A公司內(nèi)部控制的問題及對策

A公司內(nèi)部控制的問題及對策緒論1.1選題的目的和意義1.1.1選題目的隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展和改革開放的不斷深入，面對更加嚴(yán)峻的市場競爭而又想要立足于不敗之地，就必須強(qiáng)化內(nèi)部管理，加強(qiáng)內(nèi)部控制，這是是任何一家企業(yè)經(jīng)營發(fā)展都必須關(guān)注而又重要的問題；內(nèi)部控制體系的建立和實施決定企業(yè)的成敗，然而，企業(yè)內(nèi)部控制風(fēng)險越來越凸顯[1]。合理把控好企業(yè)內(nèi)部控制的風(fēng)險對于企業(yè)長遠(yuǎn)健康穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展有著非常重要的積極作用。對此，本論文以A酒有限公司為例，對各企業(yè)內(nèi)部控制實施的現(xiàn)狀及存在的問題等進(jìn)行分析，并在此基礎(chǔ)上提出了相應(yīng)的對策，這是非常有必要的。1.1.2選題意義隨著我國近幾年經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，越來越多的企業(yè)意識到經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的同時，企業(yè)的快速發(fā)展也出現(xiàn)了許多問題，這些問題深層次的討論都源于對于企業(yè)隨著規(guī)模化的不斷擴(kuò)大和發(fā)展，從而引發(fā)了一系列的問題，就是缺乏內(nèi)部控制和內(nèi)部監(jiān)督相關(guān)活動和相關(guān)制度的系統(tǒng)化約束。企業(yè)對于內(nèi)部控制方面的意識不強(qiáng)，總覺得只要做好外部的經(jīng)營拓展活動，內(nèi)部都是自己的親戚自己的員工不會出什么問題，可想而知結(jié)果總是恰恰相反。本論文以A有限公司為例，認(rèn)真仔細(xì)地分析企業(yè)在發(fā)展中存在著的一些問題。并在此基礎(chǔ)上提出相應(yīng)的解決方案及對策，因此，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制的理論研究對企業(yè)健康持續(xù)穩(wěn)定的經(jīng)營發(fā)展具有重要的現(xiàn)實意義。1.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.2.1國外研究現(xiàn)狀內(nèi)部控制理論最早出現(xiàn)在國外西方的國家，主要分為以下階段：第一階段，內(nèi)部牽制(InternalCheck)階段20世紀(jì)初，西方經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度幾近高峰，大中型企業(yè)日益增多，許多企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)日益分離。此階段一直持續(xù)到20世紀(jì)40年代。第二階段，內(nèi)部控制(ImemalContr01)階段對內(nèi)部控制的首次定義是在1936年美國頒布的《獨立公共會計師對財務(wù)報表的審查》中，內(nèi)部控制階段延續(xù)到20世紀(jì)80年代。第三階段，內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)(InternalControlStructure)階段1988年，美國注冊會計師協(xié)會在《審計準(zhǔn)則公告第55號》中提出“內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)’概念，滿足了隨著經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的企業(yè)經(jīng)營管理的進(jìn)一步需求，是內(nèi)部控制理論發(fā)展的重要里程碑。