戰(zhàn)略財務管理體課程講解

《戰(zhàn)略財務管理體系課程培訓》

中國總會計師協(xié)會專家項目組成員—周國海教授主講《戰(zhàn)略財務管理體系課程培訓》

學員學習守則

1堅持理論聯系實際，參加學習的學員一定要帶著問題努力學習，用心思考。

2結合企業(yè)大量財務管理體系的實戰(zhàn)案例

講解大家要參與到探討中去，相互交流

努力提升自己的認知及創(chuàng)新的思維能力。

3：參加學習的學員,認真聽講,用心思考,踴躍提問,努力實踐轉化學習成果，全方位提升自己的綜合素質及各項財務管理的能力。4：學員要堅持自己動手書寫課堂筆記及學習的心得體會，不斷提升自己的學習能力。5堅持黨性原則，執(zhí)行黨的基本路線、牢記黨的根本宗旨、保持政治清醒。未來財務會計的發(fā)展趨勢必須做管理型的會計：管理型會計的現實意義，從管理型會計的內容就可以體現出來：其內容概括為：【評價過去、控制現在、籌劃未來，重點是籌劃未來?！抗芾硇蜁嫼w了企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)，如產品定價決策、生產產品的品種結構、采購與生產的最佳經濟批量、零部件的自制與外購、新產品的投產決策等。以上這些問題往往都有多種方案可供選擇，管理會計師要通過多種方法的有效結合，把復雜的經濟活動用簡明的數學模式表達出來，揭示相關變量之間的內在聯系，從而為管理人員進行決策提供依據。對應到財務部門的具體工作崗位有：預算管理、財務分析、資金管理、風控管理、投融資管理等。管理型會計師到底是什么？國家財政部立項管理會計政策依據以及背景？目前國家已經將管理會計培訓納入財政部十三五規(guī)劃重點之一，會計改革與發(fā)展“十三五”規(guī)劃綱要中指出：“十三五”時期會計改革與發(fā)展的主要任務之一，是要加快行業(yè)急需緊缺專門人才培養(yǎng)。加快推進管理會計人才培養(yǎng)，力爭到2020年培養(yǎng)3萬名精于理財、善于管理和決策的管理會計人才。

（實際是針對會計人員的轉型的具體要求）財政部網站：推動會計工作轉型升級——《會計改革與發(fā)展“十三五”規(guī)劃綱要》系列解讀之三【當前職場財務人及相關的管理人員容易“死”在哪里？】A.“忙”死，忙得忘記了價值，沒時間學習，象牛一樣埋頭苦干，卻沒有什么進步；B.“老”死，是指思想老套、思維傳統(tǒng)，害怕改變別人，拒絕被別人改變；C.“困”死，因為沒目標而迷茫，因為迷茫而困惑，因為困惑而更加被動；D.“想”死，想法很多，做法很少，理想很大，行動很小。廣大會計師財務同行及從事企業(yè)管理工作的朋友們：一場疫情，三年多的時間暫告結束，使我國經濟處于下行，企業(yè)經營陷入困境，同時讓各個行業(yè)大洗牌！如果你還在工作，請珍惜，如果你的公司沒有倒閉，請你倍加珍惜，也請你倍加努力！《世界總體經濟下滑，驚濤駭浪，風高浪急》只有全力以赴，才不會被市場淘汰。精財務！通管理！懂業(yè)務！管理型會計師正在成為當下企業(yè)高管團隊的主旋律！我們沒有了退路，唯有努力學習，參加中級管理會計師項目培訓以全方位提升自己的核心競爭力，體現自身價值，努力工作，砥礪前行，堅持到陽光明媚的春天到來。數字化時代深度應用的管理會計師必須具備如下能力包括：兩大類14項能力A類{專業(yè)管理籌劃能力}B類{綜合能力}【1】戰(zhàn)略管理能力。【1】思維創(chuàng)新能力。【2】預算管理能力?！?】信息技術應用能力。【3】成本管理能力。【3】管理會計工具方法使用能力【4】營運管理能力?！?】溝通協(xié)調能力。【5】投資融資管理能力?！?】團體建設能力?！?】管理會計報告能力?！?】組織能力?！?】風險管理能力?！?】績效管理能力。作為管理會計要能在財務工作中體現上述全部功能就必須強化學習意識，終生學習，日進日新，我們要決心做一名資源型，價值型的管理會計師就必須具備如下《ABC板塊知識結構》。數字化時代深度應用的管理會計師應具備核心知識、行業(yè)知識和相關知識：【A板塊】核心知識是指與管理會計師從事工作聯系十分緊密的知識。核心知識分為戰(zhàn)略管理、財務報告、成本管理、風險管理、稅收籌劃、價值管理與全面預算管理、內部控制、財務分析與預測、財務信息系統(tǒng)與ERP、經營責任與資產管理等內容?！綛板塊】行業(yè)知識包括：行業(yè)知識和技術、行業(yè)經驗及系統(tǒng)分析知識、系統(tǒng)思維與問題解決、團隊建設與人才培養(yǎng)等知識及把握原則性、靈活性、創(chuàng)造性、適應性等?！綜板塊】相關知識包括領導知識、法律知識、溝通技巧、統(tǒng)計學、國際商務、行為學、外語、信息技術等。以上這些知識我們科學的課程分類按照財政部相關文件對管理會計師培訓內容的要求，使用最新版本的全國統(tǒng)編教材，通過線上和線下從實戰(zhàn)，實操，實訓的角度進行培訓，相信通過學習大家會有收益。作為數字化時代深度應用的管理型的會計師們一定要認識到：人要努力是會?上癮的，特?別是嘗到甜頭?的時?候。不努力?也會上癮，特?別是習慣懶散了以?后。把時間用?在?豐富自己?的見?識上，努力認真的學習，努力踏實的工作，為企業(yè)創(chuàng)造價值上才?是正?事。當下這個世界在殘酷懲罰不改變的人.當前這個新時代卻又悄悄犒賞會學習的人沒有比管理會之計師更能適應現代財務工作的。數字化時代深度應用的管理會計是即懂財務又懂管理的企業(yè)財務人，是企業(yè)重大風險預警的第一吹哨人，是企業(yè)的智囊團的核心成員參與企業(yè)決策為企業(yè)創(chuàng)造價值。在供給側改革的時代背景下，財務部門的工作職責和角色會發(fā)生怎樣的轉變？即財務轉型？財務會計、管理會計和財務管理的重要區(qū)別的什么，它們有什么內部聯系？第一部分：公司財務風險及合規(guī)

