海氏崗位評估法

海氏(HayGroup)崗位評定法Haygroup的海氏系統(tǒng)法是美國工資設(shè)計(jì)專家Hay在1951年開發(fā)出來的，實(shí)質(zhì)上是一種評分法，認(rèn)為全部職位所包含的付酬因素能夠抽象為三種含有普遍合用性的因素，即智能水平、解決問題能力和風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任，他設(shè)計(jì)了三套評價(jià)量表，最后將所得分值加以綜合，算出各個(gè)工作職位的相對價(jià)值。該評定法認(rèn)為，一種崗位之因此能夠存在的理由是必須承當(dāng)一定的責(zé)任，即該崗位的產(chǎn)出。那么通過投入什么才干有對應(yīng)的產(chǎn)出呢？即擔(dān)任該崗位人員的知識和技能。那么含有一定“知能”的職工通過什么方式來獲得產(chǎn)出呢？是通過在崗位中解決所面對的問題，即投入“知能”通過“解決問題”這一生產(chǎn)過程，來獲得最后的產(chǎn)出“應(yīng)負(fù)責(zé)任”。體系的邏輯關(guān)系是：投入—過程—產(chǎn)出，即投入智能來解決問題，完畢應(yīng)付的責(zé)任。海氏(HayGroup)三要素評定法海氏三要素評定法是國際上使用最廣泛的一種崗位評定辦法。據(jù)統(tǒng)計(jì)，世界500強(qiáng)的公司中有1/3以上的公司崗位評定時(shí)都采用了海氏三要素評定法。它通過三個(gè)方面對崗位的價(jià)值進(jìn)行評定，并且通過較為對的的分值計(jì)算擬定崗位的等級?！叭卦u定法”所指的三個(gè)要素該評定法認(rèn)為，一種崗位之因此能夠存在的理由是必須承當(dāng)一定的責(zé)任，即該崗位的產(chǎn)出。那么通過投入什么才干有對應(yīng)的產(chǎn)出呢？即擔(dān)任該崗位人員的知識和技能。那么含有一定“知能”的職工通過什么方式來獲得產(chǎn)出呢？是通過在崗位中解決所面對的問題，即投入“知能”通過“解決問題”這一生產(chǎn)過程，來獲得最后的產(chǎn)出“應(yīng)負(fù)責(zé)任”，以下圖所示：海氏評定法對所評定的崗位按照以上三個(gè)要素及對應(yīng)的原則進(jìn)行評定打分，得出每個(gè)崗位評定分，即崗位評定分=知能得分+解決問題得分+應(yīng)負(fù)責(zé)任得分。其中知能得分和應(yīng)負(fù)責(zé)任評定分和最后得分都是絕對分，而解決問題的評定分是相對分(百分值)，通過調(diào)節(jié)后為最后得分后才是絕對分。運(yùn)用海氏評定法在評定三種重要付酬因素方面不同的分?jǐn)?shù)時(shí)，還必須考慮各崗位的“形狀構(gòu)成”，以擬定該因素的權(quán)重，進(jìn)而據(jù)此計(jì)算出各崗位相對價(jià)值的總分，完畢崗位評價(jià)活動(dòng)。所謂職務(wù)的“形狀”重要取決于知能和解決問題的能力兩因素相對于崗位責(zé)任這一因素的影響力的比照與分派。從這個(gè)角度去觀察，公司中的崗位可分為三種類型：1、“上山”型。此崗位的責(zé)任比知能與解決問題的能力重要。如公司總裁、銷售經(jīng)理、負(fù)責(zé)生產(chǎn)的干部等。2、“平路”型。知能和解決問題能力在這類職務(wù)中與責(zé)任并重，平分秋色。如會(huì)計(jì)、人事等職能干部。3、“下山”型。這類崗位的職責(zé)不及職能與解決問題能力重要。如科研開發(fā)、市場分析干部等。普通要由職務(wù)薪酬設(shè)計(jì)專家分析各類崗位的形狀構(gòu)成，并據(jù)此給知能、解決問題的能力這兩因素與責(zé)任因素各自分派不同的權(quán)重，即分別向前兩者與后者指派代表其重要性的一種百分?jǐn)?shù)，兩個(gè)百分?jǐn)?shù)之和應(yīng)恰為100%。表1——海氏職位評價(jià)系統(tǒng)付酬因素描述付酬因素付酬因素釋義子因素子因素釋義技能水平要使工作績效達(dá)成可接受的水平所必需的專門知識及對應(yīng)的實(shí)際運(yùn)作技能的總和專業(yè)理論知識對該職務(wù)規(guī)定從事的職業(yè)領(lǐng)域的理論、實(shí)際辦法與專門知識的理解。該子系統(tǒng)分為八個(gè)等級，從基本的〔第一級〕到權(quán)威專門技術(shù)的〔第八級〕管理訣竅為達(dá)成規(guī)定績效水平而含有的計(jì)劃、組織、執(zhí)行、控制、評價(jià)的能力與技巧。