建筑企業(yè)國際化經(jīng)營的現(xiàn)狀與趨勢

建筑企業(yè)國際化經(jīng)營的現(xiàn)狀與趨勢

0工程參與方的多元文化背景國際工程是指由一個以上國家管理的工程項目的參與者（業(yè)主、承包商、咨詢工程師、供應(yīng)商等）。我國的建筑企業(yè)在中東、北非及世界各地承攬的工程項目以及近30年改革開放政策下,國內(nèi)眾多的涉外工程項目(外商獨資、中外合資和利用世行等國際金融機構(gòu)的貸款項目)均屬國際工程項目。由于國際工程合同主體的多國性,工程合同條件、技術(shù)規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的復(fù)雜性,再加上工程參與方的不同文化背景,加大了國際工程項目的風(fēng)險和管理難度。隨著經(jīng)濟全球化時代的來臨,全球競爭與相互依賴的全球經(jīng)濟,將各個國家與商業(yè)組織擺到同一個競爭舞臺。建筑行業(yè)也不例外,改革開放近30年來我國的建筑企業(yè)已經(jīng)在國際工程項目中取得了良好的聲譽,質(zhì)量過硬、技術(shù)先進、重信用守合同,但是中外在文化上的差異卻一直是阻礙著我國企業(yè)在國際合作上進一步發(fā)展。為此,在國際工程管理的實踐中,建筑企業(yè)的管理者除了應(yīng)精通工程的“成本,質(zhì)量,工期”的控制外,還必須深諳不同文化背景必將產(chǎn)生不同的行為方式,研究文化差異對管理工作帶來的影響。要進行有效的項目管理,管理者必須具有并發(fā)展相應(yīng)的對文化的敏感力和駕馭溝通的能力,采取相應(yīng)的跨文化管理策略,才能提高工程項目的整體管理水平。1工作內(nèi)容的差異性由于國際工程的管理具有短期性、目標(biāo)性和評價性,再加上不同國家的員工具有不同的價值觀、工作態(tài)度以及工作方式,這可能導(dǎo)致在工作期間文化差異的發(fā)生,以至于相互合作缺乏凝聚力和績效。本文通過總結(jié)對蕪湖西門子汽車電子廠房工程的管理工作,提出文化差異在工程建設(shè)中主要表現(xiàn)。1.1談判狀態(tài)上的差異在國際工程建設(shè)和管理中,談判是經(jīng)常進行的,但是每一種文化都有其獨特的談判模式。中方在談判開始時會討論雙方所共同遵守的總體原則和共同利益。中國人習(xí)慣于從大的方面入手,主要關(guān)心的是雙方長期合作的可能性。因此他們避免在一開始就討論細(xì)節(jié)問題,而具體的細(xì)節(jié)留到以后再談。而西方人則不同,他們對具體細(xì)節(jié)非常注意。談判一開始就急于討論具體的條款,在談判中充滿信心、明確果斷,以經(jīng)濟上獲利為目的,善于討價還價,而且熱衷于一個條款一個條款地談(他們用的最多的詞語就是onebyone),最后達成協(xié)議。來自不同文化的人在談判中對待爭論的態(tài)度也不同。中國人在談判桌上溫文爾雅,總是盡量避免發(fā)生公開的沖突,在談判有爭論時通常也不會產(chǎn)生正面沖突,中國人寧愿把爭論公開并引導(dǎo)爭論向建設(shè)性的方面發(fā)展,爭論的有關(guān)各方認(rèn)為,公開爭論是解決矛盾合適的方法,爭論時應(yīng)對事不對人。而在西方,人們一般認(rèn)為爭論是正常的,甚至是有利的。西方人說話喜歡直來直去,常常說“不”,有時會使人感到尷尬,有傷面子。其實這只是西方人對待爭論的態(tài)度,他們只是表達態(tài)度,不是刻意針對個人的行為。因此,不同文化對處理爭論的方法也不一致。一位美國人寫道:“從我自己的經(jīng)驗來說,我知道我們那種急性子、任性和毫不隱諱的言行常常得罪中國朋友。幾乎在同樣程度上,中國朋友那種慢條斯理、繁文縟節(jié)和捉摸不透的兜圈子常常弄得我們這些可憐的老外們火冒三丈”。很顯然,我們不能回避中外文化上的差異會引起談判桌上的沖突這一事實。但是我們可以在工程管理中尊重并且融合這種文化差異,引導(dǎo)談判向有利于自己的方向發(fā)展。