總經(jīng)理辭職報告范文

總經(jīng)理辭職報告范文l總：您好!今天，當我不得不懷著復雜的心情提筆時，心中充滿了感慨和遺憾。今天算來差不多是我上任總經(jīng)理五個月的樣子，其間的酸甜苦辣，一言難盡。盡管這五個月已經(jīng)獲得了我們公司歷史最佳的業(yè)績，但我還是決意離開，這種結局帶給我更多的是沉重和反思。一、反思走入公司的決策1、是由于因素接受了任命，而非由于目的——我邁出的第一步就錯了當時通過跟您和獵頭公司協(xié)商，我對公司進行了為期三周的調(diào)研，呈交管理診療報告后我選擇了放棄。兩天后您親自開車到我家，并且告訴我，您組織過中層管理人員集體表決，一致通過聘我做總經(jīng)理，并讓他們每個人簽了“軍令狀”，如果某一天由于新任領導的管理需要，對他們進行調(diào)節(jié)或辭退，任何人不得有異議。我很感動，自感無法望孔明先輩之項背，無需三顧茅廬;也看您變革決心之大，告訴我把權力完全下放，能夠大膽放手地去干;尚有一點是我的私心——大學畢業(yè)二十年始終在外漂泊，中國人有個葉落歸根的情結，而我們公司正好在老家，種種復雜的因素讓我接受了這份任命。問題恰恰出在這里：是由于因素接受了任命，而非由于目的——我邁出的第一步就錯了;而作為您，在各項條件尚未完備，特別在您沒有足夠思想準備的狀況下，就慌忙引進了一種總經(jīng)理。進入公司兩個月后，在逐步意識到公司過分重視短期效益，授權也遠不夠充足時，我提出了離開。是您的衷心再一次打動了我，是啊，來的時間畢竟太短，完全放權也存在風險，公司失敗不起，而員工的渴望、管理的現(xiàn)狀也確需引進外聘的高管;我同樣也失敗不起，作為從業(yè)數(shù)年的職業(yè)經(jīng)理，更不樂意容易看到自己的失敗。2、您需要的不是總經(jīng)理，而是一種總經(jīng)理助理或者執(zhí)行副總公司發(fā)展之初，老板的重要管理方式是靠人治。當公司十幾、幾十個人的時候，公司全部情形都能一目了然，問題一句話就能解決，當組織規(guī)模擴張到上百人的時候，自己那雙眼睛已經(jīng)遠遠不夠用了，自己所到之處滿眼都是問題，并且說個十遍八遍都不管用，就連睡覺都得睜一只眼睛。您招聘我的目的不僅由于自己飛得太高太快，感覺那些熟悉得連乳名都能隨口叫出來的老臣已跟不上自己的思路及公司的形勢，還但愿借別人之手革除組織的痼疾，又能避免被人說成是炮打慶功樓的朱元璋似的領導。今天看來，我們雙方的定位就沒有從根本上獲得一致。您是想透過一種外聘的高管把自己的管理思路貫徹下去，您需要的不是總經(jīng)理，而是一種總經(jīng)理助理或者執(zhí)行副總，無非為了促成我進來，冠了一種總經(jīng)理的名頭，盡管您對此始終諱莫如深。但我們配合的最大問題在于，老板您但愿透過一種職業(yè)經(jīng)理去變化下邊時，卻沒故意識到系統(tǒng)問題的本源大多出在自己身上。職業(yè)經(jīng)理依之，將因錯位造成舍本逐末;反之，試圖變化老板的結局，往往注定失敗的是自己。因此，我們公司招聘高管，必須在您認識并接受變化自己的時候。二、反思戰(zhàn)略思路的配合一種公司的戰(zhàn)略要統(tǒng)領全局，是公司發(fā)展之大綱。戰(zhàn)略是基于公司使命的基礎上，充足分析優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅等綜合因素并配備必要資源的成果。公司不同的發(fā)展階段需要配合不同的戰(zhàn)略。1、今天成功的經(jīng)驗，有可能是明天失敗的本源先看一下我們公司的部分運行指標和問卷調(diào)查數(shù)據(jù)：(1)幾個重要運行指標：XX年銷售額較上年增加-%，XX年增加率為%;質量方面：XX年配套產(chǎn)品退貨率為%;成本方面基本變化不大;交貨期沒有統(tǒng)計數(shù)據(jù)。