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為什么進行文化管理?【發(fā)展趨勢一】人們的物質(zhì)生活逐步得到滿足,精神層面的需求增加。趨勢的形成因素:馬斯洛需求理論原理(生理、安全、社交、尊重、自我實現(xiàn))。公司面臨的局限:重視員工的物質(zhì)激勵,無視了對員工社交、自尊和自我實現(xiàn)的追求。文化管理的意義:文化管理以人的價值觀為中心,強調(diào)人的自我價值的實現(xiàn),能夠較好的滿足員工精神層面的需求。案例:華為“八小時之外”的文化管理;【發(fā)展趨勢二】腦力勞動在勞動構(gòu)成中的比例日益提高。趨勢的形成因素:科技發(fā)展,教育的普及以及知識經(jīng)濟時代的到來。公司面臨的局限:從嚴治廠、時間和動作研究等外部控制方式已經(jīng)無用武之地。文化管理的意義:通過尊重、激勵員工的文化氛圍,人企統(tǒng)一的價值觀,讓員工在潛移默化中實現(xiàn)自我控制,從而提高腦力勞動的效率。案例:谷歌的“彈性工作制”?!景l(fā)展趨勢三】公司戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略管理的崛起。趨勢的形成因素:經(jīng)濟全球化帶來的復(fù)雜的市場環(huán)境。公司面臨的局限:復(fù)雜多變的競爭環(huán)境中,戰(zhàn)略管理難以精擬定位。文化管理的意義:優(yōu)良的公司文化和公司哲學(xué),能夠為戰(zhàn)略管理導(dǎo)航。案例:松下“自來水哲學(xué)”【發(fā)展趨勢四】服務(wù)制勝時代的到來。趨勢的形成因素:生產(chǎn)力發(fā)展以及產(chǎn)品功效同質(zhì)化。公司面臨的局限:以嚴格的制度規(guī)范服務(wù)的外在形式,無視服務(wù)觀念和情感的重要性。文化管理的意義:良好的傳統(tǒng)、敬業(yè)精神、道德情操是真誠服務(wù)的基礎(chǔ)和確保。案例:沃爾瑪服務(wù)的“內(nèi)外部顧客”?!景l(fā)展趨勢五】公司的分權(quán)管理日趨明顯。趨勢的形成因素:公司規(guī)模不停增大,決策復(fù)雜程度空前增加。公司面臨的局限:權(quán)利的下放和分散造成公司的凝聚力難以維持。文化管理的意義:共同的價值觀,公司目的,公司標志能夠協(xié)助公司維持凝聚力。案例:萬科“集分權(quán)的平衡”之路華為的“8小時之外”文化管理8小時之外,公司有組織的文化活動應(yīng)當是對個人才干、才華自發(fā)培養(yǎng)和評價的活動,或者說,是對個人組織行為和情感的培養(yǎng)以及個人組織行為能力以外的其它智能和體能的評價活動,公司提供一種釋放和評價個人能量的場合。通過8小時之外的文化活動,使員工生活豐富多彩、身心得以休息、放松,恢復(fù)體力和腦力,修整隊伍,調(diào)節(jié)生活。同時,在文化活動中故意識地哺育員工的參加意識和樂觀向上的公司家精神、敬業(yè)精神、創(chuàng)新精神、團結(jié)合作精神和奉獻精神,陶冶公司倡導(dǎo)的崇高情操與情感,鼓舞員工去發(fā)明豐富多彩和主動的人性,如我們要倡導(dǎo)缺少合作精神的人去踢足球,多參加某些集體項目;要倡導(dǎo)缺少創(chuàng)新精神的人多參加某些探險活動;要倡導(dǎo)沒有奉獻精神的人多參加某些義務(wù)勞動等等。8小時之外的公司文化生活是為提高8小時之內(nèi)的工作能力和情感服務(wù)的。谷歌“彈性工作制”谷歌的辦公室里經(jīng)常到午夜還人聲鼎沸,有時還能聽到員工在大廳里彈鋼琴。