1、業(yè)財融合業(yè)財融合、共創(chuàng)價值。下面分為四個方面來闡述：（1）、什么是業(yè)財融合？（2）、為什么要業(yè)財融合？業(yè)財融合如何創(chuàng)造價值？（3）、如何做到業(yè)財融合？（4）、業(yè)財融合對財務人員有什么要求？（1）、什么是業(yè)財融合？業(yè)財融合，是業(yè)務與財務融合的簡稱，是指業(yè)務發(fā)展與財務管理相結合，業(yè)務和財務融為一體，從企業(yè)的整體去思考業(yè)務開展是否符合集團發(fā)展的目標方向。從業(yè)務部門來說，在業(yè)務開展的全過程，要有經營思維和風險意識，要清晰地認識到業(yè)務開展需要為公司創(chuàng)造價值和利潤，控制和規(guī)避風險，減少損失，也是創(chuàng)造價值。從財務部門來說，要深入到業(yè)務活動，特別是將財務管理前移到業(yè)務前端，通過對數據的預測和分析，反饋給業(yè)務部門及決策層，使企業(yè)的管理決策更加科學；同時，通過把握業(yè)務流程的關鍵控制點和潛在風險點，并實施有針對性的改進，降低運營風險。（2）、為什么要業(yè)財融合？業(yè)財融合如何創(chuàng)造價值？隨著公司業(yè)務的不斷發(fā)展，以及全國性招商工作的啟動，新的商業(yè)模式在帶來新機遇的同時，也會產生新的問題和風險。面對復雜多變的環(huán)境和外部的不確定性，需要公司作出更為敏捷和快速的應對，傳統(tǒng)的事后核算型財務管理方式已經不能適應這種需求，需要將財務管理向業(yè)務前端前移，在業(yè)務決策時提供財務分析和風險提示，做好財務規(guī)劃，降低風險。價值創(chuàng)造即企業(yè)的業(yè)務活動所產生的收益大于付出的成本，通常以貨幣的形式表現為利潤的增加。因此，要實現企業(yè)價值的增加，既要考慮業(yè)務活動能取得的收益，還要考慮相關的成本和可能的風險損失。通過業(yè)財融合提前介入和充分溝通，用數據的形式體現整個價值創(chuàng)造過程和結果，有助于決策的科學性，也為后期的業(yè)務開展提供控制依據和標準。（3）、如何做到業(yè)財融合？業(yè)財融合的核心是：事前規(guī)劃、事中控制、事后評估，形成一個管理的閉環(huán)，關鍵在于把握業(yè)務流程的關鍵控制點。根據公司目前的APP的開發(fā)進度，后期可以將相關的業(yè)務流程關鍵控制點（如資產簽約的要求、商品上架的審核、提成結算的條件）以及相關的控制指標（如商品上架的毛利率、資產收費的折扣率）在系統(tǒng)中進行固化，讓系統(tǒng)實現日常的控制。同時，通過系統(tǒng)收集相關的業(yè)務信息數據，并進行自動分析和預警提示，實時反饋和改進業(yè)務。拿一個資產項目投資全過程舉例，說明如何進行業(yè)財融合。第一步：事前規(guī)劃根據項目的基本情況（如：可售面積、銷售價格），結合業(yè)務部門的預測，制定銷售周期、項目銷售政策、人員安排、費用預算，財務匯總形成項目整體預算，包括服務費/傭金收入、渠道及員工提成支出、人員固定支出、項目費用支出、資金成本測算（如有），最終計算出項目預計利潤（還可以結合敏感性分析），并根據談判結果不斷修正數據，作為項目的投資的參考依據。事前規(guī)劃的關鍵控制點在于業(yè)務部門的預測是否準確，就需要業(yè)務部門對項目情況進行了解后，結合市場情況、競品情況、客戶開發(fā)情況，作出合理的預計。第二步：事中控制在已有預算的基礎上，在業(yè)務的實際開展過程中，要實時監(jiān)控銷售進度、成本開支、項目利潤情況，并結合預算進行對比分析，與業(yè)務部門共同分析存在的問題及改進措施。事中控制的關鍵是識別風險、控制風險、靈活應對，及時識別風險并規(guī)避風險；建立全員參與的風險管理意識。在事中控制上目前有一定的數據跟蹤、分析和反饋，但還需要對問題分析和改進措施進行加強，并提高業(yè)務人員的風險管理意識。第三步：事后評估事后評估即在項目結束后，對整個項目的實際數據與預算數據進行整體對比分析，一是為項目相關人員的績效評價和績效考核提供依據，二是總結項目整體管理中的經驗及教訓，為新項目的開展提供改進意見。上面說的是資產項目的投資，商品銷售與此類似，從活動的預算、執(zhí)行分析和事后評估，某一類或某一個商品的上架毛利率的監(jiān)管、實際銷售中的分析和風險控制、階段性的總結和改進措施。區(qū)別在于資產項目的周期涉及可能會比較長（短的幾個月，長的可能是幾年），可以采取相對更為正規(guī)和規(guī)范的管理，商品銷售的周期更短、更為靈活，但原理和管理思路是相同的。（4）、業(yè)財融合對財務人員有什么要求？要做好業(yè)財融合，需要業(yè)務部門和財務部門深度溝通，也需要業(yè)務部門的各位領導和同事的認同和支持。對財務人員來說，需要改變傳統(tǒng)的思維模式，從事務性和審批性的工作中抽身出來，熟悉業(yè)務、深入業(yè)務、抓住關鍵控制點。其次，風險控制的思維從合規(guī)向價值創(chuàng)造轉移，不能簡單地向業(yè)務部門說“不”，而是要在控制風險的情況下，靈活應對，給出解決方案。第三，用數據說話，建立和運用量化的指標體系。最后，要學會熟悉和運用公司的平臺系統(tǒng)，用系統(tǒng)實現風險控制。附《介紹北京**集團公司通過業(yè)財融合成功完成銷售大訂單，解決企業(yè)資金鏈運作的難題實戰(zhàn)案例1》

