案例分析示范

案例分析示范一、案例：達(dá)納的紀(jì)錄美國達(dá)納公司重要生產(chǎn)螺旋槳葉片和齒輪箱之類的普通產(chǎn)品，這些產(chǎn)品多數(shù)是滿足汽車和拖拉機(jī)行業(yè)普通二級市場需要的，該公司是一種擁有30億美元資產(chǎn)的公司，80年代早期，該公司的雇員人均銷售額與全行業(yè)公司的平均數(shù)相等，到了80年代末，在并無大規(guī)模資本投入的狀況下，公司雇員人均銷售額已猛增3倍，一躍成為《幸?！钒赐顿Y總收益排列的500家公司中的第2位，這對于一種身處如此乏味的行業(yè)的大公司來說，確實是一種不凡的統(tǒng)計。1983年，麥斐遜接任公司總經(jīng)理，他做的第一件事就是廢除原來厚達(dá)22英寸半的政策指南，代之而用的是只有一頁篇幅的宗旨陳說，其大意是：（1）面對面的交流是聯(lián)系員工，保持信任和激發(fā)熱情的最有效手段，核心是要讓員工懂得并參加討論公司的全部經(jīng)營狀況；我們有義務(wù)向但愿提高技術(shù)水平、擴(kuò)展業(yè)務(wù)能力或進(jìn)一步深造的生產(chǎn)人員提供培訓(xùn)和發(fā)展的機(jī)會；（2）向員工提供職業(yè)保險至為重要、（3）制訂多個對構(gòu)想、建議和艱辛工作加以激勵的計劃，設(shè)立獎勵基金。麥斐遜很快把公司班子從500人裁減到100人，機(jī)構(gòu)層次也從11個減到5個，大概90人下列的工廠經(jīng)理都成了“商店經(jīng)理”。由于這些人有責(zé)任學(xué)會做廠里的一線工作，并且享有工作的自主權(quán)。麥斐遜說：“我的意思是放手讓員工們?nèi)プ??！彼赋觯骸叭魏我豁椌唧w工作的專家就是干這項工作的人，不相信這一點，我們就會始終壓制這些人對公司作出奉獻(xiàn)及其個人發(fā)展的潛力。能夠構(gòu)想，在一種制造部門，在方圓25平方英尺的天地里，尚有誰能比機(jī)床工人，材料管理員和維修人員更懂得如何操作機(jī)床、如何使其產(chǎn)出最大化、如何改善質(zhì)量、如何使原材料流量最優(yōu)化并有效地使用呢？沒有?！彼终f：“我們不把時間浪費(fèi)在愚蠢的舉動上。我們辦事沒有種種程序和手續(xù)，也沒有大批的行政人員。我們根據(jù)每個人的需要、每個人的志愿和每個人的成績，讓每個人都有所作為，讓每個人都有足夠時間去盡其所能……我們最佳承認(rèn)，在一種公司中，最重要的人就是那些提供服務(wù)、發(fā)明和增加產(chǎn)品價值的人，而不是管理這些活動的人?！@就說，當(dāng)我處在你們那2.32平方米的空間里時，我還是得聽你們的！”達(dá)納公司和惠普公司同樣，不搞什么上下班時鐘，對此，麥斐遜說：“大伙都埋怨說,‘沒有鐘怎么行呢?’我說:‘你該怎么去管10個人呢？要是你親眼看到他們老是遲到，你就去找他們談?wù)劼?/p>

。何必非要靠鐘表才干懂得人們與否遲到呢？’我的下屬說：‘你不能擺脫計時鐘，由于政府要理解工人的出勤率和工作時間?！艺f：‘此話不假，像現(xiàn)在這樣每個人都準(zhǔn)時上下班，這就是統(tǒng)計嘛！如果有什么例外，我們自會實事求是地加以解決的。’”麥斐遜非常注意面對面的交流，強(qiáng)調(diào)同一切人討論一切問題。他規(guī)定各部門的管理人員和本部門的全部組員之間每月舉辦一次面對面的會議，直接而具體地討論公司每一項工作的細(xì)節(jié)狀況。麥斐遜非常重視培訓(xùn)工作，以此來不停地進(jìn)行自我完善,僅達(dá)納大學(xué)，就有數(shù)千名雇員在那里學(xué)習(xí)，他們的課程都是務(wù)實方面的，但同時也強(qiáng)調(diào)人的信念，許多章程都由老資格的公司副總經(jīng)理講授。達(dá)納公司從不強(qiáng)人所難。麥斐遜說：“沒有一種部門經(jīng)理睬屈于壓力而被迫接受些什么。”在這里，人們受到的壓力是同事間的壓力。大概100名經(jīng)理人員每年要舉辦兩次為期5天的經(jīng)驗交流會，同事間的壓力就是邁進(jìn)的動力。他說：“你能始終欺騙你的頭頭，我也能，但是你沒法逃過同行的眼睛，他們可是一清二楚的?！丙滌尺d強(qiáng)調(diào)說：“切忌高高在上、閉目塞聽和不察下情的不良作風(fēng)，這是青春不老的秘方?！