1.2關(guān)于協(xié)議的態(tài)度不同1.2.1合同文本的差異對合同文本的態(tài)度,中方是看重總體原則,這反映出中國人的思維模式是整體取向的。具體的表現(xiàn)是中方的合同文本往往只有一薄本,而西方的合同文本是幾厚本,他們的合同詳細(xì)到圖紙文件的份數(shù)、圖紙的材料(如藍(lán)圖、軟盤、e-mail、膠片)、制圖人的聯(lián)系方式等?？梢哉f,在合同履行中的絕大多數(shù)問題都可以在合同文本中找到答案或解決程序。即使對于一位小的分包商,西方也會準(zhǔn)備非常詳細(xì)地涉及到工程方方面面的合同文本,并附上主合同中與該分包項目有關(guān)的條款。而中方提供的合同一般僅為該項目的核心內(nèi)容,例如項目的工作范圍、進度、質(zhì)量驗收、付款方式和價格。在履行合同時,中方的態(tài)度往往是,在實質(zhì)上不違反合同條款,并根據(jù)實際情況進行靈活的調(diào)整。而西方則是嚴(yán)格執(zhí)行合同條款。在蕪湖西門子項目中,中方總包單位沒有委派合同規(guī)定的項目經(jīng)理,而是申請任命一位有相同資質(zhì)而且經(jīng)驗更好的項目經(jīng)理。在提交該方案給德方業(yè)主審批的時候,德方代表毅然拒絕了該申請,申明必須100%執(zhí)行合同的規(guī)定,否則將更換總包單位。中國人和西方人對合同文本態(tài)度存在差異。中國人的思維模式和行為準(zhǔn)則傾向于整體性,一些小小的細(xì)節(jié)通常不是很重視。而西方人則習(xí)慣正確、精細(xì)和理性的線性思維模式。1.2.2中方正確對待索賠是破壞合作關(guān)系的表現(xiàn)中國人聽到“索賠”兩個字時,往往聯(lián)想到爭端的仲裁和訴訟等法律行動。因此他們就認(rèn)為應(yīng)盡可能地避免索賠,以避免法律行動引起更多的麻煩或是經(jīng)濟損失。中國工程管理人員不愿索賠的原因一方面是中國傳統(tǒng)管理模式和計劃經(jīng)濟慣性的作用;另一方面的原因還要追溯到中國傳統(tǒng)文化上去。西方人認(rèn)為只要某一方的行為不符合合同、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定就一定會給對方發(fā)函指出,并就造成的經(jīng)濟損失和工期延誤要求索賠。小浪底主體工程開工一年多的時間里,外國承包商給中方業(yè)主的信函就達1000多件,其中大部分是要求索賠。國際工程的承包合同索賠額可達工程支付總額的7%~8%之多。然而,在對待索賠事項上,國際工程中的中方管理人員往往感到不好意思。他們認(rèn)為,索賠會破壞雙方的友誼和今后長期的合作關(guān)系。中國人重視友誼和建立長期的伙伴關(guān)系而不輕易索賠。一位中國承包商同美方業(yè)主在合同的執(zhí)行中發(fā)生爭執(zhí)。起因是美方迫于當(dāng)?shù)卣膲毫τ麖闹蟹匠邪淌种惺栈匾徊糠殖邪墓ぷ?。中方?dāng)然不同意。于是雙方坐到了談判桌上。美方詳細(xì)地解釋了他們的處境和壓力,美方代表表示按照合同的規(guī)定,這種情況下中方完全可向美方索賠。但是中方考慮到長期的合作關(guān)系,希望美方以后能從別的項目給予一定的照顧和補償,而不要求索賠。中國承包商的這些做法是受中國幾千年文化的影響,另一方面也反映中國人對長期友誼和合作的追求。有的中方管理人員還沒有認(rèn)識到:索賠是保護合同規(guī)定權(quán)益的手段。隨著我國工程管理逐步國際化,我國工程管理人員對索賠的理解也會加深,索賠不再會是一個令人生畏的字眼,而只是工程合同管理中的一項日常工作。1.3跨文化交際不少參與國際工程建設(shè)和管理的人員沒有認(rèn)識到跨文化交流的重要性,對跨文化交流的特殊性缺乏正確認(rèn)識。不同文化的人們之間的接觸必然產(chǎn)生文化上的差異或沖突。很多人往往認(rèn)為自己的行為是合乎邏輯的、適當(dāng)?shù)?而來自其他文化的人們可能會認(rèn)為是反常的、不合邏輯的。還有的人認(rèn)為,只要掌握了對方的語言就可以和他們溝通了。其實不然,正確的使用語言要求大量文化方面的知識。