2：企業(yè)的稅務風險

企業(yè)的稅務風險有哪些?（1）競爭風險競爭風險主要是指納稅人沒有全面認識到納稅籌劃的作用，導致自身利益和競爭實力的降低，從而產生競爭不利風險。納稅籌劃作為財務管理中的重要內容，企業(yè)能夠利用籌劃減輕稅負，增加利潤和整體效益，強化自身市場競爭實力，實現最大化價值。（2）經濟風險經濟風險主要是指納稅人因納稅籌劃成本難以收回，承擔法律責任而多支付和多交款項，從而產生的經濟損失。捷稅寶：一般納稅籌劃成本包括公共協(xié)調費用支出、企業(yè)職工福利支出、工資、方案籌劃代理費以及其他費用支出等。（3）經營風險對于納稅籌劃方案而言，其主要是合理預測企業(yè)的經濟活動，如果其基礎出現較大變化，將會影響納稅籌劃。例如在對利息費用進行納稅籌劃時，如果采用財務杠桿效益，一旦企業(yè)資金或利率出現變化，企業(yè)將會面臨嚴重的財務負擔，影響利潤的提高。（4）意識形態(tài)風險對于意識形態(tài)風險而言，其主要是指征納雙方在納稅籌劃效果和目標等方面存在的認知，從而產生風險。捷稅寶提醒：由于納稅人在其實際經營過程中往往會自己確定籌劃方案及其實施，方案的合法性與合理性主要取決于稅務機關對其認可度。（5）政策風險隨著市場經濟環(huán)境的不斷發(fā)展與變化，受經濟結構以及產業(yè)政策調整的影響，稅收政策也不斷變化，從而適應經濟的發(fā)展。納稅籌劃作為一種事前籌劃行為，其多是以現有的稅收政策為依據來設計方案，如果稅收政策出現變化，將會導致納稅籌劃方案缺乏合理性與合法性，產生納稅籌劃風險。2：稅務風險管控最有效的方法：（1）、全面了解稅務相關法規(guī)和政策稅務風險的治理首先要有全面的了解和認識，知道最新的稅務政策和法規(guī)。企業(yè)需要建立完善的內部管理機制，包括稅務部門與其他部門的合作，確保稅務政策的實施和全面貫徹。（2）、加強內部管理體系建設企業(yè)需要建立內部稽核機制，完善公司的稅務管理流程，確保各種稅務繳納和申報應及時順暢的完成。同時，對財務人員進行培訓和教育，建立一套完善的內部監(jiān)管機制，加強內部人員對稅務風險的認識和防范意識。（3）、及時更新稅務問題企業(yè)需要關注稅務政策的變化，及時更新稅務知識，并加強對稅務領域的了解和掌握。只有及時掌握稅務的最新動態(tài)，才能規(guī)避稅務風險并防范可能出現的未知風險。（4）、尋求專業(yè)稅務服務提供商的支持企業(yè)可以尋求專業(yè)的稅務服務機構支持，他們會給企業(yè)提供專業(yè)性更強的稅務鑒定和風險評估，幫助企業(yè)在遵守相關法規(guī)的同時，保護企業(yè)利益。通過合理的咨詢和專業(yè)性的服務支持，企業(yè)可以比較有效的規(guī)避稅務風險?？偨Y：對于企業(yè)來講，稅務風險治理是一項比較綜合較全面的工程。只有建立完善的企業(yè)管理體系，并且不斷加強內部管理流程的改進和完善，并且做到及時的更新和掌握稅務相關規(guī)定，企業(yè)才能更好地進行稅務法規(guī)遵守和稅務風險的管理。同時建議企業(yè)配合專業(yè)鑒定和風險評估，積極尋求稅務服務機構的支持和幫助。附：《介紹**地區(qū)**企業(yè)稅務風險有效控制的具體實戰(zhàn)案例2》3企業(yè)的信息化戰(zhàn)略

A什么事信息化戰(zhàn)略？（1）、企業(yè)信息化戰(zhàn)略是指企業(yè)為適應激烈的環(huán)境變化，通過集成聚合現代信息技術，開發(fā)應用信息資源，并能夠聚合組織制度以期獲取未來競爭優(yōu)勢的長遠運作機制和體系。

（2）、企業(yè)信息化戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，同時也是企業(yè)戰(zhàn)略中最重要的一部分。

（3）、企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)長遠發(fā)展的全局性謀劃。它是由企業(yè)的遠景和使命、環(huán)境政策、長期和短期目標及確定實現目標的策略等組成的總體概念。B信息化戰(zhàn)略的重要性：（1）、企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)一切工作的出發(fā)點和歸宿；

（2）、企業(yè)信息化戰(zhàn)略是企業(yè)信息化建設要實現的任務、目標及實現這些目標的方法、策略、措施的總稱。

（3）、作為企業(yè)職能戰(zhàn)略之一的企業(yè)信息化戰(zhàn)略，應該從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)并服務于企業(yè)戰(zhàn)略。附：《企業(yè)信息化戰(zhàn)略落地的具體應用的實戰(zhàn)案例3講解》第二部分：財務分析及管理報表體系

（1）、輕松讀懂財務報表財務報表分析的概念財務報表分析是指以財務報表和其他資料（報表附注、財務情況說明）為依據和起點，采用專門方法，系統(tǒng)分析和評價企業(yè)的過去和現在的財務狀況、經營成果及其變動，目的是了解過去、評價現在、預測未來、幫助各利益關系人改善決策。（2）財務報表種類財務報表資產負債表損益表現金流量表資產負債所有者權益財務狀況經營成果現金流量收入成本費用利潤現金流入現金流出（3）財務報表基本分析的作用

（A）了解企業(yè)以前、現在和未來的發(fā)展狀況。（B）準確分析企業(yè)目前存在的困難。（C）采取有效的措施，去解決企業(yè)所面臨的難題。（D）預測經營決策將會給企業(yè)帶來何種財務上的影響。（E）實際可以認定是企業(yè)的一張行軍圖，可以看出企業(yè)的發(fā)展路徑。（4）講解企業(yè)《資產負債表》（A）資產負債表的基本原理。（B）資產負債表的基本結構。（C）理解資產負債表的基本公式。（D）掌握資產負債表的基本指標含義及公式與計算CBA的內容進行分析。（E）通過CBA計算準確評估企業(yè)面臨的具體風險。（F）設計控制企業(yè)具體風險的可行性方案流動資產其他資產流動負債長期負債所有者權益（凈資產）資產負債表結構資產債權人股東資產=負債+所有者權益資金的占用資金的來源固定資產長期投資ABC公司簡易資產負債表（2021年12月31日）資產金額

負債和所有者權益金額萬元流動資產

流動負債

貨幣資金500

短期借款1100應收賬款

450

應付職工薪酬500存貨

800

預收賬款

60預付帳款應交稅金50流動資產合計1750長期借款1000非流動資產負債合計2710

固定資產

1400所有者權益

無形資產200

實收資本180非流動資產合計1600

資本公積60

盈余公積40未分配利潤360總資產3350負債+所有者權益3350

A《資產負債表》的基本指標長期償債能力資產負債率越大，企業(yè)面臨的財務風險越大。如果企業(yè)資金不足，依靠欠債維持經營，導致資產負債率特別高，償債能力弱，風險大，經營者應特別關注。長期償債能力合理穩(wěn)健資產負債率55%—65%預警信號資產負債率70%以上

如果企業(yè)的資產負債率小于50%，在企業(yè)盈利時，可以通過適度增加借款用以實施新的經營項目，或者進行新產品的推廣，以獲取額外的利潤，但前提是新的項目要確保盈利，增強企業(yè)的盈利能力。長期償債能力指標分析關鍵點注意?。?）即使企業(yè)的資產負債率指標即使非常穩(wěn)健，但企業(yè)也可能會面臨到期無法償還債務的可能（2）企業(yè)所擁有的現金或者經營性現金流入才是償還到期債務最有力的保障（3）企業(yè)雖然可以通過債務重組的方式以非現金資產償還債務，或者達成延長還債期限協(xié)議的方式緩解到期債務壓力，但這通常意味著企業(yè)利益的更大流失B《資產負債表》短期償債能力指標分析