(2)下面是摘錄的部分調(diào)查問卷、訪談和文獻統(tǒng)計的數(shù)據(jù)：理解公司戰(zhàn)略規(guī)劃的員工占比：%;認同公司而留下的占比：%;員工公平滿意度：%;越級指揮普遍性：%;文獻執(zhí)行率：%。近幾年業(yè)績徘徊的因素全在這里：運行指標是成果，問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)是因素。您對診療報告是認同的，我們也不止一次溝通過，公司由快速增加變成停滯不前，已經(jīng)闡明公司發(fā)展碰到了瓶頸，長痛不如短痛，趁現(xiàn)在公司效益還好，市場還給我們喘息的機會，應盡快把工作重心放到規(guī)范基礎管理上，否則受技術、人員素質、管理水平、執(zhí)行力等諸多因素的制約，在質量、交期無法徹底保障的狀況下，我們供貨越多風險越大，等到我們的品牌信譽出了問題再去補救，就為時太晚!事實上，在我進公司很快，您重新調(diào)節(jié)了XX年的年度目的。這個目的是在前三年業(yè)績徘徊的狀況下，銷售額增加%。回想一下我們公司發(fā)展的歷史，我們公司的發(fā)展，得力于老板您敏銳的市場洞察力和廣泛的社會資源，我們是在行業(yè)競爭力極其弱小的狀況下，借火爆的行業(yè)形勢，靠低端產(chǎn)品和價格優(yōu)勢快速膨脹起來的，我們賴以成功的增加模式就是復制規(guī)模。盡管您嘴上承認規(guī)范管理為第一要務，但內(nèi)心似乎更偏好規(guī)模效益，做得更大，然后更強。但是，做大還是做強，要看公司發(fā)展的階段，不是憑感覺或拍腦袋出來的。今天成功的經(jīng)驗，有可能是明天失敗的本源。2、老板的格局決定一種公司的戰(zhàn)略，有什么樣的戰(zhàn)略就會有什么樣的公司我曾在競爭比較激烈的行業(yè)做過，深刻理解殘酷的市場競爭意味著什么。不用跟家電業(yè)比，即使跟普通競爭狀況的行業(yè)相比，我們的生存都是問題。今天汽配行業(yè)的競爭形勢已經(jīng)從藍海跨入紅海階段，但我們的思維尚未從根本上轉變。涉及您在內(nèi)的眾多元老對此不覺得然，公司為了快速盈利難道還錯了嗎?要這樣說，那我們的孩子為什么不中學畢業(yè)就去工作，而要選擇上大學?上大學不僅不盈利，每年還要耗費上萬元!可能我們思路相悖的因素在于，在老板您的眼里，公司從無到有，是自己一點一滴心血的結晶，您看待公司更像是看待自己的孩子，特別隨著規(guī)模的發(fā)展，對公司命運的擔憂可謂如履薄冰，容不得半點閃失，造成在戰(zhàn)略決策的風險評定和選擇上，傾向于經(jīng)驗避免失敗。但我始終在想，當行業(yè)形勢快速逆轉后，我們怎么辦?我們的核心競爭力在哪?靠技術?管理?市場資源?還是價值鏈?我們都沒有優(yōu)勢可言!老板的格局決定一種公司的戰(zhàn)略，有什么樣的戰(zhàn)略就會有什么樣的公司!三、反思對下工作的推動一種公司的成功80%在于執(zhí)行力，優(yōu)秀的執(zhí)行力能夠彌補和發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的失誤。而在我們公司有一種很奇怪的現(xiàn)象，同一件事情，不同的人安排會出現(xiàn)大相徑庭的成果。下面從公司最基本的幾個方面，分析一下我們不能有效推開工作的問題出在了哪里?1、只換一種包工頭，想領著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈是不可思議的一種公司，組織構造的擬定要服從于公司的整體戰(zhàn)略，然后根據(jù)公司發(fā)展的需要進行崗位分析，進而把適宜的人員選拔到適宜的崗位。而在我們公司，核心權力層都是跟隨您十年以上的老部下，如果這不是問題，那您身邊的司機，陸續(xù)做了部門經(jīng)理、副總經(jīng)理的時候，還感覺不出其中的問題嗎?