該子系統(tǒng)分為五個(gè)等級，從起碼的〔第一級〕到全方面的〔第五級〕人際技能該職務(wù)所需要的溝通、協(xié)調(diào)、激勵(lì)、培訓(xùn)、關(guān)系解決等方面主動(dòng)而活躍的活動(dòng)技巧。該子系統(tǒng)分“基本的”、“重要的”、“核心的”三個(gè)等級解決問題的能力在工作中發(fā)現(xiàn)問題，分析診療問題，權(quán)衡與評價(jià)對策，做出決策等的能力思維環(huán)境指定環(huán)境對職務(wù)行使者的思維的限制程度。該子因素分八個(gè)等級，從幾乎一切按既定規(guī)則辦的第一級〔高度常規(guī)的〕到只作了含混規(guī)定的第八級〔抽象規(guī)定的〕思維難度指解決問題時(shí)對當(dāng)事者發(fā)明性思維的規(guī)定，該子因素分為五個(gè)等級，從幾乎無需動(dòng)腦只需按老規(guī)矩辦的第一級〔重復(fù)性的〕，到完全無先例可供借鑒的第五級〔無先例的〕承當(dāng)?shù)穆殑?wù)責(zé)任指職務(wù)行使者的行動(dòng)對工作最后成果可能造成的影響及承當(dāng)責(zé)任的大小行動(dòng)的自由度職務(wù)能在多大程度對其工作進(jìn)行個(gè)人性指導(dǎo)與控制，該子因素包含九個(gè)等級，從自由度最小的第一級〔有規(guī)定的〕到自由度最大的第九級〔普通性無指導(dǎo)的〕職務(wù)對后果形成的作用該子因素涉及四個(gè)等級：第一級是后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服務(wù)上出力；第二級是咨詢性作用，即出主意與提供建議；第三級是分?jǐn)傂宰饔?，即與本公司內(nèi)外其它部門和個(gè)人合作，共同行動(dòng)，責(zé)任分?jǐn)?；第四級是重要作用，即由本人承?dāng)重要責(zé)任職務(wù)責(zé)任可能造成的經(jīng)濟(jì)性正負(fù)性后果。該子因素涉及四個(gè)等級，即微小的、少量的、中級的和大量的，每一級都有對應(yīng)的金額下限，具體數(shù)額要視公司的具體狀況而定下面將對表1——海氏職位評價(jià)系統(tǒng)付酬因素描述中技能水平、解決問題的能力和承當(dāng)?shù)穆殑?wù)責(zé)任三因素及其各子因素做以下闡明：1、技能水平技能水平是知識和技能的總稱，它由3個(gè)子因素構(gòu)成●專業(yè)理論知識對該崗位規(guī)定從事的職業(yè)領(lǐng)域理論、實(shí)際辦法與專門知識的理解。該子系統(tǒng)分為8個(gè)等級，從基本的〔第1級〕到權(quán)威專門技術(shù)的〔第八級〕。表2等級闡明舉例A、基本的熟悉簡樸工作程序復(fù)印機(jī)操作員B、初步業(yè)務(wù)的能同時(shí)操作多個(gè)簡樸的設(shè)備以完畢一種工作流程接待員、打字員、訂單收訂員C、中檔業(yè)務(wù)的對某些基本的辦法和工藝純熟，需含有使用專業(yè)設(shè)備的能力人力資源助理、秘書、客戶服務(wù)員、電氣技師D、高等業(yè)務(wù)的能應(yīng)用較為復(fù)雜的流程和系統(tǒng)，此系統(tǒng)需要應(yīng)用某些技術(shù)知識〔非理論性的〕調(diào)度員、行政助理、擬稿人、維修領(lǐng)班、資深貿(mào)易員E、基本專門技術(shù)對涉及不同活動(dòng)的實(shí)踐全部關(guān)的技術(shù)有相稱的理解，或者對科學(xué)的理論和原則基本理解會(huì)計(jì)、勞資關(guān)系專人、工程師、人力資源參謀、中層經(jīng)理F、熟悉專門技術(shù)通過對某一領(lǐng)域的進(jìn)一步實(shí)踐而含有有關(guān)知識，或者/并且掌握了科學(xué)理論人力資源經(jīng)理、總監(jiān)、綜合部門經(jīng)理、專業(yè)人士〔工程、法律等方面〕G、精通專門技術(shù)精通理論，原則和綜合技術(shù)專家〔工程、法律等方面〕、CEO、副總、高級副總裁H、權(quán)威專門技術(shù)在綜合技術(shù)領(lǐng)域成為公認(rèn)的專家公認(rèn)的專家●管理決竅等級闡明崗位Ⅰ.起碼的僅關(guān)注活動(dòng)的內(nèi)容和目的，而不關(guān)心對其它活動(dòng)的影響會(huì)計(jì)、分析員、一線督導(dǎo)和經(jīng)理、業(yè)務(wù)員Ⅱ.有關(guān)的決定部門多個(gè)活動(dòng)的方向、活動(dòng)涉及幾個(gè)部門的協(xié)調(diào)等主任、執(zhí)行經(jīng)理Ⅲ.