（1）流動比率=流動資產/流動負債（作用：反映企業(yè)對短期性債務的保證程度；參考標準值：一般為2.0，行業(yè)性質不同，比率的標準不同；影響因素：流動資產的結構和流動性）（2）速動比率=速動資產/流動負債（速度資產=流動資產-存貨；作用：反映企業(yè)對短期性債務支付能力的迅速性；參考標準值：一般為1.0，行業(yè)性質不同，比率的標準不同；影響因素：應收賬款的流動性）（3）現金比率=現金/流動負債（作用：企業(yè)在最壞情況下償付流動負債的能力；一個極短的債權人可能對該指標感興趣）償債能力指標分析關鍵點增強短期償債能力（1）可以動用的銀行貸款指標；（2）準備很快變現的長期資產或固定資產；（3）償債能力的聲譽，如：銀行對企業(yè)的信用評級（4）未作記錄的或有負債，如：未決訴訟，企業(yè)可能敗訴，但企業(yè)并沒有預計損失（5）由于對外提供擔保，可能引發(fā)的連帶責任減弱短期償債能力C《資產負債表》營運能力指標分析（1）．應收賬款周轉率=銷售收入/應收帳款平均余額標準值：3。意義：應收賬款周轉率越高，說明其收回越快。反之，說明營運資金過多呆滯在應收賬款上，影響正常資金周轉及償債能力。分析提示：應收賬款周轉率，要與企業(yè)的經營方式結合考慮。A，季節(jié)性經營的企業(yè)；B，大量使用分期收款結算方式；C，大量使用現金結算的銷售；D，年末大量銷售或年末銷售大幅度下降。（2）周轉天數=360/應收賬款周轉率標準值：120。意義：企業(yè)購入存貨、投入生產到銷售出去所需要的天數。提高存貨周轉率，縮短營業(yè)周期，可以提高企業(yè)的變現能力。分析提示：存貨周轉速度反映存貨管理水平，存貨周轉速度越快，存貨的占用水平越低，流動性越強，存貨轉換為現金或應收賬款的速度越快。它不僅影響企業(yè)的短期償債能力，也是整個企業(yè)管理的重要內容。（3）存貨周轉率=銷售成本/存貨平均余額標準值：3。意義：存貨的周轉率是存貨周轉速度的主要指標。提高存貨周轉率，縮短營業(yè)周期，可以提高企業(yè)的變現能力。分析提示：存貨周轉速度反映存貨管理水平，存貨周轉率越高，存貨的占用水平越低，流動性越強，存貨轉換為現金或應收賬款的速度越快。它不僅影響企業(yè)的短期償債能力，也是整個企業(yè)管理的重要內容。（4）周轉天數=360/存貨周轉率標準值：120。意義：企業(yè)購入存貨、投入生產到銷售出去所需要的天數。提高存貨周轉率，縮短營業(yè)周期，可以提高企業(yè)的變現能力。分析提示：存貨周轉速度反映存貨管理水平，存貨周轉速度越快，存貨的占用水平越低，流動性越強，存貨轉換為現金或應收賬款的速度越快。它不僅影響企業(yè)的短期償債能力，也是整個企業(yè)管理的重要內容。D《資產負債表》獲利能力基本指標分析凈資產報酬率=凈利潤/凈資產（平均總資產—平均總負債）標準值：0.08。意義：凈資產報酬率反映公司所有者權益的投資報酬率，也叫凈值收益率或權益報酬率，具有很強的綜合性。是最重要的財務比率。分析提示：可以將這一指標分解成相聯系的多種因素，進一步剖析影響所有者權益報酬的各個方面。如資產周轉率、銷售利潤率、權益乘數。另外，在使用該指標時，還應結合對“應收賬款”、“其他應收款”、“待攤費用”進行分析?？偨Y：企業(yè)依據數據真實，業(yè)務活動客觀存在的《資產負債表》利用其基本公式科學CBA計算及精準的分析可以判定該企業(yè)的是否具備較強的償債能力，營運能力，收益獲取能力。從而根據企業(yè)科學的生命周期（初創(chuàng)期——成長期——穩(wěn)定成熟發(fā)展期-——衰敗期）進行預測，進行企業(yè)各項生產經營決策，使企業(yè)形成高效的管理流程，來控制企業(yè)面臨的各種風險，形成企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力。其實《資產負債表在某種意義上就是企業(yè)的面子工程，給企業(yè)進行真實的畫像》（5）企業(yè)《利潤表》報表的分析（A）利潤表的基本概念利潤表又稱損益表，是用來解釋企業(yè)的利潤是如何產生的。利潤表記載企業(yè)在一定時期內收入、成本費用和非經營性的損益，從中可以看出企業(yè)產生的凈利潤（或凈虧損）。損益表遵循的會計等式：利潤=收入－成本費用（B）利潤表的基本格式(C):企業(yè)《利潤表的基本財務指標》

a銷售毛利率=[（銷售收入-銷售成本）/銷售收入]*100%標準值：0.15。意義：表示每一元銷售收入扣除銷售成本後，有多少錢可以用於各項期間費用和形成盈利。分析提示：銷售毛利率是企業(yè)是銷售凈利率的最初基礎，沒有足夠大的銷售毛利率便不能形成盈利。企業(yè)可以按期分析銷售毛利率，據以對企業(yè)銷售收入、銷售成本的發(fā)生及配比情況作出判斷。

b銷售凈利率=凈利潤/銷售收入*100%標準值：0.1。意義：該指標反映每一元銷售收入帶來的凈利潤是多少。表示銷售收入的收益水平。分析提示：企業(yè)在增加銷售收入的同時，必須要相應獲取更多的凈利潤才能使銷售凈利率保持不變或有所提高。銷售凈利率可以分解成為銷售毛利率、銷售稅金率、銷售成本率、銷售期間費用率等指標進行分析。凈利潤的計算細化過程分解:凈利潤=利潤總額-所得稅利潤總額=主營業(yè)務利潤+其他業(yè)務利潤+投資凈收益+營業(yè)外收支凈額主營業(yè)務利潤=銷售利潤-管理費用-銷售費用-財務費用銷售利潤=銷售凈收入-銷售成本-銷售稅金及附加銷售凈收入=銷售收入-銷售折扣折讓-銷售退回（D）《利潤表》的作用a反映公司獲利情況。b反映公司利潤的構成。c反映稅金交納情況。d預測公司未來發(fā)展趨勢?！独麧櫛怼肪褪潜磉_公司在一定期間的經營成果企業(yè)本年度賺了多少？賠了多少？企業(yè)產品成本多少？費用多少？企業(yè)毛利多少？稅金上交多少？其實企業(yè)的《利潤表》本質就是反映上述數據，這些數據是企業(yè)經營活動的內部信息，具有一定的保密性，一般情況絕不會輕易像外部展示，在某種意義上企業(yè)的《利潤表》就是里子，只供企業(yè)內部管理者參考使用。（6）企業(yè)《現金流量表》報表的分析（a）《現金流量表》概念：反映企業(yè)一定會計期間內有關現金和現金等價物流入和流出的信息。理論依據：現金凈流量=現金流入—現金流出動態(tài)報表，期間性報表（b）《現金流量表》的作用a反映凈收益與現金余額的關系b預測未來現金流量c評價企業(yè)取得和運用現金的能力d確定企業(yè)支付利息、股利及到期債務能力e表明公司生產性資產組合的變化情況

