恒豐紙業(yè)集團組織人事處組織人事主任科員崗位說明書

精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔集團組織人事處組織人事主任科員崗位說明書基本情況崗位名稱組織人事主任科員所屬部門組織人事處直接上級組織人事處處長直接下屬職責(zé)負責(zé)黨委工作綜合、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)班子思想作風(fēng)建設(shè)負責(zé)集團、股份公司中高層管理人員績效考核負責(zé)市委文件交換站轉(zhuǎn)來文件的批轉(zhuǎn)負責(zé)公司商業(yè)技術(shù)秘密管理、監(jiān)督、指導(dǎo)、考核及對泄密事件的調(diào)查、處理工作負責(zé)核心員工競業(yè)避止協(xié)議簽訂及管理負責(zé)辦理招聘人員的審批手續(xù)及應(yīng)聘人員的篩選、面試和筆試負責(zé)公司人才儲備庫的建立與管理考核配合工會受理員工投訴和員工與公司的勞動糾紛事宜并負責(zé)調(diào)查核實進行人員配置情況調(diào)查與分析修訂員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)、考核方法和考核流程，經(jīng)批準(zhǔn)后實施并定期匯總各部門績效考核的結(jié)果，并撰寫考核分析報告負責(zé)員工職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計負責(zé)公司黨員發(fā)展和黨員培訓(xùn)工作負責(zé)基層黨組織“六個好”建設(shè)及考核完成組織人事處處長交付的其他工作職權(quán)人員招聘的初步篩選權(quán)對考核結(jié)果的核實權(quán)公司人員配置情況調(diào)查權(quán)員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)、考核時間、考核方法和考核流程的建議權(quán)優(yōu)秀員工評選工作的建議權(quán)工作關(guān)系內(nèi)部工作關(guān)系集團財務(wù)處、股份公司外部工作關(guān)系市委組織部、人事局，勞動局，人才交流中心，各媒體，高等院校工作記錄提交的資料：人事資料數(shù)據(jù)庫人事統(tǒng)計報表離退休人員統(tǒng)計報表員工績效考核辦法員工考核分析報告提交給：處長辦公設(shè)備計算機、電話、打印機、檔案柜任職資格學(xué)歷職稱大專以上，中級以上專業(yè)經(jīng)濟管理及相關(guān)專業(yè)年齡55歲以下性別不限工作經(jīng)驗5年以上工作經(jīng)驗工作技能熟練使用各種辦公軟件具有較強的閱讀能力、寫作能力和表達能力具有一定的判斷與決策能力、人際能力、溝通能力、計劃與執(zhí)行能力職前培訓(xùn)接受過人力資源管理知識培訓(xùn)其他要求版本控制修訂時間修訂內(nèi)容修訂者審核者審批者2004-3-22版本建立精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔衡量培訓(xùn)效果：對照組方法2002-08-29李瑋----沒有一個放之四海而皆準(zhǔn)的培訓(xùn)效果評估模式，只有適合的才是上選。----企業(yè)的一切活動都離不開經(jīng)濟目標(biāo)。培訓(xùn)作為企業(yè)的一項經(jīng)濟活動，它的經(jīng)濟特征比學(xué)校教育濃厚得多，因此企業(yè)評估培訓(xùn)效果、核算經(jīng)濟效益的要求非常正常。評估培訓(xùn)效果，對于重視培訓(xùn)工作、投入較多的企業(yè)而言，顯得尤為重要。