第四階段，內(nèi)部控制整合框架(InternalControlIntegratedFramework中指出：“內(nèi)部控制五大要素為：控制環(huán)境(ControlEnvironment)、風(fēng)險評估(RiskAssessment)、控制活動（ControlActivities)、信息和溝通(InformationandCommunications)、自我評估和內(nèi)部監(jiān)督(ControlSelf-AssessmentandMonitoring)。1.2.2.國內(nèi)研究現(xiàn)狀我國關(guān)于內(nèi)部控制活動相關(guān)的研究不是特別的成熟，如果要從其角度貨視角上來談，那就是從其他學(xué)科上入手，專門針對于內(nèi)控做相關(guān)理論研究的的理論成果并不是很多：吳水澎(2011)在《在控制論關(guān)于企業(yè)內(nèi)部控制研究》主要從控制論原理出發(fā),對內(nèi)部控制做出了多個層面不同的理解。內(nèi)部控制體系的建立和實施決定企業(yè)的成敗,然而,部分企業(yè)管理層總覺得只要做好外部的經(jīng)營拓展活動,內(nèi)部都是自己的親戚自己的員工不會出什么問題,結(jié)果卻是相反。合理把控好企業(yè)內(nèi)部控制的風(fēng)險對于企業(yè)長遠(yuǎn)健康穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展有著非常重要積極作用。陳利(2013)在《我國企業(yè)內(nèi)部控制度存在的問題及對策研究》談到企業(yè)的快速發(fā)展是好事,好中不足就是快速發(fā)展帶來的問題,其實源于對于企業(yè)隨著規(guī)?；牟粩鄶U(kuò)大和發(fā)展,從而引發(fā)了一系列的問題,就是缺乏內(nèi)部控制和內(nèi)部監(jiān)督相關(guān)活動和相關(guān)制度的系統(tǒng)化約束。企業(yè)對于內(nèi)部控制方面的意識不強(qiáng),總覺得只要做好外部的經(jīng)營拓展活動,內(nèi)部都是自己的親戚、自己的員工不會出什么問題,可想而知結(jié)果總是恰恰相反。王曼(2016)在《淺析我國企業(yè)內(nèi)部控制制度存在的問題及對策》說股企業(yè)在內(nèi)部控制制風(fēng)險評估方面存在大的漏洞這是比較普遍存在的問題。部分企業(yè)在企業(yè)發(fā)展和經(jīng)營的過程中所面臨某方面的威脅造成的不良影響,沒有可靠的風(fēng)險評估體系。在企業(yè)發(fā)展和壯大的過程中的某些重大項目的決策上,對于信息的準(zhǔn)確性和安全性顯得尤為的重要,要求某些失誤可能性的估計要用要有比較準(zhǔn)確的量化性的預(yù)測,具體預(yù)測出風(fēng)險損失的程度,為企業(yè)健康穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展提供有力條件。鄒紅語(2017)《內(nèi)部控制在企業(yè)風(fēng)險管理的重要性》談到,但在目前與企業(yè)內(nèi)部控制相關(guān)的研究中,大多以企業(yè)和單位以及其他復(fù)雜股權(quán)關(guān)系的企業(yè)為主,涉及到企業(yè)內(nèi)部控制的研究資料更側(cè)重于控制技術(shù)和方法本身,認(rèn)為只要建立了完善的內(nèi)部控制技術(shù)和方法就會取得良好的控制效果,從而隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,市場環(huán)境的改變,強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部拴制的重要意義。林鄭軍（2018）在《經(jīng)濟(jì)學(xué)理論相關(guān)內(nèi)容研究》中分析指出，企業(yè)對于內(nèi)部控制方面的意識不強(qiáng)，總覺得只要做好外部的經(jīng)營拓展活動，內(nèi)部都是自己的親戚自己的員工不會出什么問題，結(jié)果卻是相反。主要從控制論原理出發(fā)，對內(nèi)部控制做出了多個層面不同的理解。內(nèi)部控制體系的建立和實施決定企業(yè)的成敗，然而，企業(yè)內(nèi)部控制風(fēng)險越來越凸顯。合理把控好企業(yè)內(nèi)部控制的風(fēng)險對于企業(yè)長遠(yuǎn)健康穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展有著非常重要的積極作用。