有的員工工作到很晚才回家,他們不必緊張第二天上午起不了床,上班遲到,由于谷歌實施的是彈性上班制,不會對員工的上班時間嚴格控制。實施彈性上班制的公司關(guān)注員工的工作目的,而不重視過程。彈性上班制讓員工能夠更靈活地安排時間,兼顧工作和生活,因此,越來越受到員工的歡迎。彈性上班制的成功要訣是:賦予員工自由掌控時間權(quán)力的同時,規(guī)定他們應(yīng)承當?shù)呢?zé)任。松下的“自來水哲學(xué)”松下電氣器具制作所創(chuàng)立于193月7日,但是,幸之助卻把公司的創(chuàng)業(yè)紀念日擬定在1932年的5月5日。因素?zé)o他,就是由于這一天他提出了“自來水哲學(xué)”。在幸之助看來,公司的形體遠遠沒有公司的精神重要。盡管松下電器已經(jīng)運行了十幾年,但是,在“自來水哲學(xué)”誕生前,它但是是一種與其它公司普通無二的制造商而已。直到這一天,在幸之助腦海中長久回旋、苦苦思考的問題終于有了答案,他明白了公司的使命。因此,這一天才是松下的創(chuàng)業(yè)開端。所謂“自來水哲學(xué)”,是松下幸之助對公司使命的比方。對于這一使命,最簡樸的表述就是消除世界貧困,使人類走向繁華和富裕。幸之助自己說:“公司的使命終究是什么?一連幾天我思考這個問題直至深夜,終于有了答案。簡樸來說,就是消除世界貧困。比方說,水管里面的水固然有其價值,然而喝路邊的自來水不用付費也不會受到責(zé)怪,由于水資源相對豐富。公司的責(zé)任不正是讓世界物資豐富以消除一切不方便嗎?”“經(jīng)營的最后目的不是利益,而只是將寄托在我們肩上的大眾的但愿通過數(shù)字體現(xiàn)出來,完畢我們對社會的義務(wù)。公司的責(zé)任是:把大眾需要的東西,變得像自來水同樣便宜?!庇眯抑脑拋眢w現(xiàn),經(jīng)營就是從“無”當中制造“有”,通過生產(chǎn)活動給全部人類帶來富足豐裕的生活。二戰(zhàn)暴發(fā)前后,日本許多公司為了生存都和軍隊結(jié)成財團,生產(chǎn)軍需產(chǎn)品。松下電器公司卻以極大的勇氣甘愿冒險,仍以民需為重要目的,以提高民眾生活的水平,改善人民生活質(zhì)量,制造出質(zhì)量更加好、價格更便宜的商品為己任,堅持獨立經(jīng)營,甚至在侵華戰(zhàn)爭全方面暴發(fā)后來,戰(zhàn)爭管制氛圍越來越濃的狀況下,松下電器也沒有放棄自己的經(jīng)營思想。松下幸之助的目的是謀求民眾的幸福,這也體現(xiàn)在他對公司員工的態(tài)度上。松下電器公司在物質(zhì)方面給職工以優(yōu)厚的待遇,在日本率先采用五天工作制,實施男女工資平等制,工人到35歲就有一套自己的住宅,使松下電器公司的職工真正感到幸福。在松下電器的經(jīng)營史上,曾有幾次危機,但松下幸之助在困難中仍然堅守信念,不忘為民眾服務(wù)的經(jīng)營思想,使公司的凝聚力和抵抗困難的能力大大增強,因此每次都能化險為夷。沃爾瑪服務(wù)的“內(nèi)外部顧客”看待內(nèi)部顧客即和我們一起工作的同事,要象看待外部顧客同樣加以尊重,對內(nèi)部顧客提出的規(guī)定做出快速反映,通過不同的方式對外部顧客即在我們商場購物的顧客提供超出顧客盼望的服務(wù)。沃爾瑪公司重視對員工的精神激勵??偛亢透鱾€商店的櫥窗中,都懸掛著先進員工的照片。各個商店都安排某些退休的老員工,身穿沃爾瑪工作服,佩戴沃爾瑪標志,站在店門口迎接顧客,不時有好奇的顧客同其合影留念。這不僅起到了保安員的作用,并且也是對老員工的一種精神慰藉。公司還對特別優(yōu)秀的管理人員,授予“薩姆·沃爾頓公司家”的稱號。