----培訓(xùn)效果的評估是培訓(xùn)的最后一個環(huán)節(jié)，但由于員工的復(fù)雜性，以及培訓(xùn)效果的滯后性，想要客觀、科學(xué)地衡量培訓(xùn)效果非常困難，所以，培訓(xùn)效果評估也是培訓(xùn)系統(tǒng)中最難實現(xiàn)的一個環(huán)節(jié)。我國的企業(yè)因為無法評估培訓(xùn)效果，大多不愿意組織員工培訓(xùn)，相關(guān)投入也明顯不足。這種現(xiàn)狀使得培訓(xùn)的作用無法在企業(yè)中得到體現(xiàn)。----目前，國內(nèi)外運用得最為廣泛的培訓(xùn)評估方法，是由柯克帕特里克在1959年提出的培訓(xùn)效果評估模型。至今，它仍是培訓(xùn)經(jīng)理人經(jīng)常使用的經(jīng)典培訓(xùn)評估模型。柯克帕特里克將培訓(xùn)效果分為4個遞進的層次——反應(yīng)、知識、行為、效果。----除柯克帕特里克的培訓(xùn)效果評估模型外，業(yè)界還有多種評估方法。這些方法分為定性分析和定量計算兩大類。參考國內(nèi)外培訓(xùn)評估理論，以及具體企業(yè)的實踐經(jīng)驗，本文將討論5種綜合性的培訓(xùn)評估方法。目標(biāo)評價----通常情況下，企業(yè)系統(tǒng)化的培訓(xùn)都是由確定培訓(xùn)需求與目標(biāo)、編制培訓(xùn)預(yù)算及計劃、監(jiān)控以及效果評估等部分組成。它們之間并不是割裂的，而是相互聯(lián)系、相互影響——好的培訓(xùn)目標(biāo)計劃與培訓(xùn)效果評估密不可分。目標(biāo)評價法要求企業(yè)在制訂的培訓(xùn)計劃中，將受訓(xùn)人員完成培訓(xùn)計劃后應(yīng)學(xué)到的知識、技能，應(yīng)改進的工作態(tài)度及行為，應(yīng)達到的工作績效標(biāo)準(zhǔn)等目標(biāo)列入其中。培訓(xùn)課程結(jié)束后，企業(yè)應(yīng)將受訓(xùn)者的測試成績和實際工作表現(xiàn)與既定培訓(xùn)目標(biāo)相比較，得出培訓(xùn)效果。作為衡量培訓(xùn)效果的根本依據(jù)，企業(yè)應(yīng)制訂出具有確切性、可檢驗性和可衡量性的培訓(xùn)目標(biāo)。----目標(biāo)評價法操作成功的關(guān)鍵在于確定培訓(xùn)目標(biāo)。企業(yè)通常有兩種方法確定培訓(xùn)目標(biāo)：一是任務(wù)分析法。企業(yè)的培訓(xùn)部門可以設(shè)計出任務(wù)分析表，詳細列明有關(guān)工作任務(wù)和工作技能信息，包括主要子任務(wù)、各任務(wù)的頻率和績效標(biāo)準(zhǔn)、完成任務(wù)所必需的知識和技能等等。第二種方法是績效分析法。這種方法必須與績效考核相結(jié)合，確定標(biāo)準(zhǔn)績效?？冃гu價----績效評價法是由績效分析法衍生而來的。它主要被用于評估受訓(xùn)者行為的改善和績效的提高?？冃гu價法要求企業(yè)建立系統(tǒng)而完整的績效考核體系。在這個體系中，要有受訓(xùn)者培訓(xùn)前的績效記錄。在培訓(xùn)結(jié)束3個月或半年后，對受訓(xùn)者再進行績效考核時，只有對照以前的績效記錄，企業(yè)才能明確地看出培訓(xùn)效果。----績效考核一般包括目標(biāo)考核和過程考核。目標(biāo)考核是績效考核的核心。目標(biāo)可以分為定量目標(biāo)和定性目標(biāo)。培訓(xùn)經(jīng)理在選取目標(biāo)時，應(yīng)注意選取能體現(xiàn)崗位職責(zé)的指標(biāo)——目標(biāo)達到了，基本上就履行了崗位職責(zé)。----過程考核是績效考核的另一個重要內(nèi)容。