1.3主要研究方法1.3.1文獻(xiàn)資料法通過互聯(lián)網(wǎng)和圖書資源搜集相關(guān)學(xué)術(shù)論文、期刊與專著，歸納分析國內(nèi)外有關(guān)公司內(nèi)部控制研究的文獻(xiàn)成果，對公司內(nèi)部控制管理理論有了一定研究的基礎(chǔ)上繼而撰寫了本文，力求為本文系統(tǒng)分析該公司內(nèi)部控制經(jīng)營管理提供資料來源。1.3.2個案研究法選取A酒公司為個案研究對象，結(jié)合該公司財務(wù)風(fēng)險控制現(xiàn)狀，即通過對公司資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表、利潤分配表等進(jìn)行分析，結(jié)合該公司財務(wù)風(fēng)險控制現(xiàn)狀，查出內(nèi)部控制風(fēng)險問題，并從籌資、投資、生產(chǎn)運(yùn)營、資金回收等方面提出具體降低其財務(wù)風(fēng)險的建議措施。2A公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀2.1集團(tuán)公司簡介A有限公司(KweichowMoutaiCompanyLimitedSH:600519)，是由中國A有限責(zé)任公司、A技術(shù)開發(fā)公司、貴州省輕紡集體工業(yè)聯(lián)社、深圳清華大學(xué)研究院、中國食品發(fā)酵工業(yè)研究所、北京糖業(yè)煙酒公司、江蘇省糖煙酒總公司、上海捷強(qiáng)煙草糖酒(集團(tuán))有限公司等八家公司共同發(fā)起，并經(jīng)過貴州省人民政府黔府函(1999)291號文件批準(zhǔn)設(shè)立有限公司，注冊資本為一億八千五百萬元。2.2集團(tuán)公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀2.2.1內(nèi)部控制制度與反舞弊機(jī)制不太健全內(nèi)部控制制度具體表現(xiàn)在管理層在整體企業(yè)內(nèi)部控制活動的防范意識上不太重視。企業(yè)過于注重生產(chǎn)，管理整體上沒有跟上，內(nèi)部控制的制度分子公司沒有更新占比約為40%，有的雖然建立了內(nèi)部控制相關(guān)制度，但是沒有真正的落實。企業(yè)反舞弊的價值體系不夠完善，企業(yè)存在舞弊現(xiàn)象[3]占比達(dá)到38%。集團(tuán)公司績效考評制度的設(shè)計不構(gòu)完善，薪酬制度不合理，一些關(guān)鍵性崗位的管理人員流失情況比較嚴(yán)重照壁約我42%；集團(tuán)公司反舞弊機(jī)制同樣不健全，缺乏及時有效的信息反饋制度占比為44%，對于一些舞弊現(xiàn)象處理的程度不夠，沒有相應(yīng)的反舞弊的機(jī)制體系占比為29%。圖1內(nèi)部控制制度與反舞弊機(jī)制條形分布圖2.2.2集團(tuán)公司整體上的監(jiān)督不夠嚴(yán)格集團(tuán)公司整體上的監(jiān)督不夠嚴(yán)格，占比約為28%，集團(tuán)公司的治理結(jié)構(gòu)不夠完善,占比約為25%，存在一人兼數(shù)職務(wù)的情況，占比約為28%，集團(tuán)公司雖然有董事會、監(jiān)事會、股東大會等職能部門，但是在平時公司的運(yùn)營和決策方面，沒有真正發(fā)揮監(jiān)督和管控的作用，占比約為19%。圖2公司監(jiān)督扇餅狀圖2.2.3集團(tuán)公司審計部門沒有發(fā)揮好監(jiān)督作用集團(tuán)公司設(shè)有內(nèi)部審計部門，卻沒有發(fā)揮好具體的監(jiān)督作用，監(jiān)控體系制度不夠完善占比26%，有的制度體系已經(jīng)不再適應(yīng)當(dāng)前集團(tuán)公司的發(fā)展需求，卻沒有及時的修正占比28%，有的業(yè)務(wù)沒有做具體的專項審計等占比為33%。2.2.4集團(tuán)公司組織管理責(zé)任意識淡薄客觀上講集團(tuán)公司整體的組織管理上沒什么大的問題，但是存在一些細(xì)節(jié)方面具體的問題，比如，集團(tuán)組織管理系統(tǒng)化簡單且管理制度不健全；人力資源部以及財務(wù)部組織管理責(zé)任不是很到位且本身存在素質(zhì)不高，缺乏有效監(jiān)督等一系列的問題直接影響著集團(tuán)公司的進(jìn)一步發(fā)展[4]。