一般來說,不同的場合說不同的話。跨文化交際是不同的文化背景的人們進行交際,是一種特殊的場合。這種場合的交際,要求參與者對對方文化的理解。中西方不同的文化背景導(dǎo)致了中國人同西方人的行為方式的差別。在國際工程建設(shè)和管理中,一切活動都是以人際之間的交往開始的。如果交流的雙方對中西文化缺乏了解,中西文化不同的人際之間的交往規(guī)則就會導(dǎo)致沖突。例如,在會話中有時候一方因不同意對方的意見而用沉默來表示。中國人和英國人對沉默就有不同的解釋。中國人在講英語時不知道長時間保持沉默會引起對方多么大的精神痛苦。而在英國,不愿表達自己的思想和感情被視為冷淡、敵意、不關(guān)心,甚至是奸詐狡猾。美國人對不回答所問的話而用沉默來表示的人,其惱火程度比英國人要強烈。在交際過程中,中國人對難以回答的問題,往往以沉默對待,而英國人、美國人則認(rèn)為這是侮辱對方。在西方人看來,即使對方的答話風(fēng)馬牛不相及,支吾一下也是一種禮貌。中國人喜歡婉轉(zhuǎn)地表達方式,以給對方保全“面子”。西方人,特別是美國人在彼此意見不一致的時候,堅持己見,對“面子”看得不那么重要。他們的坦率在很多中國人看來有些唐突,有時甚至是粗魯。如何搞好國際工程中人際關(guān)系是一門很大的學(xué)問,對于不同國家的人們要采取不同的文化策略,以利于工程的順利進行。2從各個領(lǐng)域角度跨文化管理蕪湖西門子汽車電子廠房工程就是典型的國際工程項目,由德方出資,中方承攬建設(shè)。由于涉及到生產(chǎn)線的調(diào)試安裝,工程難度較為復(fù)雜,涉及的各方人員(中國、德國、法國、日本)也很多,因此給工程跨文化管理提出了很大的挑戰(zhàn)。面對不同文化、不同國籍的各方人員,我們成功的做好了各方的協(xié)調(diào),給業(yè)主交出了滿意的答卷。目前,工程已經(jīng)竣工,生產(chǎn)線試生產(chǎn)圓滿結(jié)束。對于該項目的成功,我們認(rèn)為實施跨文化管理的策略是一個重要因素,并且總結(jié)了幾種跨文化管理策略以作參考。(1)外籍人員文化的學(xué)習(xí)過程工程管理經(jīng)營在當(dāng)?shù)貒沫h(huán)境,其最重要是一種學(xué)習(xí)過程,即外籍人員文化的學(xué)習(xí)。對于各種規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定盡量使用國際慣例(例如執(zhí)行FIDIC條款)對我們的員工進行培訓(xùn)。(2)多元文化之差異,及時發(fā)現(xiàn)后各員工間的多元認(rèn)同。對于對于多元文化工程管理的文化沖突源于工作團隊的文化差異,因此務(wù)必使內(nèi)部員工了解多元文化之差異,尊重并包容文化之間差異,甚至將多元文化認(rèn)同之理念列于項目管理的信條中。(3)程管理內(nèi)部的文化融合對文化共性認(rèn)識的基礎(chǔ)上,根據(jù)環(huán)境要求與工程管理內(nèi)部不同文化群體之間,透過異中求同創(chuàng)建共同的公司文化,融合后的文化既能表現(xiàn)出明確而一致的特征,以消除文化沖突的產(chǎn)生。(4)國際工程中不同文化之間的價值取向差異是受忽略文化差異就是按照合同規(guī)定的方式以某一文化為背景來對待所有人。當(dāng)然,忽略、緩和文化差異只是各種文化在企業(yè)中相互融合前的權(quán)宜之計。但是在國際工程中則是經(jīng)常采用的一種方法,因為畢竟工程項目具有短期性和目標(biāo)性,不可能在很短的時間內(nèi)建立一個統(tǒng)一的價值體系。例如,在蕪湖西門子項目中,我們就強調(diào)在執(zhí)行合同時以英文合同為標(biāo)準(zhǔn),中文合同作為參考。(5)建立跨文化溝通組織要消除文化差異所產(chǎn)生的種種矛盾和沖突,必須發(fā)展有效的跨文化溝通。不同文化背景的人彼此共事,應(yīng)建立跨文化溝通的機制。工程管理者需要有意識的建立各種正式的、非正式的、有形的和無形的跨文化溝通組織與渠道。例