多樣的決定一種大部門的方向或?qū)M織的體現(xiàn)有決定的影響助理副總、副總、事業(yè)部經(jīng)理Ⅳ.廣博的決定一種重要部門的方向，或?qū)M織的規(guī)劃，運(yùn)作有戰(zhàn)略性的影響中型組織CEO、大型組織的副總Ⅴ.全方面的對組織進(jìn)行全方面管理大型組織的CEO●人際技能等級闡明崗位1、基本的對多數(shù)崗位在完畢基本工作時(shí)均需基本的人際溝通技巧，基本溝通技巧規(guī)定在組織內(nèi)與其它職工進(jìn)行禮貌和有效的溝通,以獲取信息和澄清疑問會(huì)計(jì)、調(diào)度員、打字員2．重要的理解和影響人是這類工作的重要規(guī)定。此種能力既要理解別人的觀點(diǎn)，也要有說服力以影響行為和變化觀點(diǎn)或者變化處境，對于安排并督導(dǎo)別人工作的人，需要這類的溝通能力。訂貨員、維修協(xié)調(diào)員、青年輔導(dǎo)員3、核心的對于需理解和激勵(lì)人的崗位，需要最高級的溝通能力。需要談判技巧的崗位的溝通技巧也屬此等級人力資源督導(dǎo)、小組督導(dǎo)、大部分經(jīng)理、大部分一線督導(dǎo)、CEO、助理副總、副總2、解決問題的能力解決問題的能力有兩個(gè)子因數(shù)。思維環(huán)境：思維與否可從別人處或過去的案例中獲得指導(dǎo)。思維難度：指思維的復(fù)雜程度。

表3思維環(huán)境的等級劃分高度常規(guī)性的有非常具體和精確的法規(guī)和規(guī)定作指導(dǎo)并可獲得不停的協(xié)助常規(guī)性的有非常具體的原則規(guī)定并可立刻獲得協(xié)助半常規(guī)性有較明擬定義的復(fù)雜流程，有諸多的先例可參考，并可獲得適宜的協(xié)助原則化的有清晰但較為復(fù)雜的流程，有較多的先例可參考，可獲得協(xié)助明確規(guī)定的對特定目的有明確規(guī)定的框架廣泛規(guī)定的對功效目的有廣泛規(guī)定的框架，是某些方面有些含糊、抽象普通規(guī)定的為達(dá)成組織目的和目的，在概念、原則和普通規(guī)定的原則下思考，有諸多含糊、抽象的概念抽象規(guī)定的根據(jù)商業(yè)原則、自然法則和政府法規(guī)進(jìn)行思考思維難度的等級劃分：重復(fù)性的特定的情形僅需對熟悉的事情作簡樸的選擇模式化的相似的情形僅需對熟悉的事情進(jìn)行鑒別性選擇中間型的不同的情形，需要在熟悉的領(lǐng)域內(nèi)尋找方案適應(yīng)性的變化的情形規(guī)定分析、理解、評定和構(gòu)建方案無先例的新穎的或不重復(fù)的情形，規(guī)定發(fā)明新理念和富有創(chuàng)意的解決方案3、承當(dāng)?shù)穆殑?wù)責(zé)任承當(dāng)?shù)穆殑?wù)責(zé)任有三個(gè)子因數(shù)。.行動(dòng)的自由度.職務(wù)對后果的影響.職務(wù)責(zé)任表4行動(dòng)的自由度等級闡明舉例R、有規(guī)定的此崗位有明確工作規(guī)程或者有固定的人督導(dǎo).體力勞動(dòng)者.工廠工人A、受控制的此崗位有直接和具體的工作批示或者有嚴(yán)密的督導(dǎo)普通維修工普通文員B、原則化的此崗位有工作規(guī)定并已建立了工作程序并受嚴(yán)密的督導(dǎo)貿(mào)易助理木工C、普通性原則的此崗位全部或部分有原則的規(guī)程、普通工作批示和督導(dǎo)。秘書、生產(chǎn)線工人、大多數(shù)一線文員D、有指導(dǎo)的此崗位全部或部分有先例可依或有明確規(guī)定的政策，也可獲督導(dǎo)大多專業(yè)崗位、部分經(jīng)理、部分主管E、方向性指導(dǎo)的僅就本質(zhì)和規(guī)模，此崗位有有關(guān)的功效性政策，需決定其活動(dòng)范疇和管理方向某些部門經(jīng)理、某些總監(jiān)、某些高級參謀F、廣泛性指導(dǎo)的就本質(zhì)和規(guī)模，此崗位有粗放的功效性政策和目的，以及寬泛的政策某些執(zhí)行經(jīng)理、某些副總助理、某些副總G、戰(zhàn)略性指導(dǎo)有組織政策的指導(dǎo)，法律和社會(huì)限制，組織的委托核心執(zhí)行人員、某些副總、CEO.