產(chǎn)品市場戰(zhàn)略分析

產(chǎn)品——市場戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略活動領(lǐng)域的分析這里，咨詢者的任務(wù)是指出公司多個活動成功的外部核心因素。為此，必須對各個戰(zhàn)略活動領(lǐng)域的最重要的機(jī)會，限制條件和威脅進(jìn)行盡量全方面系統(tǒng)的分析和研究。這項工作可分兩個層次進(jìn)行。第一種層次，需求的分析：市場對公司吸引力的評價；第二個層次，供應(yīng)的分析：公司面對重要競爭對手競爭地位的評價。下面對此進(jìn)行分述。(一)市場對公司吸引力的評價許多因素能夠反映出某類市場與否含有吸引力。在戰(zhàn)略分析中，普通采用下列五個因素作為衡量和評價市場對公司吸引力的原則。如市場規(guī)模；市場的增加；市場活動在產(chǎn)品生命周期中的位置；根據(jù)原則所進(jìn)行的主觀估價；環(huán)境的穩(wěn)定性。1.市場規(guī)模的評價小型公司能夠在小規(guī)模的細(xì)分市場中獲得增加機(jī)會，這并不構(gòu)成對大公司的威脅，由于大公司只對大規(guī)模的市場感愛好。2.市場的增加狀況評價波士頓咨詢公司(BCG)所發(fā)明的分析模式是將市場增加率視為市場吸引力的重要參數(shù)。在這個分析模式中，采用的是售價值增加率。增加率不不大于10%，則認(rèn)為市場增加弱小，故然對公司的吸引力也小。3.擬定市場活動在產(chǎn)品生命周期中的位置一切產(chǎn)品及其在市場上的活動均存在著由誕生到發(fā)展，成熟直至衰亡的若干持續(xù)階段，這些階段構(gòu)成了產(chǎn)品生命周期曲線。一種產(chǎn)品或一種活動能夠有短暫的生命，如尖端技術(shù)領(lǐng)域，也能夠有十分漫長的生命，如穩(wěn)定性技術(shù)領(lǐng)域，在此領(lǐng)域產(chǎn)品演變過程十分緩慢。在特定的生命期之內(nèi)，一種產(chǎn)品或活動可能處在整個生命周期四個階段中的某一種階段。顯而易見，當(dāng)產(chǎn)品或活動處在衰亡階段時，吸引力固然是很小的。不可否認(rèn)，要擬定市場活動處在生命周期的哪一種階段將是十分困難的。銷售增加率能夠作為一種原則，即將本節(jié)所提到的產(chǎn)品生命周期曲線階段劃分與上面提到的波士頓咨詢公司發(fā)明的分析模式結(jié)合使用。如果銷售增加率不不大于10%，市場活動則被認(rèn)為處在生長階段；如果銷售增加率在0～10%之間，市場活動則被認(rèn)為處在成熟階段；如果銷售增加率是負(fù)數(shù)，市場活動則被認(rèn)為處在衰亡階段。然而上面的這種分析辦法也有其局限性。由于某些產(chǎn)品的市場在飽和狀況下會意外地出現(xiàn)某些不規(guī)則的增加，或由于產(chǎn)品的革新，給市場帶來新的活力，則都可能對曲線狀態(tài)產(chǎn)生影響。(二)公司面對重要競爭對手競爭地位的評價公司基于發(fā)展和獲利增加的需要，即使不能比重要競爭對手更強(qiáng)大，最少也應(yīng)當(dāng)與競爭對手平分秋色。因此必須對競爭環(huán)境進(jìn)行分析。在競爭環(huán)境分析的實踐中，普通采用下列四種因素作為評價原則：市場相對占有率；混合系數(shù)主觀評價值；公司融資能力；公司成本優(yōu)勢。1.公司市場相對占有率的評價波士頓咨詢公司以公司所占市場的份額與最大競爭對手所占市場的份額進(jìn)行比較，以此間的關(guān)系來衡量和評價公司活動的競爭地位及其競爭能力。波士頓咨詢公司的想法是，市場占有率的增加皆按照經(jīng)驗曲線的成果最后由成本優(yōu)勢體現(xiàn)出來。于是成本優(yōu)勢被確認(rèn)為是一種規(guī)模經(jīng)濟(jì)的成果和公司產(chǎn)品革新的積累過程。2.用混合系數(shù)評價競爭地位及其能力。3.