表12018年A分季度主要財務(wù)數(shù)據(jù)(單位：元)第一季度第二季度第三季度第四季度營業(yè)收入9,988,753,730.978,184,480,942.478,458,649,358.9912,230,305,961.41歸屬于上市公司股4,889,271,595.323,913,365,542.703,662,940,626.124,252,784,970.02東的扣除非經(jīng)常性4,886,287,212.463,912,660,978.533,746,325,205.494,409,415,625.29經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)7,436,044,334.986,167,917,949.0118,931,370,347.704,915,917,015.36負(fù)債01667,917,649.0912,931,380,3.781,931,370,3.87（數(shù)據(jù)來源A官網(wǎng)）3A公司內(nèi)部控制存在問題及原因分析3.1集團(tuán)公司存在的問題3.1.1集團(tuán)公司整體的內(nèi)部控制環(huán)境做的還不夠健全集團(tuán)公司整體的內(nèi)部控制環(huán)境不夠好，整體的內(nèi)部控制的環(huán)境建設(shè)不夠健全和完善，內(nèi)部控制活動防范意識相對比較薄弱，企業(yè)的組織架構(gòu)以及管理治理結(jié)構(gòu)整體商業(yè)不夠完善，人力資源部以及財務(wù)部組織架構(gòu)不是很健全人員素質(zhì)不，缺乏有效監(jiān)督等一系列的問題直接影響著集團(tuán)公司的進(jìn)一步發(fā)展。3.1.2內(nèi)部審計風(fēng)險監(jiān)督與評估做的存在漏洞集團(tuán)公司設(shè)有內(nèi)部審計部門，卻沒有發(fā)揮好具體的監(jiān)督作用，監(jiān)控體系制度不夠完善，有的制度體系已經(jīng)不再適應(yīng)當(dāng)前集團(tuán)公司的發(fā)展需求，卻沒有及時的修正，有的業(yè)務(wù)沒有做具體的專項審計等[5]。集團(tuán)公司在風(fēng)險評估方面，存在比較大的漏洞。集團(tuán)公司在公司發(fā)展和經(jīng)營的過程中所面臨某方面的威脅、存在的某些方面的弱點、造成的不良影響，均沒有可靠的風(fēng)險評估體系。在集團(tuán)公司發(fā)展和壯大的過程中的某些重大項目的決策上，對于信息的準(zhǔn)確性和安全性顯得尤為的重要，要求某些失誤可能性的估計要用數(shù)字說話，要有比較準(zhǔn)確的量化性的預(yù)測，具體預(yù)測出風(fēng)險損失的程度，不能沒有完善評估體系從而導(dǎo)致不必要的損失和虧損。3.1.3制度體系控制活動對原有制度過于依賴失效的控制制度沒有及時更新，公司高層對于內(nèi)部控制的注重點不斷變化，沒有更新內(nèi)部控制制度。例如：之前會計分錄編制首先采用手工錄入，核對信息之后再錄入系統(tǒng)，這樣會有效降低財務(wù)信息的風(fēng)險。以往傳統(tǒng)的一次性錄入信息的方式，不能保持信息的動態(tài)性，從而加大風(fēng)險隱患，使得該環(huán)節(jié)的內(nèi)控制度不能有效揭示、抵御隱藏的各種風(fēng)險[5]。一些制度要沒有具體細(xì)化，可操作性不強(qiáng)。有限公司內(nèi)控制度過于原則化，沒有相關(guān)配套的指導(dǎo)手冊或應(yīng)用指南，不能使相關(guān)制度予以明確化系統(tǒng)化，從而失去可執(zhí)行性和可操作性，這就使得許多內(nèi)控制度只能放在文件盒里、檔案柜里，或者貼在墻上，束之高閣，無人問津。制度落實和執(zhí)行不夠徹底[6]。A有限公司為了強(qiáng)化內(nèi)控制度的執(zhí)行力度，沒有將企業(yè)的總目標(biāo)和任務(wù)進(jìn)行層次分解，從而使得項目部的高層到基層的每個部門和人員都沒有積極參與進(jìn)去，沒有有效落實現(xiàn)有的績效考核機(jī)制，鼓勵內(nèi)控管理人員提高自身的綜合素質(zhì)來保證專業(yè)勝任能力，同時對于內(nèi)控執(zhí)行的結(jié)構(gòu)要進(jìn)行懲獎分明的考核，既要對于嚴(yán)格落實內(nèi)控制為公司帶來價值的人員予以豐厚的獎勵，沒有對忽視和干預(yù)內(nèi)控制度的人員予以嚴(yán)厲的批評和處罰[7]。