通過現金流量表提供企業(yè)現金流量的信息，有助于報表使用者了解和評價企業(yè)的償債能力、支付能力，判斷企業(yè)經營周轉是否順暢，同時有助于了解和評價企業(yè)獲取現金的能力，以及現金流量的結構是否合理，分析企業(yè)對外部資金的需求，預測企業(yè)未來的發(fā)展情況等。（e）《現金流量表》的格式單位：萬元項目本年金額上年金額一、經營活動產生的現金流量：銷售商品、提供勞務收到的現金收到的稅費返還收到的其他與經營活動有關的現金1經營活動現金流入小計購買商品、接受勞務支付的現金支付給職工以及為職工支付的現金支付的各項稅費支付的其他與經營活動有關的現金經營活動現金流出小計經營活動產生的現金流量凈額二、投資活動產生的現金流量：收回投資所收到的現金取得投資收益所收到的現金處置固定資產、無形資產和其他長期資產所收回的現金凈額處置子公司及其他營業(yè)單位收到的現金凈額收到的其他與投資活動有關的現金投資活動現金流入小計《現金流量表》的格式單位萬元項目本年金額上年金額購建固定資產、無形資產和其他長期資產支付的現金投資支付的現金取得子公司及其他營業(yè)單位支付的現金凈額支付的其他與投資活動有關的現金投資活動現金流出小計投資活動產生的現金流量凈額三、籌資活動產生的現金流量：吸收投資收到的現金取得借款收到的現金收到其他與籌資活動有關的現金籌資活動現金流入小計償還債務支付的現金分配股利、利潤或償付利息支付的現金支付其他與籌資活動有關的現金籌資活動現金流出小計籌資活動產生的現金流量凈額四、匯率變動對現金的影響五、現金及現金等價物凈增加額（f）《現金流量表》分析的基本指標

a現金流動負債比=年經營活動現金凈流量/期末流動負債標準值：0.5。意義：反映經營活動產生的現金對流動負債的保障程度。分析提示：企業(yè)能夠用來償還債務的除借新債還舊債外，一般應當是經營活動的現金流入才能還債。b現金流動總負債比=經營活動現金凈流量/期末負債總額標準值：0.25。意義：企業(yè)能夠用來償還債務的除借新債還舊債外，一般應當是經營活動的現金流入才能還債。分析提示：計算結果要與過去比較，與同業(yè)比較才能確定高與低。這個比率越高，企業(yè)承擔債務的能力越強。這個比率同時也體現企業(yè)的最大付息能力。c銷售現金比率=經營活動現金凈流量/銷售額

標準值：0.2。意義：反映每元銷售得到的凈現金流入量，其值越大越好。分析提示：計算結果要與過去比，與同業(yè)比才能確定高與低。這個比率越高，企業(yè)的收入質量越好，資金利用效果越好。分析提示：附一套**營銷集團的財務報表仿真案例3資料，單獨提供大家，由學員自行進行有關《企業(yè)現金流量表》的

計算來分析企業(yè)現金流的情況若2019年度**營銷集團《現金流量表》基本財務指標計算分析如下：{1}現金流動負債比=年經營活動現金凈流量/期末流動負債=（978843344）/1090539592=0.8975標準值：0.5。這個指標計算結果說明什么？大家思考一下。附【因為資產負債表只反映流動負債數據，若2019年度該企業(yè)負債總額為2097352122】{2}現金流動總負債比=經營活動現金凈流量/期末負債總額=

（978843344）/2097352122=0.467標準值：0.25。這個指標計算結果說明什么？大家思考一下{3}銷售現金比率=經營活動現金凈流量/銷售額=（978843344）/3328550503=0.294標準值：0.2。這個指標計算結果說明了什么？大家思考一下。{分析結論}**營銷集團，《現金流量表》的基本指標計算其結論如下【采用杜邦分析方法】：現金流動負債比，

現金流動總負債比，銷售現金比率三個指標，均高于標準值綜合財務報表分析總結：【1】該**營銷集團的凈收益的質量很高，經濟效益良好?！?】該**營銷集團運營現金的能力很強，其內在實力不斷提升，現金為王，企業(yè)的核心競爭力已經形成?！?】該**營銷集團具有很強的償債能力，企業(yè)信用度極高，而且未來股利的支付能力也很強，獲得籌資的渠道通暢。【4】該**營銷集團已經進入穩(wěn)健發(fā)展期，其發(fā)展前景良好。（7）管理駕駛艙的設計及管理報表體系

A管理駕駛艙設計：是基于ERP的高層決策支持系統(tǒng)。通過詳盡的指標體系，實時反映企業(yè)的運行狀態(tài)，將采集的數據形象化、直觀化、具體化?！肮芾眈{駛艙”充分融合了人腦科學、管理科學和信息科學的精華，以人為產品的核心，從管理者的決策環(huán)境、企業(yè)管理綜合指標的定義以及信息的表述，都圍繞著激發(fā)人的智能、有利于思維連貫和有效思維判斷為目的。將企業(yè)管理決策提升到一個新的高度。最大化地發(fā)揮高層經理了解、領導和控制公司業(yè)務的管理室（即駕駛艙），實際上是一個為高層管理層提供的“一站式”（One-Stop）決策支持的管理信息中心系統(tǒng)。管理報表體系

企業(yè)會計報表建立及分析體系是一個復雜的工程，如何構建及時，準確的報表分析體系呢。我覺的要做到以下幾點：做好基礎核算工作。核算是報表數據的基礎，只有夯實財務核算，才能為報表分析提供準確的數據，保證數據分析的及時性。依據所在企業(yè)的特性，建立報表分析的基礎。企業(yè)特性不一樣，財務管控的風險就不一樣，報表分析主要反饋的重點也不一樣，所以要在報表中選取相應的數據源，建立數據分析庫，反應管理的特性。簡單一句話，就是依據企業(yè)不同的管控風險，建立對應的數據分析機制。體現及時性。數據都有時效性，所以在在財務基礎做好的情況下，盡快拿出分析結果，才能為公司經營提供依據。我想，做好以上三點，一定能夠做成一個不錯的會計報表分析體系。附《涉及**企業(yè)管理會計報表案例4講解》第三部分：預算管理的陷阱

1：企業(yè)在擺脫債務翻身路上，財務管理人員可能會遇到10個財務預算陷阱?。?）

我沒有時間做預算如果你做沒時間做某件事，是因為在你的時間安排里，沒有做好優(yōu)先緊急事項的排序?？赡苣悴恢溃瑸榱俗屇愕呢攧諣顩r恢復正常，你得放棄一些“事情”，而這些事情真的不如，想要掌控你的錢重要。當你第一次做預算時，確實可能要花幾個小時來規(guī)劃每月開支，但是幾個月之后，一切都會變得順利起來，你需要把電子表格或者原來的模板上，修改一些數據，就好了。（2）我是數學白癡，做預算對我而言好難如果說，9年教育義務能對我們最有幫助的是什么科目，我會毫不猶豫的說，是數學。只要你能做基本的三年級數學，你可以做一個預算。