過程是績效的保證，沒有好的過程就不可能有好的結(jié)果。過程考核能反映員工的工作現(xiàn)狀，它通常包括考勤、服務(wù)態(tài)度、工作飽滿程度等指標(biāo)。將目標(biāo)考核與過程考核結(jié)合起來，就能夠反應(yīng)一個崗位的績效。關(guān)鍵人物評價----所謂的關(guān)鍵人物（KeyPeople）是指與受訓(xùn)者在工作上接觸較為密切的人，可以是他的上級、同事，也可以是他的下級或者顧客等。有研究發(fā)現(xiàn)，在這些關(guān)鍵人物中，同級最熟悉受訓(xùn)者的工作狀況，因此，可采用同級評價法，向受訓(xùn)者的同級了解其培訓(xùn)后的改變。這樣的調(diào)查通常很容易操作，可行性強，能夠提供很多有用信息。----同其他培訓(xùn)效果評估方法一樣，同級評價法也有缺陷，盡管同級間相互很了解，但由于存在競爭，有時會導(dǎo)致評估結(jié)果失真。而讓上級來評估培訓(xùn)效果同樣避免不了局限性，因為有的上級不太了解全面情況，或者會主觀臆斷。因此，學(xué)者設(shè)計了一種360度的評價法——由上級、下級、顧客、同事，甚至培訓(xùn)管理者等從不同角度來評估受訓(xùn)者的變化。這種方法對了解工作態(tài)度或受訓(xùn)者培訓(xùn)后行為的改變比較有效。測試比較----無論是國內(nèi)還是國外的學(xué)者，都將員工通過培訓(xùn)學(xué)到的知識、原理和技能作為企業(yè)培訓(xùn)的效果。測試比較法是衡量員工知識掌握程度的有效方法。實踐中，企業(yè)會經(jīng)常采用測試法評估培訓(xùn)效果，但效果并不理想，原因在于，沒有加入任何參照物，只是進行簡單的測試。而有效的測試法應(yīng)該是具有對比性的測試比較評價法。----測試比較評價法有多種不同方案。其中，事前、事后測試法，主要是在參加培訓(xùn)前后，對受訓(xùn)者分別進行內(nèi)容相同或相近的測試。這樣可以體現(xiàn)出被測者受訓(xùn)前后的差別。但這也不乏缺陷——不能體現(xiàn)參加培訓(xùn)與未參加培訓(xùn)的員工間的差別。為克服這一缺點，企業(yè)可以將參加培訓(xùn)的員工組成培訓(xùn)組，另外再挑選一組與培訓(xùn)組素質(zhì)相近、未參見培訓(xùn)的員工組成對照組，分別對這兩組員工進行測試。----有研究顯示，分組測試的方案有時也不能測出真實的培訓(xùn)效果，因為會出現(xiàn)“霍桑效應(yīng)”——受訓(xùn)者可能因為有機會參加培訓(xùn)而積極性高漲，工作績效得到提升，但這與培訓(xùn)本身的關(guān)系并不大。為克服這一誤差，學(xué)者所羅門（Solomon）設(shè)計了“所羅門四小組”方法（見表1），通過增加對照組的數(shù)量，盡量減少測試誤差。表1所羅門四小組方法小組培訓(xùn)前培訓(xùn)培訓(xùn)后培訓(xùn)組測量是測量對照組1測量否測量對照組2不測量是測量對照組3不測量否測量----針對培訓(xùn)具有滯后效果的特性，測量比較法還提供了時間序列方案，即在培訓(xùn)后定期做幾次測量，以準(zhǔn)確分析培訓(xùn)效果的轉(zhuǎn)移程度。收益評價----企業(yè)的經(jīng)濟性特征迫使企業(yè)必須關(guān)注培訓(xùn)的成本和收益。培訓(xùn)收益評價法就是從經(jīng)濟角度綜合評價培訓(xùn)項目的好壞，計算出培訓(xùn)為企業(yè)帶來的經(jīng)濟收益。----有的培訓(xùn)項目能直接計算其經(jīng)濟收益，尤其是操作性和技能性強的培訓(xùn)項目。但是并不是所有的培訓(xùn)項目都可以直接計算出它的收益。----本文所討論的5種綜合性培訓(xùn)評估方法，一