3.1.4集團(tuán)公司組織架構(gòu)過于簡單化集團(tuán)公司整體的組織架構(gòu)不夠具體系統(tǒng)化，存在一些細(xì)節(jié)方面具體的問題，比如，集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)簡單且管理制度不健全，人力資源部沒有具體人員具體負(fù)責(zé)那一部分工作，職責(zé)沒有具體到人；及財務(wù)部組織架構(gòu)不是很健全存在出納記賬的情況和會計支款的情形，財務(wù)人員的人員素質(zhì)不高存在一些職業(yè)道德方面的問題，缺乏有效監(jiān)督等一系列的問題直接影響著集團(tuán)公司的進(jìn)一步發(fā)展[8]。公司缺乏及時有效的信息反饋制度；集團(tuán)公司整體上的監(jiān)督不力不嚴(yán)，公司內(nèi)部審計部門沒有真正發(fā)揮監(jiān)管的作用，有的甚至出現(xiàn)失控現(xiàn)象。3.2存在問題的原因分析3.2.1控制環(huán)境方面的原因分析集團(tuán)公司內(nèi)部控制制定者以及執(zhí)行者素質(zhì)整體不高；誠信的原則以及道德價值意識觀念非常淡?。患瘓F(tuán)公司員工總的評價機(jī)制不夠完善，影響員工工作積極性：董事會和、監(jiān)事會以及審計委員會沒有真正的發(fā)揮管控監(jiān)督的功能和作用；集團(tuán)公司的運(yùn)營理念和經(jīng)營風(fēng)格也有所欠缺；集團(tuán)公司組織架構(gòu)比較混亂，存在一人身兼數(shù)個重要崗位的情況；集團(tuán)公司的責(zé)任分配和授權(quán)不具合理化，職責(zé)分工不明確一方面，導(dǎo)致某個事情出現(xiàn)后責(zé)任不能追查到人[9]。另一方面，對于兩個部門之間交叉的工作想回推諉沒有人去落實，相反遇到獎賞的情況兩個部門為證的榮譽(yù)卻都是積極性特別高；公司集團(tuán)人力資源政策落實不到位，通過調(diào)查不難發(fā)現(xiàn)公司的一些政策每個員工都知道也基本上可以理解，但是，卻沒有真正的落實到具體的工作中去，體現(xiàn)在執(zhí)行力不強(qiáng)員工思想意識的淡薄上。圖3A集團(tuán)公司內(nèi)部控制環(huán)境圖3.2.2風(fēng)險評估方面的原因分析集團(tuán)公司在風(fēng)險評估方面，存在比較大的漏洞。集團(tuán)公司在公司發(fā)展和經(jīng)營的過程中所面臨某方面的威脅、存在的某些方面的弱點、造成的不良影響，均沒有可靠的風(fēng)險評估體系。在集團(tuán)公司發(fā)展和壯大的過程中的某些重大項目的決策上，對于信息的準(zhǔn)確性和安全性顯得尤為的重要，要求某些失誤可能性的估計要用數(shù)字說話，要有比較準(zhǔn)確的量化性的預(yù)測，具體預(yù)測出風(fēng)險損失的程度，不能沒有完善評估體系從而導(dǎo)致不必要的損失和虧損[10]。也要時刻關(guān)注集團(tuán)公司環(huán)境發(fā)生的變化，要根據(jù)集團(tuán)公司環(huán)境的變化及時跟進(jìn)和調(diào)整內(nèi)部控制制度使之呈現(xiàn)出一個動態(tài)風(fēng)險評估體系。3.2.3控制活動方面的原因分析內(nèi)部控制體系不夠健全存在很大的風(fēng)險點。內(nèi)部控制制度不夠健全，沒有嚴(yán)格的審批制度，公司的各實施環(huán)節(jié)均要有高級管理人員授權(quán)審批，明確責(zé)任劃分，嚴(yán)格執(zhí)行，同時也要求管理人員對集團(tuán)項目的信息資料進(jìn)行分析核對，保證信息的可靠性，防止引發(fā)風(fēng)險[11]。另外，良好的內(nèi)部控制系統(tǒng)要求既要重點防控重大風(fēng)險，在項目關(guān)鍵環(huán)節(jié)建立嚴(yán)密的風(fēng)險防控機(jī)制，同時也要符合全面性要求，對整個環(huán)節(jié)進(jìn)行有效防控，杜絕風(fēng)險漏洞，從而形成高效、嚴(yán)密的控制體系。對于失效的控制制度沒有及時更新企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)以及管理方式都在不斷地發(fā)生變化，公司高層對于內(nèi)部控制的注重點也在不斷變化，因此及時的更新內(nèi)部控制制度是非常有必要的。