讓你的收入減去你的支出等于零。就是這么簡單！說真的，討厭數學是一個很蹩腳的借口。與其討厭數學，為什么不討厭負債呢？不要因為“數學太難了?”而遠離預算，甚至拒絕預算，實際情況并沒有那么糟。（3）.做預算好枯燥，又無聊是的，有多少人每個月都不做預算，僅僅他們覺得這很無聊。有沒有想過，比預算計劃，還有什么更無聊的事嗎？信用卡賬單、銀行每月利息計算，對了還有債務訴訟…….事實上，這一切還要更糟糕。值得注意的是，一旦你掌握了竅門，制定預算根本就不是壞事。隨著時間的推移，你甚至可能會發(fā)現它有一點樂趣。想象一下！讓你的電子表格、配偶或朋友的監(jiān)督幫助你獲得額外收入的動力。預算是幫助你擺脫債務的關鍵。無債一身輕！這才是樂趣所在。（4）.我可以在腦子里做一個預算如果你每個月都認真地在腦子里做一個零基預算，我會認為你是這個地球上最聰明的人。你能幫助我們的政府制定一個預算嗎？你腦子里的預算不是真正的預算。它只是一個有點模糊的，關于什么是被花費的東西的概念。為了使預算有效，它需要你能夠跟蹤它。如果你已經成家了，并且在腦子里做預算，那就意味著家庭當中只有一個人參與決策----這是絕對不行的！你們需要一起來制定，完成這件事。。（5）.我通過記賬記錄我所花的每一分錢來做預算有記賬習慣，這已經是一個很不錯的開始了，但不是預算。當你只記錄消費支出時，你總是在回顧過去，卻從不展望未來。你的預算應該包含你下個月的計劃。計劃如何處理沒有花掉的錢，當你保留收據或使用網上銀行對賬單查看上個月的支出時，你在做的只是在查看上個月的支出。是的，查看。而，一份有效的預算，需要對未來支出做計劃，同時對已經消費的支出做記錄，而不只是一項而已。當然，如果你已經通過記賬記錄你的支出，預算只是下一步一個很自然的過程。（7）

預算太多條框，限制太多了你不想放棄周末下午姐妹時刻的星巴克咖啡，和每月愛奇藝的電影VIP，我也能明白。所以，請別擔心！你可以保留你每周的咖啡和每月電影VIP，只要把它列入預算就行了。什么意思呢？當你在制定每月預算時，一定要包括你喜歡的東西。那個周末的預算，周五晚上的外賣，或者去看電影。制定預算并不意味著你不能再享受樂趣。

事實上，預算計劃實際上給了你花錢的自由，因為在實際花錢的時候，你可以很愉悅地告訴自己，這筆開支，我在月初已經預留出來了的，所以放心花吧。

（7）.經常會有些意外開支，計劃沒有變化快，預算太費心了當然，很多時候，事情總會出乎意料地發(fā)生。但這并不意味著你的預算，必須因此受到影響！根據我的經驗，事情并不總是像它們看起來那樣“出乎意料”。你可以知道你朋友的Baby宴會在下個月就要到了，你也可以知道，汽車保養(yǎng)時間或者保險到期時間，你知道每年的六一節(jié)、中秋、春節(jié)、生日、紀念日。所以，一定要在你的預算中為這些事情做好計劃。如果擔心，真的會有些意想不到的事情發(fā)生，那就在預算中，設置一個“雜項”類別吧。當一些意想不到的事情發(fā)生時，用它來解決你的問題，但記得不要濫用它。（8）.做預算意味著我不能再出去吃飯了？可是我討厭做飯！你討厭做飯？下載一個美食軟件吧。事實上，你可以在家吃飯而不用做飯。比如，全麥面包、沙拉醬、燕麥片，小西紅等等在桌上，一份健康的早餐，就可以吃了！但，值得注意的是，學習如何做好幾個美食是值得的。小貼士:慢燉鍋是你的好幫手。制定一份預算并不意味著，你再也不會踏進餐廳一步。你只需要做好預算，并在項目中增加約會或聚餐項目，按照計劃去做就好了。對了，最關鍵是，在你做這些計劃之前，得確保你的預算中有足夠的空間。（9）.呃，現在做預算對我來說，還不是時候現在會是一個最佳的時機嗎？也不全然。生活中，總會有很多事情發(fā)生，因為這就是生活。你曾經，是否因為即將到來的生日，或周年紀念日而推遲制定預算？不要讓這成為你的借口！如果有的話，你現在比以往任何時候都需要一個預算。一個預算可以幫你計算出，你想在禮物和活動上花多少錢。當然，每個月看起來都不一樣，但是最棒的是:你知道了那些節(jié)日、生日和紀念日的日期。它們永遠不會改變！如果提前幾個月把它們放到你的預算里，這樣你就可以開始存錢了，不是嗎？（10）.我賺了很多錢......我不需要預算如果，你認為做預算，只是為了那些入不敷出的人，那你就大錯特錯了。還記得嗎？政府每年都會有財政預算的吧？一個企業(yè)，每月都會有預算方案的吧？無論你名下是否是100元，或者你是否是一個百萬富翁，你都需要了解你的錢去了哪里。每個人都需要預算！那些陷入預算陷阱的人經常抱怨，生活為什么總會有那么多不確定性，但你不必成為其中之一！

你有能力控制你的錢，而所有需要做的就是，邁出第一步。不要被欺騙，認為你不能做出改變，不能控制你的錢?？偨Y：實際企業(yè)的預算非常重要體現如下：預算管理的作用和意義主要體現在如下幾個方面，A、預算具有規(guī)劃、控制、引導企業(yè)經濟活動有序進行、以最經濟有效的方式實現預定目標的功能。企業(yè)預算通過規(guī)劃、控制和引導經濟活動，使企業(yè)經營達到預期目標。B、企業(yè)通過預算管理可以實現企業(yè)內部各個部門之間的協(xié)調。C、預算是業(yè)績考核的重要依據。通過預算與實際的對比，能對企業(yè)的效率和業(yè)績進行考核，有個明確的標準。細化（2）企業(yè)如何有效實施預算做好預算管理工作？在預算管理中首要應硬化預算約束，嚴格預算執(zhí)行。通過預算硬約束使員工明確知道預算目標是什么，實現目標的過程中應該做什么，不該做什么。為此企業(yè)要做好以下3方面的工作：

A細化預算。編制清晰明確的預算是實施預算管理的重要前提。如果編制的預算籠統(tǒng)而模糊，那么預算的執(zhí)行就有如大海中失去航向的船只茫然不知所措。編制清晰明確的預算關鍵的關鍵就是細化預算。將預算制度、責任、指標、費用、定額等各方面進行細化，分解到管理的各個角落與個人。制度的細化可以保證企業(yè)各項管理活動有章可循;責任的細化可以提高工作效率，防止扯皮;費用的細化有利于成本分析，尋求降低成本的途徑;指標和定額的細化有助于預算執(zhí)行結果的考核和對員工的激勵。

B

嚴格執(zhí)行。預算編制再好，如果執(zhí)行不力，也只是紙上談兵，因此要嚴格執(zhí)行預算。通過責任細化對預算執(zhí)行過程中的憑證傳遞和手續(xù)審批進行控制，以保證預算執(zhí)行的有效性。例如，可以由預算管理委員會協(xié)同各二級單位相關預算執(zhí)行部門制定費用控制卡、計劃領料卡來控制預算執(zhí)行。然后根據成本費用項目的性質、金額以及相對責任中心的重要性，對控制卡分別采用按年或按月控制。財務部門作為最后的把關控制點，對一般業(yè)務，在進行服務處理時，首先看是否有預算，如果沒有預算，則拒絕該項目入賬。特殊情況下可以超支，但要補辦調整手續(xù)。C有力監(jiān)督。預算的執(zhí)行與監(jiān)督是緊密聯系的，有力監(jiān)督是有效執(zhí)行的重要保證。為了加大監(jiān)督力度，增強監(jiān)督的客觀、公正和獨立性，預算監(jiān)督工作由預算管理委員會協(xié)同企業(yè)內審部門共同完成。內審部門不參與預算的編制，只對預算的執(zhí)行過程與結果進行監(jiān)督，直接對預算管理委員會主任(一般為企業(yè)的總經理)負責。內審部門一方面可以借助企業(yè)的財務網絡系統(tǒng)在預算執(zhí)行過程中對各二級單位實施突擊審查，另一方面可以在期末根據財務部門匯總結果實施定期審查。第四部分：精細化成本管理

