它某些品質(zhì)和秉性。重要有下列三個重要的品質(zhì):1、狼嗜血，公司和員工要像狼同樣有敏銳的商業(yè)嗅覺，有機會就撲上去；2、耐寒和韌性，強調(diào)艱辛奮斗、百折不撓；3、狼群，講究團體。這在華為成長早期，在“七國八制”(20世紀80年代，全國上下，從農(nóng)話到國家骨干電話網(wǎng)用的全是國外進口的設(shè)備，行業(yè)內(nèi)流傳著“七國八制”的說法，就是說，當時的中國通訊市場上總共有8種制式的機型(其中日本的nec和富士通分別占據(jù)了兩種制式)，分別來自7個國家：日本的nec和富士通、美國的朗訊、瑞典的愛立信、德國的西門子、比利時的btm公司和法國的阿爾卡特)的環(huán)境下，同時面對國內(nèi)“巨大中華”的競爭，這種狼性文化對公司的發(fā)展是必須的，能夠說正是這種文化推動的華為早期的快速成長。下面具體敘述狼性文化以及其對當代公司管理方面的某些啟示.第一：像狼同樣嗅覺敏銳，指的是危機感、遠見與設(shè)計感(準)。中國公司家光鮮一面的背后，更多的是艱難和辛酸。華為25年的歷史，就是一種不停應對危機、解決危機的過程。如果華為領(lǐng)導者缺少對內(nèi)外環(huán)境強烈的危機感和憂患意識，華為可能早垮掉了。對所處行業(yè)、技術(shù)、市場以及組織本身的變化，公司家要含有遠見。華為能夠走到這天，重要的一點就在于華為的領(lǐng)導者對5年、之后的發(fā)展，有一種遠見和久遠的規(guī)劃。有位國企的老板問任正非，華為為什么20數(shù)年就能成長為國際化公司？是不是靠的低價辦法？任正非說你錯了，咱們是高價。對方又問，那你憑什么打進了歐洲？回答是靠技術(shù)領(lǐng)先和產(chǎn)品領(lǐng)先，重要因素之一就是數(shù)學研究在產(chǎn)品研發(fā)中起到的重要作用。華為俄羅斯數(shù)學研究所成立于前，由一批俄羅斯頂尖的數(shù)學家構(gòu)成，正是這些外籍科學家運用數(shù)學運算為華為的3g技術(shù)、公司網(wǎng)產(chǎn)品做出了突破性的奉獻。下面繼續(xù)列舉幾個近來華為專注于行業(yè)前言的事例：（1）在11月20日全球移動寬帶論壇(globalmbbforum)上，華為透露，到前，華為將投6億美元研發(fā)5g技術(shù)，實現(xiàn)5g原則啟示：我們部門能夠平時多關(guān)注和留心一下行業(yè)將來的發(fā)展趨勢，鋼鐵等大宗商品期貨市場的信息和動態(tài)，更加關(guān)注國家政策。提前布局資源迎接下一種機遇或挑戰(zhàn)，以及必要時要對我們的商業(yè)模式做出調(diào)節(jié)。第二：耐寒和韌性，艱辛奮斗，不屈不撓的進取精神、奮斗精神（狠）。中國改革開放30數(shù)年的快速發(fā)展，拋開其它因素，十分重要的因素在于民族的精神力量得到了一次全方面釋放，這種精神力量就是進取和奮斗精神。任正非尊崇商場就是戰(zhàn)場，指揮員下達命令攻打，其下屬就要立刻沖鋒陷陣，勇往直前，無論如何也要拿下陣地，這種狼性文化，是華為從管理層到各個團體組員保持對市場發(fā)展和客戶需求的高度敏捷性，保持對市場變化的快速反映和極強的行動能力。啟示：我們金融物流部要繼承和大力弘揚老廣鋼精神，不怕苦，不怕累，懷著“時間就是金錢”的信念。合同的訂立要把控風險點，花精力和時間去優(yōu)化合同，在合同審批，生效和執(zhí)行過程中要及時和耐心的跟進。除了保質(zhì)保量的完畢當天的任務(wù)外，如果有突發(fā)狀況，如發(fā)貨和收付款等狀況，這個時候要把事情在當天搞定，有必要的話就要加點班。第三：狼群，講究團體合作，團體作戰(zhàn)，看準對方的弱點（團體）。在華為最初十年中，由于既缺資本，又缺技術(shù)，更缺人才，因此倡導一種絕地逢生的個人英雄主義。誰能讓這個組織活下來，能給饑餓中的華為帶來合同，誰就能夠分到更多的蛋糕。咱們把任正非比方成一種海盜頭子，領(lǐng)著一群知識型的海盜到海上去搶銀子，誰搶到的最多，誰就分得最多。這個海盜頭子又是戰(zhàn)利品的分派者，在分派過程中如何把效率和公平更加好地結(jié)合起來？其實很不容易。任正非在《一江春水向東流》中就講，早期的華為山頭林立、主義多元。