感恩的方式有多個，如果送出去深造，對彼此是不是一種更負責任的做法?固然，可能問題出在了由于待遇匹配了對應的職位。建筑學中有一種很形象的比方：只換一種包工頭，想領著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈，簡直是天方夜譚，除非隊伍素質提高，要么服從統(tǒng)一指揮，可這在我們公司卻難以實現(xiàn)。2、老板不是救火隊長在公司組織倫理的管理上，您遠沒故意識到越級指揮對一種公司帶來的危害。您對公司的情感是任何人無法比擬的。您喜歡事必躬親，對公司的理解甚至哪個角落有個螺絲您都清晰;當您看到工人維修效率太低，挽起袖子就下手，或者認為哪個地方需要調(diào)節(jié)，現(xiàn)場就調(diào)動起資源。效率倒是有了，但成果是連他們的主管都不知情，原有的計劃也被打亂。試想老板您擔任了數(shù)年的“救火隊長”，其成果是不是“火勢”越來越大?問題也像您帶的手機同樣變得越來越多?對此我曾不止一次跟您溝通過，您也意識到其中的問題，但您認為自己就這個脾氣。3、一種個被架空的主管，員工會服從他們的管理嗎?當層層都能夠不服從安排，公司會是一種什么樣的局面人事權的控制，將決定一種管理者的權威。我曾做過兩個不同類型公司的總經(jīng)理，雖不敢說獲得過什么成就，但最少運做過他們品牌躍升至前幾位。我非常清晰變革的艱難程度，在千名員工中近1/4是夫妻的復雜環(huán)境中，一招不慎甚至連自己怎么“死”的都不懂得。在我們公司，人力資源部經(jīng)理要接受雙重領導，人事調(diào)節(jié)過分艱難。生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部一種車間主管的任用上，根據(jù)其業(yè)績已明顯不適合，我建議其直接主管予以調(diào)節(jié)，主管說自己早想調(diào)節(jié)，但此人是您很快前直接任命的，強行調(diào)節(jié)會帶來系列的問題。我曾三次跟您溝通過，但最后的成果是人事變動我事先都不知情：在其出問題后，您一怒之下當眾拿下。如此一來，他的直接上級權威何在?部屬有必要在乎他們嗎?一種個被架空的主管，員工會服從他們的管理嗎?當層層都能夠不服從安排，公司會是一種什么樣的局面?您告訴我，不聽就狠罰。罰款就能解決全部問題嗎?當罰款帶來更艱難配合的局面下，對這些陽奉陰違的部屬怎么辦?4、法之不行，自上犯之讓一種人執(zhí)行不太樂意做的事情時，只有兩個方法：一種是通過溝通變化其觀念，二是如果不執(zhí)行意味著將出現(xiàn)其緊張的后果。在紀律規(guī)范的過程中，為了有效推行公司的一系列舉措，我首先實施了部分贏得民心的方法，然后草擬了公司基本規(guī)范十條，組織員工充足討論修訂、全員學習、考試并排名獎罰、執(zhí)行日期事前公布、負責人解決、部門領導違紀率排名、定時張榜公布等，同時為了有效推動，實施了檢查和處分兩權分立，并階段性借用新入職人員檢查。感謝您在這一點上的大力支持，實際看到的成果是，一路下來被罰的幾乎都是某些主管，尚有您倚重的那些員工。公司紀律也隨之出現(xiàn)空前的好轉。但問題在后邊，諸多人開始提出異議，穿工作服重要嗎?開會響手機能影響公司效益嗎?還不如把精力放到多生產(chǎn)一種配件上。在元老們的眼里，他們就是把太陽叫出來的公雞，公司是他們拼死拼活掙來的，大家拼來拼去拼到最后卻忽然發(fā)現(xiàn)一種陌生人僅憑那點所謂的資歷就在坐享其成，不僅高高地坐在他們的頭頂上，并且還要享有著他們?yōu)楣拘量喟肷紵o法企及的待遇，內(nèi)心會產(chǎn)生極端的不平衡，恨屋及烏，自然對新推行的某些政策極具抵觸情緒。而更要命的是您的態(tài)度也隨之開始動搖。