（1）企業(yè)財務成本管理的六大誤區(qū)導致成本核算不準確：A、企業(yè)一味的以降低成本為目標，成本管理與企業(yè)的戰(zhàn)略相脫節(jié)；B、成本的基礎工作做得不夠，給企業(yè)的成本計劃、成本決策等管理帶來困難；C、成本分析體系不完善，難以對決策作出有力的支持；D、企業(yè)不重視“隱沒成本”，導致“隱沒成本”成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石；E、成本控制局限于制造成本、未能進行成本全過程控制；F、成本考核未完全落實到位，難以有效地提供企業(yè)效益。（2）、容易被忽視的8大成本目標成本——牽住牛鼻子標準成本——棗核不能膨脹機會成本——成本不哭資金成本——玩轉智慧客戶成本——不丟客戶沉沒成本——功勞？苦勞？邊際成本——飛機票很便宜大成本主義：利潤=成本—浪費（3）、降本增效怎么做？——減少浪費A優(yōu)化流程：通過對現有流程的分析和優(yōu)化，減少不必要的環(huán)節(jié)和冗余操作，從而提高工作效率，降低成本。B自動化技術：使用自動化技術，如機器人、自動化設備等，取代人力完成一些重復性、機械性的工作，提高生產效率，降低人力成本。C采用新技術和新材料：通過采用新技術和新材料，提高產品的質量和效率，降低生產成本，增強企業(yè)的市場競爭力。D拓展市場：通過開發(fā)新市場，擴大銷售規(guī)模，實現規(guī)模效益，降低產品成本，提高利潤率。E節(jié)約能源：通過降低能源消耗，減少能源浪費，提高能源利用效率，降低能源成本。F管理控制：通過科學的管理和控制手段，提高資源利用效率，減少浪費和損耗，從而降低成本，提高效益。

q微利時代下企業(yè)目標成本管控案例介紹《周國海教授撰寫》1：成本管控的戰(zhàn)略考慮2：三大環(huán)節(jié)的成本管控3：兩大費用的成本管控4：成本管控的制度落地

目錄CONTENTS第一講：成本管控戰(zhàn)略考慮PART01

一、花錢和省錢的正確方向

——成本削減的戰(zhàn)略設計

二、尋找成本削減空間

要進行成本削減，就無法避免和老板溝通也必須與其它部門、與下屬公司溝通，爭取得到他們的理解和配合。一個人做事需要智商，一群人做事需要情商。導入：成本削減是一門情商課案例起因采購員和司機老陳一起去提貨。貨物并不多，他們找了一家運輸公司，報價60元。老陳想了想，眼采購員說:“干脆咱何找一輛板車拉回去吧，這60元的運輸費不就歸咱倆了嗎?結果采老陳一回到廠里就去找會計，準備報銷30元。會計聽完老陳的講述，跟他說:“大叔，你拉板車的錢不能報。”“沒有發(fā)票，找誰也沒用！“案例：運輸公司運輸60元VS采購員用板車拉報銷30元勞務費A.不予報銷D.批評老陳C.批評會計B.讓老陳自己找發(fā)票再報銷案例起因銷售員拿下大訂單，昨天簽完合同，請客戶吃了飯。報銷發(fā)票讓經理簽字。銷售經理:“哎?你這筆招待費超標準了，公司規(guī)定900元，你怎么花了1300元啊?“我先給你簽了，但是不知道財務給不給報銷，不行的話就回頭再說吧。結果銷售員拿著報銷單找到會計。會計一看，直接就說:“你這筆錢不能報銷。會計說:“超標準了。

銷售員只好拿著報銷單回到辦公室。同事說:“你傻嗎?你不能開成兩張發(fā)票啊?”于是，銷售員先后通過兩張發(fā)票，報銷了1300元。案例：1000多萬的合同VS多出來的400元餐費掙錢靠經營，省錢靠管理很多老板有一個特點——擅長經營，不擅長管理。老板還有一個特點——即有能力讓機會最大化，但最后發(fā)現自己不掙錢。賺錢有兩個手段：開源和節(jié)流。開源靠經營，節(jié)流靠管理。預算是如何演變成推動“花錢競賽”的工具的”杰克·韋爾奇死結“杰克·韋爾奇是通用公司前總裁，他在通用公司發(fā)現了這個預算現象，對此深惡痛絕。他說預算是企業(yè)的禍根，有了預算等于給員工打造了一個討價還價的平臺，讓員工追求最小績效和最大資源。年初“搶指標”，年末“搶花錢”工具模板預算是如何演變成推動“花錢競賽”的工具的招待費表面上是控制了，可實際效果可能還不如不做預算。沒有預算時，銷售部門在招待方面不知道要花多少錢，所以花錢時小心翼翼。有了預算，他們理直氣壯地開始花錢。覺得自己花得一分錢不剩也是應該的。于是成本管控演變成了年初“搶指標”，年末“搶花錢”。案例案例：年底突擊花錢打算報6萬元，卻將預算表填寫為10萬元總經理將預算改為了6萬元一月到十月，銷售部門招待費只花了3.2萬元最后兩個月還剩下2.8萬元的招待費預算現實情況是大部分企業(yè)的銷售部門都會選擇把剩下的錢花了。財務部門提出進行預算控制。銷售部門去年花了4萬元，今年的銷售任務比去年翻一番，銷售經理打算報6萬元。銷售副總一看預算表，跟銷售經理說:“你不知道總經理的風格啊?報10萬元!”總經理一看就火了:“瘋啦，搶啊?”于是，總經理揮筆把預算改成了6萬元。企業(yè)與賺錢的關系什么是企業(yè)?企業(yè)是以營利為目的的經濟組織。我們搜索一下：企業(yè)一般是指以營利為目的，運用各種生產要素(土地、勞動力、資本、技術和老板才能等)，向市場提供商品或服務，實行自主經營、自負盈虧、獨立核算的法人或其他社會經濟組織。企業(yè)與賺錢的關系什么是營利?營利就是賺錢。顧名思義，企業(yè)就是“企圖成就一番事業(yè)”。不管是什么樣的企業(yè)，只要被稱為“企業(yè)”，被叫作xx公司，賺錢就是其脫不掉的“紅舞鞋”。財務人員真的沒有參與賺錢嗎企業(yè)要賺錢，誰來賺？全體員工。包括財務人員嗎？包括?，F在是十一月了，到目前為止，你今年為企業(yè)賺了多少錢？不好說。讓財務人員去賺錢的可能性不大，財務人員做的是管理工作，管理不一定賺錢，但不管理肯定會賠錢。財務管理是推動別人去賺錢。案例案例：推動采購員降低采購成本一個偶然的機會，李強得知四環(huán)公司向其他客戶銷售同樣產品的價格比銷售給他們的價格要低15%為此公司多付出了360萬元的采購成本但李強不打算將此事告訴公司財務管理如何推動他為公司降低采購成本？李強是某公司的采購員，負責線束采購。每年公司向四環(huán)公司采購2400萬元的線束。錢只是財務管理的對象成本管控戰(zhàn)略沒有戰(zhàn)略，就沒有共識，企業(yè)發(fā)展永遠是“叫花子打狗，邊打邊走”。成本戰(zhàn)略：成本就是花錢，戰(zhàn)略就是保證花錢方向的正確性共識：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，沒有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略當然也就沒有成本戰(zhàn)略。成本戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分成本戰(zhàn)略設計就是讓公司決策層形成一個制度性共識哪些地方該花錢？哪些地方不該？哪些地方猛花錢？哪些事該做，哪些事永遠不該做？成本戰(zhàn)略要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應將獎金與經濟職責掛鉤行政職責VS經濟職責勞動合同中規(guī)定了員工的行政職責以及相關待遇，卻沒有規(guī)定經濟職責。責任下沉