中國民營公司如何破解原始積累時期的個人英雄文化對組織健康的威脅？大多數(shù)民營公司成功之后又快速垮掉，多是正因沒有跨越這個坎。因此，在必須階段，公司要想進一步發(fā)展，務(wù)必將個人英雄文化【篇三：《華為的公司文化》讀后幾點感想】《華為的公司文化》讀后的幾點感想在一種多月時間里，逐步讀了《華為的公司文化》一書，對華為有了較以前更多的理解，下面略談幾點讀后感想。一、對華為的基本認識：華為公司，創(chuàng)立于1987年，當時的注冊資本只有2萬元，但在銷售額達成159億元，銷售額達成了驚人的2890億元，利潤突破340億元。通過28年的艱辛奮斗，華為以1000多倍的速度飛速擴張，在世界五百強公司中名列第285位，成為全球通訊設(shè)備行業(yè)的鰲頭。就是這16萬人的團體，以敏銳執(zhí)著、富有激情、卓有成效地工作，使華為成為了中國公司實現(xiàn)國際化的一面標志性旗幟，華為模式的成功在很大程度上變化了世界對中國公司和中國產(chǎn)品的見解。二、華為成功靠的是什么？有人首先會提到“狼”性文化，有人又概括為“高工資、高壓力、高效率”這九個字。這個文化特性是和華為的行業(yè)特點，以及它本身的資源劣勢所決定的，但也過于籠統(tǒng)。華為靠的是“成就客戶、艱辛奮斗、自我批判、開放進取、至誠守信、團體合作”核心價值觀，這是華為文化的精髓之處和成功之要素。在華為的文化中，結(jié)合了中西、多元、包容、和諧的內(nèi)容。正如任正非所說：“人類所占有的物質(zhì)資源是有限的，總有一天石油、煤炭、森林、鐵礦會開采光，而唯有知識會越來越多，唯有文化才干生生不息?！比A為的文化事實上就是公司沉淀的集體人格，具體體現(xiàn)在：1.成就客戶就是成就自己。華為覺得客戶服務(wù)為生存唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力，堅持以客戶為中心，快速響應客戶需求，持續(xù)為客戶發(fā)明長久價值進而成就客戶。為客戶提供有效服務(wù)，是華為員工的工作方向和價值評價的標尺，在成就客戶的同時，也發(fā)明了自己的價值。2.唯有艱辛奮斗才干贏得客戶的尊重與信賴。華為深知沒有任何稀缺的資源能夠依賴，把奮斗體現(xiàn)在為客戶創(chuàng)造價值的任何微小活動中，以及在勞動的準備過程中為充、實提高自己而做的努力，堅持以奮斗者為本，并使奮斗者得到合理的回報。如華為的“毯子文化”，就是一例。3.善于總結(jié)，批判自己，不停改善，不停進步。華為倡導的自我批判的目的不是自我否認，是傾聽、揚棄和持續(xù)超越，使得更容易尊重別人和與別人合作，實現(xiàn)客戶、公司、團體和個人的共同發(fā)展。自我批判能力，實質(zhì)上也是一種人自我領(lǐng)導、自我管理的理智力、自律力和內(nèi)控力的體現(xiàn)。自我批判與思想品德、領(lǐng)導能力構(gòu)成了一種華為優(yōu)秀員工的三要素。4.以客戶需求為導向，圍繞客戶需求持續(xù)創(chuàng)新。聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，覺得客戶發(fā)明最大價值為使命和客戶為中心為戰(zhàn)略目的，主動進取、不停開拓，努力將先進的技術(shù)、產(chǎn)品、解決方案和業(yè)務(wù)管理轉(zhuǎn)化為商業(yè)價值。華為視人力資源為最貴重的財富，在員工努力發(fā)明這一價值的同時，為優(yōu)秀員工提供充足的發(fā)展空間和足額的回報。5.以誠致信，贏得客戶。華為承諾對客戶誠信，對社會誠信，對政府誠信，對利益有關(guān)者誠信，對員工誠信。規(guī)定每一位領(lǐng)導都應是華為誠信文化建設(shè)的倡導者和身體力行的模范，每一位員工都應是誠信文化的承傳者和實踐者。這一價值觀和踐行為公司的高速發(fā)展打下了扎實的根基。6.勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。以豐富人們的溝通和生活為愿景，在為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由的目的下，大力倡導勇于拼搏、團