例如：之前會計分錄編制首先采用手工錄入，核對信息之后再錄入系統(tǒng)，這樣會有效降低財務(wù)信息的風(fēng)險。而在當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)的時代特征下，各種大數(shù)據(jù)信息不斷更新，需要及時錄入各種財務(wù)信息和非財務(wù)信息。以往傳統(tǒng)的一次性錄入信息的方式，不能保持信息的動態(tài)性，從而加大風(fēng)險隱患，使得該環(huán)節(jié)的內(nèi)控制度不能有效揭示、抵御隱藏的各種風(fēng)險。3.2.4集團(tuán)公司缺乏有效的監(jiān)督信息溝通機(jī)制整體的控制環(huán)境比較差，但內(nèi)部控制制度不健全，具體表現(xiàn)在管理層內(nèi)部控制意識薄弱；公司治理結(jié)構(gòu)不完善，存在一人身兼數(shù)職，多數(shù)中小企業(yè)沒有董事會、監(jiān)事會等職能部門。沒有強(qiáng)化管理層內(nèi)控意識、沒有提高管理者素質(zhì)，沒有完善公司法人治理機(jī)制，沒有健全績效考評制度，特別是沒有比較完善的薪酬激勵制度而績效考評制度不完善，薪酬制度不合理，一些關(guān)鍵崗位的管理員流失情況嚴(yán)重，反舞弊機(jī)制不健全，集團(tuán)公司未建立有效的心急溝通機(jī)制與反舞弊機(jī)制，缺乏信息反饋制度。4A公司內(nèi)部控制改進(jìn)建議及對策4.1加強(qiáng)公司控制環(huán)境的建設(shè) 創(chuàng)建良好的公司內(nèi)部控制環(huán)境氛圍：首先，營造良好的企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境可以將風(fēng)險管理哲學(xué)融入企業(yè)文化。在具體的工作項目的文化建設(shè)中，將公司先進(jìn)發(fā)展理念和思路充分展現(xiàn)在公司員工心理，實現(xiàn)茅臺所有標(biāo)識統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，提高公司團(tuán)隊整體精神風(fēng)貌的建設(shè)。搭建人文交融的新型企業(yè)文化平臺，為建立有效的內(nèi)部控制機(jī)制提供便利。實現(xiàn)有效的內(nèi)部控制需將決策和管理職能進(jìn)一步分離。由于A有限公司授權(quán)權(quán)利過于集中于高管，一人承攬決策權(quán)和管理大權(quán)，對人、財、物有絕對的控制權(quán)力。4.2加強(qiáng)公司的控制活動4.2.1完善內(nèi)部控制的審批制度構(gòu)建全面的內(nèi)部控制體系，重點防控重大風(fēng)險點，公司的各實施環(huán)節(jié)均要有高級管理人員授權(quán)審批，明確責(zé)任劃分，嚴(yán)格執(zhí)行，同時也要求管理人員對集團(tuán)項目的信息資料進(jìn)行分析核對，保證信息的可靠性，防止引發(fā)風(fēng)險。另外，良好的內(nèi)部控制系統(tǒng)要求既要重點防控重大風(fēng)險，在項目關(guān)鍵環(huán)節(jié)建立嚴(yán)密的風(fēng)險防控機(jī)制，同時也要符合全面性要求，對整個環(huán)節(jié)進(jìn)行有效防控，杜絕風(fēng)險漏洞，從而形成高效、嚴(yán)密的控制體系[12]。4.2.2保證制度的有效性對于失效的控制制度要及時更新，保證控制制度的有效性。隨著公司的發(fā)展，其經(jīng)營業(yè)務(wù)以及管理方式都在不斷地發(fā)生變化，特別是，公司高層對于內(nèi)部控制的注重點也在不斷變化，因此及時的更新內(nèi)部控制制度是非常有必要的。例如：之前會計分錄編制首先采用手工錄入，核對信息之后再錄入系統(tǒng)，這樣會有效降低財務(wù)信息的風(fēng)險。而在當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)的時代特征下，各種大數(shù)據(jù)信息不斷更新，需要及時錄入各種財務(wù)信息和非財務(wù)信息。以往傳統(tǒng)的一次性錄入信息的方式，不能保持信息的動態(tài)性，從而加大風(fēng)險隱患，使得該環(huán)節(jié)的內(nèi)控制度不能有效揭示、抵御隱藏的各種風(fēng)險。