其實我的目的在于給員工一種信息——從現(xiàn)在起，但凡新頒布的文獻都會以此為例，方便為將來推行新的管理制度鋪平道路。心理學中，這叫“首因效應”或“第一印象”?？墒恰杏泄疚幕ㄔO與沖突，等等。以上種種問題，作為老板您心里也非常清晰，并且感受頗深，甚至對下面一種個小圈子能恨得咬牙切齒。但面對那些元老，您想變革又不能不投鼠忌器，造成這些棘手的問題一拖再拖。可能因素在于您承載了一種公司矛盾的核心，現(xiàn)有本身理性和感性的矛盾，也有自己超前思路與原有滯后管理團體的矛盾，尚有與外聘高管管理思路和文化的沖突，還要面對多個矛盾的平衡，不同力量博弈的成果往往成了鑒定決策執(zhí)行的根據(jù);而更深層的因素在于，對新招來的人，除了不放心外，潛意識里總但愿看到自己的某種影子，既想管住他，按自己的思路運作，又想讓他干好。種種因素造成了牽而不放，或者收收放放。故此，公司的變革必須在您痛下決心的時候!四、反思如何對一種管理者評價：我們的根本分歧在于，缺少統(tǒng)一的價值評判原則管理中有一種很耐人尋味的數(shù)字，一種組織對某人的評價，如果30%的員工說好，50%員工不理解，20%的員工說差，按說人無完人，這個人還是不錯的，事實上這種比例帶來的成果卻是近70%的人認為這個人不怎么樣。因素是影響切身利益的那些人會不遺余力地大肆宣揚某人如何差勁，而認為不錯的那些人是極少主動站出來糾正的，最后，那些不明真相的員工也就自然傾向于輿論宣傳者觀點。現(xiàn)在我把任職期間與去年同一時期的幾個指標簡樸對比一下：去年同期每月人均產(chǎn)量957個，我任職期間每月人均1158個，人均產(chǎn)能增加率約為21%;產(chǎn)銷比率為%;質量指標也由原來的總成品率%提高為%。人均產(chǎn)能、產(chǎn)銷率、質量、成本等指標均創(chuàng)公司歷史最佳統(tǒng)計。按說這些指標的獲得，不應當成為否認我系列方法的理由，事實上，我錯了!我們對一種管理者評價不是看業(yè)績數(shù)字，而是就事論事，憑感覺。我懂得，您耳朵里每天塞滿了多個各樣的聲音，您懂得嗎?您的一種家庭會議，其影響程度超出我?guī)讉€會議的總和不止。我懂得您喜歡聽這些聲音，兼聽則明，這本身沒有錯，但那些報告者如果真正想解決問題(不含投訴)，為什么不直接找他的上級?而您又總是在故意無意地尋找支持您信念的信息。記得我曾跟您探討過n次，這個世界上，任何事情沒有絕對的對與錯，不是看過程，而應當放到某個特定的目的或環(huán)境中。這就是現(xiàn)實中為什么有人把某人當作戰(zhàn)犯，有人卻把他推崇為民族英雄;而做同一件事，在某一種階段可能是對的的，而在另一種階段可能就錯了。（1）（2）（3）（4）（5）可能，我們職業(yè)經(jīng)理只是站在績效的角度上看問題，績效上去了就自覺得成功;而老板您更關心某種決策給組織帶來的后果，評價是建立在信息傳遞者評價的基礎上。在看待具體問題的解決上，職業(yè)經(jīng)理往往認為有益于公司發(fā)展的就要堅持，錯誤的就果斷否認;而站在老板的角度上，有時即使明知職業(yè)經(jīng)理的做法對的，出于多個因素的考慮，也會斷然否認，哪怕是犧牲掉。我們的根本分歧在于，缺少統(tǒng)一的價值評判原則。數(shù)年的外企經(jīng)歷始終促使我思考，是什么因素造成了國內(nèi)公司的平均壽命局限性年?可能現(xiàn)階段大多數(shù)公司需要的不是如何去發(fā)明成功，而是首先要懂得如何才干避免失敗。這或許是中國培訓業(yè)的悲哀。l總，這次我離意已決。我真的太累，原來諸多輕而易舉的事情，在我們公司我卻顯得無能為力。每一項方法的推行都讓我精疲力竭，到頭來卻多是半途而廢，面對政策的隨意性，我不懂得接下來該怎么做?先要適應然后變化，談何容易!那種緩慢的進程更讓我后怕將來某一天成為公司的罪人?？赡茏鳛榈谝蝗瓮馄傅目偨?jīng)理，原來就很難打破短壽的魔咒，與老板彼此