國有企業(yè)員工績效考核

國有公司員工績效考核

現(xiàn)在我國國有公司正處在由傳統(tǒng)人事管理向當(dāng)代人力資源管理轉(zhuǎn)變的階段，如何將績效考核理論實踐化，如何將世界出名公司的成熟經(jīng)驗本土化，是一種需要著力探索研究的課題。本文通過對我國國有公司績效考核問題的分析，探尋適合我國國有公司特點的有針對性的改善方法，含有一定的現(xiàn)實意義。

一、績效考核的定義、內(nèi)涵及目的

績效考核就是收集、分析、傳遞有關(guān)個人的在其工作崗位上的工作行為體現(xiàn)和工作成果方面

的信息狀況的過程?？冃Э己俗龅煤茫鋬?nèi)涵有二：一是做對的的事，二是不停地把對的的事做得更加好。要達(dá)成這兩個目的，首先依賴于一套切實有效的指標(biāo)體系將宏觀的、整體性的目的分解至各子單元；另首先依賴于協(xié)助各子單元實現(xiàn)不停的績效改善。

公司實施績效考核的真正目的，一是改善員工工作體現(xiàn)，提高工作質(zhì)量，加強和提高員工績效和公司績效，合理配備崗位和人員，增進經(jīng)營目的的完畢。二是為擬定員工工資、獎懲、崗位變動、升降、教育培訓(xùn)、辭退等重要的人力資源管理工作提供公正、客觀的根據(jù)。通過“計劃——實施——考核——改善”的管理循環(huán)從而能自下而上地達(dá)成公司的經(jīng)營目的。

二、國有公司員工績效考核存在的問題

隨著規(guī)模的增大、管理理念的提高和競爭壓力的加大，國內(nèi)公司越來越重視績效管理。由于經(jīng)營環(huán)境、公司文化、組織構(gòu)造、員工素質(zhì)差別等因素的影響，大多數(shù)公司的績效考核還存在某些問題。

考核原則不明確、缺少科學(xué)性

公司在實施績效考核過程中，由于部分員工的工作難以量化例如工作態(tài)度、協(xié)作關(guān)系、事業(yè)心等，或工作內(nèi)容是往往為某項事件的過程，成果不顯化，使得有時候績效考核原則不夠清晰，考核原則指標(biāo)脫離崗位職責(zé)、脫離工作任務(wù)，多個指標(biāo)體系不穩(wěn)定不統(tǒng)一，難以在大范疇或相對歷史中進行比較，使得考核成果可比性不強，對公司經(jīng)營狀況評價和經(jīng)營者業(yè)績評價難以形成統(tǒng)一結(jié)論。

領(lǐng)導(dǎo)好惡決定成果的現(xiàn)象比較普遍

領(lǐng)導(dǎo)的好惡也是影響績效考核成果的重要因素，即使部門主管對員工的工作績效進行評價是大多數(shù)工作績效考核的核心，但是主管對下級的績效評價成果影響極大，有些主管往往以自己的能力或好惡作為原則來評價部屬。如對自己不承認(rèn)的員工予以低分，反之，則評為高分。這種做法的成果將造成對員工體現(xiàn)或潛力的誤判．不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對部屬的績效考核有親密的聯(lián)系，實際考核中難以進行規(guī)范化、程序化的操作，最后以領(lǐng)導(dǎo)人的評定為準(zhǔn)。

上級主管部門的影響

上級主管的直接干預(yù)，這是在公司的績效考核時，來自上級主管部門對公司的員工考核的直接評判，造成公司的績效考核出現(xiàn)偏差，使得考核如蜻蜓點水?？己说闹黧w是部門主管，但由于受上級主管部門的直接干預(yù)，使得有些部門開始就來了一種家丑不外揚，有錯睜一只眼，閉一只眼，得過且過?？偸穷檻]上級部門的意見，工作難難以進一步開展，無法提高主動性。這樣，即使有某些認(rèn)真的部門，開頭轟轟烈烈，一進一步下去，碰到上級的干預(yù)又止步不前，很快也跟著走過場了。

三、國有公司員工績效考核的探析

建設(shè)以績效為導(dǎo)向的公司文化

優(yōu)秀的公司文化，能夠帶動員工樹立與組織一致的目的，并在個人奮斗的過程中與公司目的保持步調(diào)一致，能為員工營造出一種主動的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制，從而營造一種良好的工作環(huán)境，對公司的績效產(chǎn)生強大的推動作用。因此，要成功地實施績效考核系統(tǒng)，以適應(yīng)急劇多變的競爭市場，最大程度地發(fā)揮公司創(chuàng)新潛力。

建立一套科學(xué)的績效考核指標(biāo)體系

績效考核如果不堅持戰(zhàn)略導(dǎo)向，就很難確?？冃Э己四苡行еС謬泄镜膽?zhàn)略?？冃Э己说膶?dǎo)向性是通過績效指標(biāo)來實現(xiàn)的，績效考核能否實現(xiàn)導(dǎo)向戰(zhàn)略，事實上就是通過戰(zhàn)略導(dǎo)向的核心績效指標(biāo)的設(shè)計來實現(xiàn)。核心績效指標(biāo)的制訂必須是在公司發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，根據(jù)公司的年度經(jīng)營計劃，將公司的各項指標(biāo)由公司到部門，由部門到員工，層層分解下去。另首先，根據(jù)員工的年度工作目的，結(jié)合各個崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)，初步擬定該崗位績效考核的各項要素。最后，綜合考慮員工在工作流程中扮演的角色、責(zé)任以及同上、下級之間的關(guān)系，來最后擬定各個崗位的績效考核指標(biāo)。

公司高層領(lǐng)導(dǎo)必須提供強有力的支持

績效考核是公司全體員工的事情，工作本身需要做大量內(nèi)外部協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)的質(zhì)量會影響到有關(guān)部門的業(yè)績，甚至公司的業(yè)績。因此對其工作質(zhì)量的衡量可能會涉及多個考核者。高層領(lǐng)導(dǎo)必須站在改革的最前沿，主動參加其中，予以人力資源經(jīng)理充足的領(lǐng)導(dǎo)支持，讓員工和管理者都能看到這種重視和支持，都能跟著行動起來，做到思想與步調(diào)的統(tǒng)一，從而全方面提高公司整體水平，建設(shè)嚴(yán)格規(guī)范、富有效率、充滿活力的當(dāng)代公司。

恰當(dāng)運用考核的成果

對員工考核的成果必須允許申訴，變化過去國有公司那種至上而下的命令式的做法，予以被考核者澄清事實的機會，以消除誤解，化解員工對考核的抵觸情緒。同時，要轉(zhuǎn)變?yōu)榭己硕己说挠^念，使績效考核起到更為多元作用，不僅僅作為勞動酬勞與職務(wù)升降的根據(jù)，還應(yīng)當(dāng)成為績效改善與制訂培訓(xùn)計劃的重要根據(jù)，作為薪資調(diào)節(jié)和績效獎金分派的根據(jù)，作為職位等級晉升和崗位調(diào)配的根據(jù)，記入員工發(fā)展檔案，與薪酬制度接軌，成為員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的根據(jù)。要