4.2.3加強(qiáng)原則性制度的可操作性對于原則性的制度更加細(xì)化，根據(jù)以上分析，A有限公司內(nèi)控制度過于原則化，沒有相關(guān)配套的指導(dǎo)手冊或應(yīng)用指南，不能使相關(guān)制度予以明確化系統(tǒng)化，從而失去可執(zhí)行性和可操作性，這就使得許多內(nèi)控制度只能放在文件盒里、檔案柜里，或者貼在墻上，束之高閣，無人問津。例如，在項目部施工過程中，往往會涉及到大量的資金，資產(chǎn)的耗費(fèi)、磨損現(xiàn)象非常嚴(yán)重，這些損失浪費(fèi)的原因是多方面的。因此，在建立相關(guān)內(nèi)控制度時，必須將各方面的制度最大程度的予以細(xì)化，因地制宜，對癥下藥，根據(jù)不同的原因和條件，設(shè)計針對性的控制制度，要從全方位、立體化的角度對涉及到的人、財、物等進(jìn)行內(nèi)控的設(shè)計度，保持有效的針對性[13]。4.2.4必須嚴(yán)格執(zhí)行制定好了的制度通過實地調(diào)查和認(rèn)真分析，本文認(rèn)為A有限公司為了強(qiáng)化內(nèi)控制度的執(zhí)行力度，可以重點從以下三個途徑開展：一是持續(xù)建立健全項目的內(nèi)部管理責(zé)任制，通過目標(biāo)管理的原則，將企業(yè)的總目標(biāo)和任務(wù)進(jìn)行層次分解，從而使得項目部的高層到基層的每個部門和人員都積極參與進(jìn)去，通過完成自己的責(zé)任來完成總公司的內(nèi)控責(zé)任；二是有效落實現(xiàn)有的績效考核機(jī)制，鼓勵內(nèi)控管理人員提高自身的綜合素質(zhì)來保證專業(yè)勝任能力，同時對于內(nèi)控執(zhí)行的結(jié)構(gòu)要進(jìn)行懲獎分明的考核，既要對于嚴(yán)格落實內(nèi)控制為公司帶來價值的人員予以豐厚的獎勵，也要對忽視和干預(yù)內(nèi)控制度的人員予以嚴(yán)厲的批評和處罰；三是要加強(qiáng)組織機(jī)構(gòu)的支持，負(fù)責(zé)監(jiān)督內(nèi)控制度執(zhí)行的內(nèi)審部門，要及時向董事會進(jìn)行匯報，積極爭取董事會的支持，也要做好與項目部的溝通，從而取得整個組織機(jī)構(gòu)的支持。在獲得董事會的支持下，內(nèi)控部門執(zhí)行任務(wù)的時候，會減少很多干預(yù)，也善于并敢于將發(fā)現(xiàn)的問題予以上報，這些是確保內(nèi)控制度有效執(zhí)行的組織后盾。4.3完善公司控制風(fēng)險評估體系完善有限公司控制風(fēng)險建設(shè)評估體系具體步驟：一是評估企業(yè)及項目部所處的的經(jīng)營風(fēng)險，包括企業(yè)地位、經(jīng)營規(guī)模、員工素質(zhì)等方面所引發(fā)的風(fēng)險；二是根據(jù)項目的影響重要程度對其進(jìn)行排序和初步評估；三是依據(jù)風(fēng)險識別評估的結(jié)果，對其進(jìn)行整理分析識別集團(tuán)主要風(fēng)險和次要風(fēng)險。經(jīng)過上述三個步驟，可以劃分風(fēng)險等級，明確主要風(fēng)險和重大風(fēng)險，從而可以有針對性的對整體風(fēng)險加以控制；風(fēng)險評估的結(jié)果進(jìn)行深入分析；風(fēng)險分析方法的選取非常關(guān)鍵，其關(guān)系著風(fēng)險預(yù)測活動實施的有效性以及評估結(jié)果的可靠性；一般來說，風(fēng)險分析方法可分為定性分析和定量分析，本文采用兩者結(jié)合的方法，互為補(bǔ)充，發(fā)揮各自的優(yōu)勢，提高結(jié)果的準(zhǔn)確性和客觀性，具體可采用以下步驟：通過德爾菲征集多個權(quán)威專家的意見，全面分析的風(fēng)險種類，對風(fēng)險的等級進(jìn)行評分；對評分結(jié)果采用德爾菲調(diào)研定性和離散度測試等方法進(jìn)行交叉循環(huán)驗證，最終使得工程項目的專家和項目部全體人員對風(fēng)險類別及風(fēng)險等級高低的觀點達(dá)成一致；整理分析各類風(fēng)險的分值并對其進(jìn)行排序，以公司的風(fēng)險承受偏好劃定重要性水平，確定重大風(fēng)險的分值，從而明確各類風(fēng)險重要程度，有利于科學(xué)合理、有針對性地應(yīng)對風(fēng)險。