評價公司融資能力當(dāng)公司為了實現(xiàn)發(fā)展和占領(lǐng)市場目的時，運用減少價格抵抗新的競爭對手的出現(xiàn)或進(jìn)行產(chǎn)品革新時，公司的金融力量有時就構(gòu)成了決定性的優(yōu)勢。金融力量不僅由公司擁有可支配資金的多寡來判斷，更重要的是由公司能夠動員新資本的能力和自我投資的能力來評價。這一切反映了公司的融資能力。4.評價公司相對于競爭對手的成本優(yōu)勢成本比競爭對手低廉對公司來說永遠(yuǎn)是一種重要的競爭優(yōu)勢。形成成本優(yōu)勢重要能夠來自下列幾個因素：(1)本公司獨享的低價格原材料；(2)便宜的人力；(3)規(guī)格經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生的效益；(4)經(jīng)驗曲線的客觀存在。注：①加權(quán)數(shù)由主觀擬定。程度1～5表達(dá)產(chǎn)品X的市場競爭力的大小?？傮w活動分析公司從事的活動能夠按照若干種不同的戰(zhàn)略活動領(lǐng)域重新劃分和組合。這些按不同的戰(zhàn)略活動領(lǐng)域重新劃分和組合的公司活動構(gòu)成了公司的總體活動。前面已經(jīng)對總體活動的各個戰(zhàn)略活動領(lǐng)域進(jìn)行了分析，即運用簡樸或復(fù)合系數(shù)表，通過“市場吸引力”和“市場競爭地位”兩個方面進(jìn)行評價。現(xiàn)在則需要用一種稱之為“矩陣”的分析工具對公司總體活動的經(jīng)濟(jì)性和金融價值進(jìn)行評價。有關(guān)戰(zhàn)略分析的矩陣分析辦法詳見本書“當(dāng)代公司戰(zhàn)略管理”。各活動領(lǐng)域的長久成績測定1.長久資金積累的能力在波士頓矩陣中，戰(zhàn)略上成功的核心因素不是“戰(zhàn)略活動領(lǐng)域”的效益而是其長久資金積累的能力。因此，對某一活動來說，其產(chǎn)生毛利或持續(xù)獲得主動的經(jīng)營成果并局限性以滿足公司發(fā)展的需要。公司為了擴(kuò)大生產(chǎn)，就要增大流動資金量，就要進(jìn)行設(shè)備投資。因此提高公司長久資金積累的能力是至關(guān)重要的。在成績矩陣中，處在“奶?！蔽恢玫幕顒硬⒉荒茏匀欢坏禺a(chǎn)生龐大的資金流，公司必須避免管理上的錯誤，不能將之產(chǎn)生的全部資金再全部地、不停地投入自已的領(lǐng)域?！澳膛！鳖I(lǐng)域的活動事實上是為“風(fēng)險”領(lǐng)域的活動提供資金的。2.成本長久變化的機(jī)制成本的長久變化影響公司的競爭力。應(yīng)當(dāng)在長時期內(nèi)爭取并保持低于競爭對手的絕對優(yōu)勢。為此，必須明確理解測定成本長久變化的機(jī)制。含有最低成本優(yōu)勢者，往往是積累大量經(jīng)驗者和藹于充足運用這種經(jīng)驗所造成的潛在優(yōu)勢者。3.經(jīng)濟(jì)會計和戰(zhàn)略分析在這里，會計被賦予一種新的作用，即評價各活動領(lǐng)域的長久成績；所產(chǎn)生的資金；費用的變化趨勢。(1)一種活動產(chǎn)生資金的評價。恰本地評價數(shù)據(jù)資料是公司的歷年資金運動表。作為一種會計工具，歷年資金運動表其成功的真正因素在于，這個表反映出的評價原則不是“毛利”，而是為公司自我發(fā)展而投資的“可支配資金”。為此，咨詢?nèi)藛T必須制訂公司各活動領(lǐng)域的“歷年資金運動表”。(2)長久成本變化的評價。咨詢?nèi)藛T對公司歷年單位成本變化狀況要有一種基本的理解。公司的產(chǎn)品——市場戰(zhàn)略分析咨詢?nèi)藛T可采用兩種分析辦法：(一)成績矩陣內(nèi)的戰(zhàn)略活動研究目的是使戰(zhàn)略活動的行業(yè)處境得到改善，使之從矩陣中的現(xiàn)在位置轉(zhuǎn)移到另一種被認(rèn)為有利的位置上，或是變化行業(yè)，使之占據(jù)尚未開發(fā)的領(lǐng)域。產(chǎn)品———市場戰(zhàn)略。