職務(wù)對后果形成的影響等級闡明舉例A、后勤這些崗位由于向其它崗位提供服務(wù)或信息對職務(wù)后果形成作用某些文員、數(shù)據(jù)錄入員、后勤職工、內(nèi)部審計(jì)、門衛(wèi)C、輔助這些崗位由于向其它崗位提供重要的支持服務(wù)而對成果有影響工序操作員、秘書、工程師、會(huì)計(jì)、人力資源經(jīng)理S、分?jǐn)偞藣徫粚Τ晒忻黠@的作用介于輔助和重要之間P、重要此崗位直接影響和控制成果督導(dǎo)、經(jīng)理、總監(jiān)、副總裁表5描述海氏工作評價(jià)系統(tǒng)付酬因素:付酬因素付酬因素釋義子因素子因素釋義技能水平要使工作績效達(dá)成可接受的水平所必需的專門知識及對應(yīng)的實(shí)際運(yùn)作技能的總和專業(yè)理論知識對該職務(wù)規(guī)定從事的職業(yè)領(lǐng)域的理論、實(shí)際辦法與專門知識的理解。該子系統(tǒng)分為八個(gè)等級，從基本的〔第一級〕到權(quán)威專門技術(shù)的〔第八級〕管理訣竅為達(dá)成規(guī)定績效水平而含有的計(jì)劃、組織、執(zhí)行、控制、評價(jià)的能力與技巧。該子系統(tǒng)分為五個(gè)等級，從起碼的〔第一級〕到全方面的〔第五級〕人際技能該職務(wù)所需要的溝通、協(xié)調(diào)、激勵(lì)、培訓(xùn)、關(guān)系解決等方面主動(dòng)而活躍的活動(dòng)技巧。該子系統(tǒng)分“基本的”、“重要的”、“核心的”三個(gè)等級解決問題的能力在工作中發(fā)現(xiàn)問題，分析診療問題，權(quán)衡與評價(jià)對策，做出決策等的能力思維環(huán)境指定環(huán)境對職務(wù)行使者的思維的限制程度。該子因素分八個(gè)等級，從幾乎一切按既定規(guī)則辦的第一級〔高度常規(guī)的〕到只作了含混規(guī)定的第八極〔抽象規(guī)定的〕思維難度指解決問題時(shí)對當(dāng)事者發(fā)明性思維的規(guī)定，該子因素分為五個(gè)等級，從幾乎無需動(dòng)腦只需按老規(guī)矩辦的第一級〔重復(fù)性的〕，到完全無先例可供借鑒的第五級〔五先例的〕承當(dāng)?shù)穆殑?wù)責(zé)任指職務(wù)行使者的行動(dòng)對工作最后成果可能造成的影響及承當(dāng)責(zé)任的大小行動(dòng)的自由度職務(wù)能在多大程度對其工作進(jìn)行個(gè)人性指導(dǎo)與控制，該子因素包含九個(gè)等級，從自由度最小的第一級〔有規(guī)定的〕到自由度最大的第九級〔普通性五指導(dǎo)的〕職務(wù)對后果形成的作用該子因素涉及四個(gè)等級：第一級時(shí)后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服務(wù)上出力；第二級是咨詢性作用，即出主意與提供建議；第三級是分?jǐn)傂宰饔茫磁c本公司內(nèi)外其它部門和個(gè)人合作，共同行動(dòng)，責(zé)任分?jǐn)偅坏谒募壥侵匾饔?，即由本人承?dāng)重要責(zé)任職務(wù)責(zé)任可能造成的經(jīng)濟(jì)性正負(fù)性后果。該子因素涉及四個(gè)等級，即微小的、少量的、中級的和大量的，每一級都有對應(yīng)的金額下限，具體數(shù)額要視公司的具體狀況而定表6技能水平的分析管理訣竅起碼的有關(guān)的多樣的廣博的全方面的人際技能基本的重要的核心的基本的重要的核心的基本的重要的核心的基本的重要的核心的基本的重要的核心的專業(yè)理論知識基本50576666768787100115115132152152175200576676768710010011513213215217517520023066768787100115115132152152175200200230264初等業(yè)務(wù)的66768787100115115132152152175200200230264768710010011513213215217517520023023026430487100115115132152152175200200230264264304350中檔業(yè)務(wù)的87100115115132152152175200200230264264304350100115132132152175175200230230264304304350400115132152152175200200230264264304350350400460高等業(yè)務(wù)的115132152152175200200230264264304350350400460132152175175200230230264304304350400400460528152175200200230264264304350350400460460528608基本專門技術(shù)152175