公司以沃爾瑪?shù)拿總€字母打頭,編了一套標語,內(nèi)容是激勵員工時刻爭取第一。公司每次召開股東大會、區(qū)域經(jīng)理睬議和其它重要會議時,每個商店每天開門營業(yè)前,都要全體高呼這些標語,并配有動作,以振奮精神,鼓舞土氣。萬科的“集分權(quán)平衡”之路萬科的管控模式非常簡樸——除了在戰(zhàn)略、品牌、融資、研發(fā)和流程上對一線公司的支持外,集團總部重要從三個方面進行管控。第一,投資。只有總部有這樣的權(quán)限,也就是說一線公司要買任何一種項目,要買任何一塊地,必須通過總部最后的同意。第二,財務(wù)管控。每個一線公司現(xiàn)金流的管理和財務(wù)運行管理,都受總部財務(wù)部的直接管理。第三,人事。一線公司的員工從總經(jīng)理到普通員工大致分為5級,其中上面3級都是由集團總部直接任命。除此之外,考慮到地產(chǎn)公司的行業(yè)特點,一線公司在運行上擁有非常大的自主權(quán)。而區(qū)域總部的作用,是代表集團總部為這個區(qū)域里面的全部一線公司起某些指導(dǎo)和管理的作用。但這種集權(quán)和放權(quán)的平衡,會在總部和一線公司之間產(chǎn)生大量的交互信息和不同意見,又對公司的文化和管理水平提出了極高的規(guī)定。例如投資拿地,集團和一線公司本身的訴求就不同,一線經(jīng)理都想獲取更多土地來發(fā)展;但總部從控制風(fēng)險角度出發(fā),認為拿地是有風(fēng)險的,風(fēng)險最后還是要由總部來承當,因此要控制。在萬科,這種管控體系能夠真正運作起來,依靠的則是本身20數(shù)年來公司文化和管理探索的深厚積淀。具體來說,重要依靠三個方面來確保。首先,價值認同??偛亢鸵痪€公司對于諸多基本問題有共識,這樣諸多問題就能夠溝通,達成互相諒解,這很大程度上要歸功于萬科數(shù)年來形成的強大公司文化,我們訪談中接觸到的每一種萬科高管都能夠隨口說出萬科文化的精髓——尊重人、透明和客戶導(dǎo)向,并且深為認同。第二,戰(zhàn)略共識。一位一線公司經(jīng)理說:“在后來應(yīng)當是一種低潮,這時候集團對這種戰(zhàn)略導(dǎo)向達成共識后就比較好去管控。集團說后不能拿地,會有問題,一線公司也覺得不能拿。如果這個達不成共識的話,管控起來就有矛盾了。在戰(zhàn)略上要達成一致,集團管控會更有效?!钡谌?,制度和流程的約束。萬科發(fā)展20數(shù)年,建立起一套嚴密的管理制度和流程,能夠從質(zhì)量、資金和人事等方方面面進行管理。核心的環(huán)節(jié),有嚴格的制度流程,通過IT手段來控制審批。并且,有些制度已經(jīng)非常細致。例如萬科有明確制度規(guī)定,管理層如果以前沒有在總部工作過的話,上任時一定要到總部交流一種月;一線經(jīng)理也要定時強制休假一種月,回總部交流。對事務(wù)繁忙的高管來說,這不是一件容易的事情,甚至是極其痛苦的過程——一種月的工作需要找人備份,還要做交接,成本很高,有的一線公司完全不能理解。但是萬科把它寫成制度,這首先是為了保持一線經(jīng)理和總部在文化認同上的一致性,同時也通過短時間的輪崗,使得分公司不會出現(xiàn)“諸侯”的現(xiàn)象。而在這全部條件的背后,真正起到核心作用的還是萬科的公司文化。一位一線經(jīng)理說:“集團管控的核心部分其實是很清晰,是文化、道德底限、價值觀的管控非常清晰。這是集團從總經(jīng)理到下面每一位員工,對任何人都一視同仁的。不管你的權(quán)力或者是信任度有多高,在制度面前都是同樣的。