圖21.2.3是公司全部產(chǎn)品和市場及其可能實施的戰(zhàn)略圖例。表21.2.3棋盤圖形戰(zhàn)略活動的研究公司活動重心若處在“奶牛”區(qū)域，這將是公司及其產(chǎn)品老化的征兆，由此可造成極為嚴(yán)重的被動局面。如若將“奶?！眳^(qū)域活動產(chǎn)生的多出資金用來在“風(fēng)險”區(qū)域發(fā)明新的產(chǎn)品，這樣，公司整體活動的重心便沿著棋盤圖形的對角線運動。這是一種產(chǎn)品——市場戰(zhàn)略。2.ABC法。此法是根據(jù)某一種產(chǎn)品在成績矩陣中現(xiàn)在所處的位置，擬定其三種基本戰(zhàn)略的選擇A、B、C。圖21.2.4中，產(chǎn)品x的A種戰(zhàn)略選擇(增加戰(zhàn)略)。此戰(zhàn)略首先將產(chǎn)品x投向市場新領(lǐng)域，首先改善其現(xiàn)在市場的市場有率。此戰(zhàn)略瞄向市場主導(dǎo)地位。產(chǎn)品x的B種戰(zhàn)略選擇(有選擇的增加戰(zhàn)略)。此戰(zhàn)略的目的是：——或是將產(chǎn)品x投向可能更有利的市場新領(lǐng)域(B1)；——或是改善產(chǎn)品x在現(xiàn)在市場領(lǐng)域中的市場占有率(B2)。產(chǎn)品x的C種戰(zhàn)略選擇(撤出或退縮戰(zhàn)略)。此戰(zhàn)略的目的是：——或是將產(chǎn)品x投向最佳市場領(lǐng)域，因此而減小市場占有率也在所不惜(C1)；——或是將產(chǎn)品x投入一種增加率低的市場領(lǐng)域，在此領(lǐng)域產(chǎn)品x可占據(jù)主導(dǎo)地位(C2)；——或是干脆使產(chǎn)品x處在“休眠”狀態(tài)(C3)。3.變化行業(yè)。變化行業(yè)不僅規(guī)定公司掌握新技術(shù)、生產(chǎn)和銷售本領(lǐng)，并且需要建立新的信息系統(tǒng)。除此之外，可能還特別需要某種新的思想辦法，掌握解決問題和決策的新程序。由此能夠看出，變化行業(yè)作為一種戰(zhàn)略事實上已經(jīng)涉及并超出了單純的產(chǎn)品-市場戰(zhàn)略。比如，在普通狀況下，產(chǎn)品-市場領(lǐng)域中，一種公司的獨到之處往往在于它含有特殊的原材料供應(yīng)渠道或信息來源，以及含有做出某種決策的特殊能力。(二)ANSOFF增加戰(zhàn)略ANSOFF增加戰(zhàn)略要素有四個方面：(1)活動領(lǐng)域。涉及產(chǎn)品、市場、技術(shù)等。(2)增加矢量。重要指公司的發(fā)展方向，它涉及表21.2.5所示的四種狀況。(3)競爭優(yōu)勢。指公司擁有選擇競爭有利地位的機(jī)會。(4)協(xié)同作用。指公司新的活動領(lǐng)域可能對原有活動領(lǐng)域產(chǎn)生主動或消極的影響。根據(jù)新產(chǎn)品制造技術(shù)與現(xiàn)產(chǎn)品制造技術(shù)的差別程度以及新顧客與老顧客的差別程度，Ansoff多角化戰(zhàn)略又可將之分之四種類型：“水平”型多角化戰(zhàn)略；“垂直”型多角化戰(zhàn)略，“集聚”型多角化戰(zhàn)略；“斜向”型多角化戰(zhàn)略。Ansoff增加矢量的四種狀況協(xié)同作用效果。協(xié)同作用是Ansoff增加戰(zhàn)略基本要素之一。Ansoff說：“主動的協(xié)同作用經(jīng)常會起到2+2=5的奇特效果”。這表明公司但愿從活動的新配合中得到比部分成果更多的東西。協(xié)同作用的成功在于通過一種新的活動，更加好地運用公司現(xiàn)有的有形和無形的資源去發(fā)展公司活動。例如，不僅要更加好地運用廠房和設(shè)備，并且還應(yīng)更加好地運用工人、設(shè)計人員和領(lǐng)導(dǎo)者的本領(lǐng)。另外，協(xié)同作用的成功還在于運用公司在多個經(jīng)驗中(銷售經(jīng)驗，技術(shù)經(jīng)驗，