币环N在通用汽車有著工齡、近來被辭退的工人說：“我猜想辭退我的因素是由于我的活兒質(zhì)量不好。但是，在這里，有誰來向我征求過改善質(zhì)量的意見呢？一向沒有過?！边@兩個人的話形成了鮮明對照。71年代初，該公司的雇員人均銷售額與全行業(yè)的公司的平均數(shù)相等。導(dǎo)了年代末，麥斐遜掌管達(dá)納公司的幾年里，在并無大規(guī)模資本開支的狀況下，他的員工人均銷售額已經(jīng)增加了三倍，一躍成為《幸?！冯s志安投資總收益排列的500家公司中的第二位，這對于一種身處一種如此乏味的行業(yè)的大公司來說，確實是一種不凡的統(tǒng)計。二、問題請根據(jù)人際關(guān)系學(xué)說、成就動機(jī)理論、需要層次理論分析麥菲遜是如何激勵員工并實現(xiàn)公司績效整體提高的？三、案例分析在本案例中，達(dá)納公司通過麥斐遜的改革，公司得到了良好的發(fā)展，不僅在競爭中站穩(wěn)腳跟，還不停發(fā)展壯大，獲得了明顯績效。在其中我們能夠發(fā)現(xiàn)，麥斐遜的改革重要集中在對員工的管理上，通過提高員工士氣，實現(xiàn)對公司績效的整體提高。所謂士氣，就是指組織組員要達(dá)成目的的意愿或為實現(xiàn)組織目的而但愿做出奉獻(xiàn)的集體精神。在達(dá)納公司的案例中，能夠發(fā)現(xiàn)士氣在組織中發(fā)揮著很重要的作用。麥斐遜通過下列改革，提高員工士氣，提高公司整體績效：其一，麥斐遜在公司的宗旨陳說中強(qiáng)調(diào)了對員工經(jīng)濟(jì)需要的滿足。即使人們的需要有不同類型、不同水平，但應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到經(jīng)濟(jì)上的需要是十分重要的，經(jīng)濟(jì)因素是影響員工士氣的重要因素之一。在達(dá)納公司的宗旨中提出為員工提供職業(yè)保險，使員工安心工作，免了他們的后顧之憂；對員工的構(gòu)想建議等加以激勵，并設(shè)立基金給與經(jīng)濟(jì)上的獎勵，這不僅會對員工工作創(chuàng)新產(chǎn)生激勵作用，也是對員工辛勤工作的一種承認(rèn)，能夠有效地提高員工的士氣。其二，麥斐遜精簡公司的管理層，給員工更多的自主權(quán)，并且對基層員工在其具體工作崗位上的權(quán)威地位予以充足必定。與此同時。公司還減少了對員工的硬性控制，取消了上下班的時鐘。相信員工是有自覺意識的、能夠自律的人。在工作中，組織組員的能力和工作成績需要別人的承認(rèn)，因而如果能得到組織其它組員，特別是組織領(lǐng)導(dǎo)的承認(rèn)，則會極大地提高組織組員的士氣。在達(dá)納公司中，麥斐遜如此主動地承認(rèn)員工的技術(shù)能力和員工的自覺性，讓員工感受到自己是受到組織領(lǐng)導(dǎo)的尊重和信任的，這就使得他們在工作中投入更大的精力和熱情，更加明確意識到自己工作對實現(xiàn)組織目的的重要作用，從而有效加強(qiáng)員工的責(zé)任感，使他們形成對工作的負(fù)責(zé)態(tài)度，最后增進(jìn)組織的整體發(fā)展。其三，麥斐遜重視增強(qiáng)員工對公司的歸屬感。歸屬感源自組員對自己組織的滿意感，在工作中形成良好的、融洽的人際關(guān)系，能夠增強(qiáng)員工的歸屬感，并進(jìn)而提高他們的工作士氣。在達(dá)納公司的宗旨中，就提出管理者要與員工進(jìn)行面對面的交流，并指出讓員工參加到組織全部經(jīng)營和管理中的重要性。在實踐中麥斐遜也很注意與員工的交流，傾聽員工的心聲，讓員工感受到自己是受到重視、尊重的。這種直接的、充足的溝通有助于組織內(nèi)部良好人際關(guān)系的形成，對提高員工的士氣有著十分主動的意義。其四，達(dá)納公司還注意了對員工的后續(xù)教育，協(xié)助員工自我實現(xiàn)。需要理論認(rèn)為自我實現(xiàn)的規(guī)定是需要層次體系中層次最高的規(guī)定。所謂自我實現(xiàn)，就是成為自己盼望的人，或者是實現(xiàn)自我職業(yè)規(guī)劃的抱負(fù)狀態(tài)。組織中，即使每個組員心目中自我實現(xiàn)概念內(nèi)涵是有差別的，但是工作獲