價值觀就是道德底限的管控。每年年初總裁要宣講,我們一線總經(jīng)理在年終,自己也要講價值觀這門課。涉及我到總部來,也還要把這門課再學(xué)一遍。這是最深的文化?!笨偨Y(jié)萬科成功的地方,最后還要從文化方面入手——對人的尊重,充足授權(quán),制度的陽光透明,文化的包容性,這些因素對于平衡集團管控中的種種矛盾和爭議,起到了決定性的作用。和諸多中國公司不同,萬科從創(chuàng)立起就始終努力按照西方公司的治理構(gòu)造和管理方式來運行公司,西方的宗教倫理和對于公司終極目的的思考,對萬科的公司文化影響極深。能夠說,萬科的這一套集團管控體系是構(gòu)架在公司充滿人文精神的公司文化上,這種模式容易復(fù)制,但是模式賴以存在的文化基礎(chǔ)很難復(fù)制。公司文化如何“落地”?公司文化“落地”實施模型公司文化“落地”實施概述目的建設(shè)內(nèi)容舉例組織體系建設(shè)保障貫徹的實施公司文化委員會,公司文化師培訓(xùn)等評定體系建設(shè)保障貫徹的效果文化認同度評價,文化作用力評價等貫徹體系建設(shè)文化認同(內(nèi)化于心)文化手冊、文化宣貫、故事集等文化匹配(外化于行)文化節(jié)、主題實踐活動、管理培訓(xùn)等文化生根(固化于制)完善制度、制度執(zhí)行考核等社會心理學(xué)和組織行為學(xué)視角下公司文化重塑理論根據(jù)1.組織變革變革是一種放棄舊習(xí)慣到學(xué)習(xí)新態(tài)度的過程,社會心理學(xué)家?guī)鞝柼乇R因圍繞如何開始、管理及穩(wěn)定改革提出了三階段變革的典型模型。解凍(Unfreezing)這階段讓員工理解現(xiàn)存問題及變革的必要性,使人產(chǎn)生變化的驅(qū)動力。解凍后需要給員工提供信息,以顯示預(yù)期的行為與現(xiàn)在狀態(tài)的差別。變革(Changing)員工通過學(xué)習(xí),將態(tài)度和行為轉(zhuǎn)到抱負的狀態(tài)。需要通過培訓(xùn)計劃等形式向員工提供新信息、新行為模式和新的思考方式。員工嘗試新的觀點和行為,并在學(xué)習(xí)過程中修正。再凍結(jié)(Refreezing)這是對變革的鞏固,促使員工使新態(tài)度、技能和行為合為一體。新行為受到評定和激勵的影響。通過展示變革的主動成果,高層領(lǐng)導(dǎo)的正面激勵支持,員工的重復(fù)練習(xí)和額外培訓(xùn)保持合格的技能和行為。2.社會化社會化是個體在與社會互動的過程中,逐步養(yǎng)成獨特的個性和人格,從生物人轉(zhuǎn)化為社會人,并通過社會文化的內(nèi)化和角色知識的學(xué)習(xí),形成穩(wěn)定的價值觀念和行為模式,逐步適應(yīng)社會生活的過程。從文化的角度看社會化,是一種文化傳遞和延續(xù)的過程,從社會學(xué)的角度看,則是社會角色學(xué)習(xí)、角色扮演和角色沖突的過程。角色學(xué)習(xí)是角色扮演的基礎(chǔ)和前提,它涉及兩方面,一是形成角色觀念,一是學(xué)習(xí)角色技能。角色扮演是指人們按照其特定的地位和所處的情景而體現(xiàn)出來的行為。角色沖突,是指角色扮演者在角色扮演者出現(xiàn)的心理上、行為上的不適應(yīng)、不協(xié)調(diào)的狀態(tài)。再社會化是個體對應(yīng)于社會生活的變化,通過變化原有的價值觀和行為方式,適應(yīng)這種變化的過程。本文基本觀點1.公司
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