200200230264264304350350400460460528608175200230230264304304350400400460528528608700200230264264304350350400460460528608608700800純熟專門技術(shù)2002302642643043503504004604605286086087008002302643043043504004004605285286087007008009202643043503504004604605286086087008008009201056精通專門技術(shù)2643043503504004604605286086087008008009201056304350400400460528528608700700800920920105612163504004604605286086087008008009201056105612161400權(quán)威專門技術(shù)3504004604605286086087008008009201056105612161400400460528528608700700800920920105612161216140016004605286086087008008009201056105612161400140016001840表7分析解決問題的能力思維難度重復(fù)性的模式化的中間型的適應(yīng)性的無先例的思維環(huán)境高度常規(guī)性的10%14%19%25%33%常規(guī)性的12%16%22%29%38%半常規(guī)性的14%19%25%33%43%原則化的16%22%29%38%50%明確規(guī)定的19%25%33%43%57%廣泛規(guī)定的22%29%38%50%66%普通規(guī)定的25%33%43%57%76%抽象規(guī)定的29%38%50%66%87%表8承當(dāng)?shù)穆殑?wù)責(zé)任分析職務(wù)責(zé)任大小等級微小少量中量大量金額范疇職務(wù)對后果形成的作用間接直接間接直接間接直接間接直接后勤輔助分?jǐn)傊匾笄谳o助分?jǐn)傊匾笄谳o助分?jǐn)傊匾笄谳o助分?jǐn)傊匾袆?dòng)的自由度有規(guī)定的101419251419253319253343253343571216222916222938222938502938506614192533192533432533435733435776受控制的16222938222938502938506638506687192533432533435733435776435776100222938502938506638506687506687115原則的253343573343577643577610057761001322938506638506687506687115668711515233435776435776100577610013276100132175普通性原則的38506687506687115668711515287115152200435776100577610013276100132175100132175230506687115668711515287115152200115152200264有指導(dǎo)的57761001327610013217510013217523013217523030466871151528711515220011515220026415220026435076100132175100132175230132175230304175230304400方向性指導(dǎo)的87115152200115152200264152200264350200264350460100132175230132175230304175230304400230304400528115152200264152200264350200264350460264350460608廣泛性指導(dǎo)的132175230304175230304400230304400528304400528700152200264350200264350460264350460608350460608800175230304400230304400528304400528700400528700920戰(zhàn)略性指導(dǎo)的20026435046026435046060835046060880046060880010562303044005283044005287004005287009205287009201216264350460608350