企業(yè)并沒有把賺錢的責任下沉下去，變成每個員工的責任。老板把賺錢的責任和員工的獎金掛鉤，誰替公司賺錢就獎勵誰，誰降低成本就獎勵誰。案例案例：2元一瓶水VS1.6元一瓶水老板要求采購員去買一瓶水，采購員保質、保量、及時地把這瓶水買來了。到了年底，老板該不該給員工發(fā)年終獎金？采購員及時、準確、保質、保量地完成任務，這是他應該做的，這叫履行行政職責。以前一瓶水2元，采購員想辦法把2元變成了1.8元、1.7元、1.6元，這叫履行經濟職責。他的獎金應該從他為公司省下的這筆錢里出。企業(yè)管理其實是管兩樣：一是管人，把事情做起來；二是管錢，把錢賺回來。財務VS會計財務總監(jiān)、財務經理的任務在大家的認知中似乎是記賬、算賬、報賬，其實那是會計的職責，并不屬于財務的職責，財務后面一定得跟兩個字——管理。管理就是節(jié)流，就是成本削減。財務人員要想由傳統(tǒng)的財務會計向管理會計轉變，就要學會用管理會計的工具去控制成本，而不是用財務會計的方法去控制成本。財務管理的主題是經濟職責財務經理為何是成本削減中的“大惡人”作答正常使用主觀題需2.0以上版本雨課堂互動討論10分109多元化如果企業(yè)走多元化道路，就應該抓住一切機會賺錢。同時由集團組織專門的隊伍去做，盡量避免不擅長帶來的成本代價，讓項目利潤最大化。專門化如果企業(yè)有一技之長，持續(xù)投入并發(fā)揚光大，將來不僅是一家賺錢的企業(yè)，還是一家偉大的企業(yè)“多元化”永遠沒有低成本通常企業(yè)賺錢歸類為兩個模式：一是多元化，二是專業(yè)化。項目決策的關鍵在于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和成本戰(zhàn)略。案例案例：巨人集團案例剖析史玉柱下海后首先選擇了自己熟悉的行業(yè)，從硬件開始，研發(fā)了巨人漢卡。20世紀80年代，人們開始注重保健，史玉柱果斷推出保健品！當時人們都喜歡黃金，于是他給產品起名“腦黃金”。在“腦黃金”賣得很火的時候，史玉柱發(fā)現房地產行業(yè)更賺錢，于是又開始做房地產。案例案例：巨人集團案例剖析史玉柱反思自己，總結自己的錯誤所在：第一條就是應該干一行專一行，不應該多元化。案例案例：巨人集團案例剖析史玉柱：反思自己，總結自己的錯誤所在；第一條就是應該干一行專一行，不應該多元化。李嘉誠：產業(yè)涉及上千個行業(yè)，賺了很多錢；顯然多元化并不是巨人集團的“死因”。113下游企業(yè)收購上游企業(yè)，名義上是“打造產業(yè)鏈”，實際上是打造一個掙不脫的高成本、低效率、壞結果的鎖鏈。現代經濟的核心是競爭，上游企業(yè)一旦被控股，下游企業(yè)沒有選擇的可能，不管價格和質量如何，必須向上游企業(yè)購買產品這樣會導致下游企業(yè)購買產品的價格不會最優(yōu)，上游企業(yè)由于不會被淘汰，生產的產品的質量也難以保證。名義上是打造了產業(yè)鏈，實際上整個產業(yè)鏈中的企業(yè)“養(yǎng)尊處優(yōu)”，更沒有競爭力。打造“產業(yè)鏈”就是打造成本掙不脫的鎖鏈核心價值營銷渠道客戶關系品牌技術創(chuàng)新成本削減不可以危害核心價值某些歐美的跨國企業(yè)可口可樂金融國美電器企業(yè)的核心價值就是“無中生有，有中生優(yōu)”01培育期03成熟期05衰敗期02成長期04平臺期成本削減要與企業(yè)生命周期合拍06轉型期企業(yè)的幼年和童年是培育期，企業(yè)的青年是成長期，企業(yè)的壯年是成熟期，企業(yè)的中年是平臺期，企業(yè)的老年是衰敗期和轉型期。成本削減要與企業(yè)生命周期合拍2）成本管控的墨菲陷阱一件事情可能會出現，后來這件事情果然如你所料地出現了，繼而誘導你繼續(xù)去追求這個結果，誘導你繼續(xù)做下去，直到無路可走。砍掉30%的費用，公司的經營狀況馬上就會得到改善，但是造成的危害并不會馬上顯現。在這個虛假改善的誘導下，企業(yè)會繼續(xù)采取相同方式對成本和費用進行管控。然后，危害就逐漸出現了。無路可走工具模板成本削減要與企業(yè)生命周期合拍2）成本管控的馬太陷阱企業(yè)處于成長期時，業(yè)務部門都有花錢的沖動，因為業(yè)績好，就理直氣壯地花錢，掙得多花得多。這樣公司的資源配置就會掉進“馬太陷阱”。一個人業(yè)績好跟能力和努力固然有關系，但跟他的平臺也有很大的關系。企業(yè)不給平臺差的項目花錢，投入越少，收成就越不好。富者越富，窮者越窮工具模板降成本有四件事不能做不能通過傷害利益共同體來換取成本降低。利益共同體第一個就是客戶，第二個是供應商，第三個是員工，第四個是股東不能在弱勢群體中尋求低成本。弱勢群體本來就沒有多少資產，生存得很艱難，如果企業(yè)還向他們轉嫁成本，會反噬得企業(yè)活不下去。成本削減不能傷害利益共同體降成本有四件事不能做不能迷失主主流價值方向。主流價值就是企業(yè)的核心價值。花的錢也許不對，但是培育核心價值是有好處的。即使多花了錢，也不是方向性的錯誤。不能過分追求低成本。成本管控是讓代價越來越小，收益越來越大。但是代價即使再小必然也是存在的?？刂瞥杀臼怯邢薅鹊?，不是沒完沒了地控制下去。成本削減不能傷害利益共同體如何保證做一件事得到正確的結果？需要有正確的觀念、正確的方向和正確的方法。樹立了成本削減的正確觀念和正確方向，但沒有正確的方法，仍然不能到達正確的彼岸。要想做好成本削減工