4.4建立有效的監(jiān)督信息溝通機(jī)制對于整體的控制環(huán)境比較差，存在一人身兼數(shù)職，多數(shù)中小企業(yè)沒有董事會、監(jiān)事會等職能部門等現(xiàn)象[14]。要建立健全有效的信息監(jiān)督與流通機(jī)制，堅決制止設(shè)有審部門卻沒有發(fā)揮應(yīng)有的監(jiān)督職能作用；績效考評制度不完善，薪酬制度不合理，一些關(guān)鍵崗位的管理員流失情況嚴(yán)重；反舞弊機(jī)制不健全，大多數(shù)分子公司未建立反舞弊機(jī)制，缺乏信息反饋制度；監(jiān)督不力，內(nèi)部審計沒有發(fā)揮監(jiān)管作用，財務(wù)違規(guī)事件頻繁發(fā)生的現(xiàn)象。針對上述結(jié)論分析了其存在的原因有：中小企業(yè)內(nèi)部控制執(zhí)行者素質(zhì)不高；員規(guī)模較小，組織結(jié)構(gòu)簡單且管理不健全；以及財務(wù)人員素質(zhì)不高，缺乏監(jiān)督。內(nèi)部控制制度執(zhí)行不到位。從而體現(xiàn)了隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展市場環(huán)境的改變內(nèi)部拴制重要意義。5結(jié)論公司內(nèi)部控制的問題不是一朝一夕就可解決的，也不是僅僅依靠一套內(nèi)部控制制度就可解決的，公司內(nèi)部控制管理上必須要給予高度的重視，這是一個長期的、持續(xù)性的任務(wù)。同樣，公司內(nèi)部控制的問題不是光靠公司管理層的“一支筆”亦或是財務(wù)部口的“一個簡單帳本”就可解決的，公司在公司內(nèi)部控制管理上需要財務(wù)部口、銷售部口、信用控制部口、生產(chǎn)部口等多個部口的密切配合，必須做到分工明確、責(zé)任清晰。內(nèi)部控制體系的建立和實施決定企業(yè)的成敗，然而，企業(yè)內(nèi)部控制風(fēng)險越來越凸顯[15]。合理把控好企業(yè)內(nèi)部控制的風(fēng)險對于企業(yè)長遠(yuǎn)健康穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展有著非常重要的積極作用。對此，本論文以A酒有限公司為例，對各企業(yè)內(nèi)部控制實施的現(xiàn)狀及存在的問題等進(jìn)行分析，并在此基礎(chǔ)上提出了相應(yīng)的對策，這是非常有必要的。企業(yè)對于內(nèi)部控制方面的意識不強(qiáng)，總覺得只要做好外部的經(jīng)營拓展活動，內(nèi)部都是自己的親戚自己的員工不會出什么問題，結(jié)果總是恰恰相反。本論文以A有限公司為例，仔細(xì)認(rèn)真分析企業(yè)在發(fā)展中存在著的問題，提出相應(yīng)的解決方案及對策。參考文獻(xiàn)[1]鄒紅松,戴媛.貴州鋼繩有限公司內(nèi)部控制存在的問題與對策[J].中國集體經(jīng)濟(jì),2017,(31):58-59.[2]劉星麟.論企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境[J].現(xiàn)代商業(yè),2013,（07）:51-09.[3]鄒紅.內(nèi)部控制在企業(yè)管理中的重要性[J].當(dāng)代經(jīng)濟(jì),2013[4]江雪蓮.S集團(tuán)公司財務(wù)總監(jiān)委派制存在的問題及對策探析[J/OL].中國商論,2017,(28):111-112(2017-10-18).[5]劉茂森,周艷芝.中小企業(yè)內(nèi)部控制存在問題及對策研究[J].經(jīng)貿(mào)實踐,2017,(19):177.[6]丁芳.淺析企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制存在的問題及對策[J].中國集體經(jīng)濟(jì),2017,(29):105-106.[7]廖曉晨.潛江市排污收費(fèi)政策執(zhí)行中的問題及對策研究[D].廣西師范大學(xué),2017.[8]王夢奇.公立醫(yī)院的內(nèi)部控制問題研究[D].安徽財經(jīng)大學(xué),2017.[9]王浩然.融資約束、內(nèi)部控制對企業(yè)R&D投資強(qiáng)