460608800460608800105660880010561400普通性無指導(dǎo)的304400528700400528700920528700920121670092012161600350460608800460608800105660880010561400800105614001840400528700920528700920121670092012161600920121616002112三、運(yùn)用海氏職位評價(jià)系統(tǒng)對崗位進(jìn)行崗位評價(jià)舉例海氏職位評價(jià)系統(tǒng)將三種付酬因素的各子因素進(jìn)行組合，形成三張海氏職位評價(jià)指導(dǎo)圖表。下面我們運(yùn)用海氏職位評價(jià)指導(dǎo)圖表對小車司機(jī)班班長、產(chǎn)品開發(fā)工程師、營銷副總這一種崗位進(jìn)行崗位評價(jià)。表2是供技能水平評價(jià)用的工具。現(xiàn)在我們根據(jù)技能水平評價(jià)圖表對小車司機(jī)班班長、產(chǎn)品開發(fā)工程師、營銷副總這三個(gè)職務(wù)做對應(yīng)的技能因素的相對價(jià)值評價(jià)。營銷副總在公司中全方面主管營銷事務(wù)，而營銷工作往往是公司中最難應(yīng)付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全方面的；營銷副總要精通營銷管理的各項(xiàng)專門知識，并要在下屬當(dāng)中樹立起自己的絕對權(quán)威，方可充足調(diào)動(dòng)廣闊營銷人員的主動(dòng)性，因此在專業(yè)知識方面應(yīng)是權(quán)威專門的；在人際技巧方面，他需要純熟的人際技能，這是核心的。因此營銷副總的技能因素價(jià)值為1400。產(chǎn)品研發(fā)工程師負(fù)責(zé)公司的研發(fā)工作規(guī)定有很高的專門知識，因此在專門知識方面應(yīng)是精通專門技術(shù)的；在管理技巧方面，因其重要工作是獨(dú)立開展研究活動(dòng)，無需管理或極少有開展管理活動(dòng)的必要，因此應(yīng)為起碼的；在人際技能方面，應(yīng)為基本的。因此產(chǎn)品研發(fā)工程師的技能價(jià)值分為304。小車司機(jī)班班長在專業(yè)知識方面沒有太多的規(guī)定，只需高等業(yè)務(wù)性的；在管理決竅方面，管理一批司機(jī)，工作簡樸，只需要起碼的；在人際技能方面，小車司機(jī)文化即使不高，但均是為公司高級管理人員提供服務(wù)的，長久與高管人員在一起，因此在某種程度上有一定的特權(quán)，應(yīng)付起來不太容易，需要最高一級即核心性的人際解決技巧。因此其技能因素價(jià)值分為175。表3是用來評定解決問題能力的工具。下面我們根據(jù)解決問題能力評價(jià)圖表對小車司機(jī)班班長、產(chǎn)品開發(fā)工程師、營銷副總這三個(gè)職務(wù)做對應(yīng)的解決問題能力評價(jià)。營銷副總是公司市場的開拓者，每天都要面對瞬息萬變的市場獨(dú)立做出營銷決策，諸多狀況下公司都缺少明確的政策指導(dǎo)，其思維環(huán)境屬“抽象規(guī)定的”。為了占領(lǐng)市場，營銷副總需要開展高度的發(fā)明性工作，這些工作在公司無先例可循，其思維難度要列“無先例的”。因此解決問題能力便評價(jià)為技能的87%。產(chǎn)品開發(fā)工程師在產(chǎn)品開發(fā)過程中受到行業(yè)原則、多個(gè)技術(shù)原則等的限制，其思維環(huán)境屬第6級“廣泛規(guī)定的”；但由于產(chǎn)品開發(fā)屬于高度發(fā)明性的活動(dòng)，其思維難度屬“無先例的”，因此解決部下能力便評價(jià)為技能的66%。司機(jī)班班長屬于最基層管理者，管理活動(dòng)受到公司多個(gè)規(guī)章制度和上級的約束，其思維環(huán)境屬“原則化的”；其管理不需要有太多的發(fā)明性，基本上是“模式化的”。因此解決問題能力便評價(jià)為技能的25%。表4是用來對職務(wù)責(zé)任進(jìn)行評定的工具。下面我們根據(jù)承當(dāng)?shù)穆殑?wù)責(zé)任評價(jià)圖表對小車司機(jī)班班長、產(chǎn)品開發(fā)工程師、營銷副總這三個(gè)職務(wù)做對應(yīng)的承當(dāng)?shù)穆殑?wù)責(zé)任評價(jià)。營銷副總在公司內(nèi)地位很高，享有廣泛授權(quán)，行動(dòng)的自