連鎖型酒店財務(wù)管理問題與模式創(chuàng)建

連鎖型酒店財務(wù)管理問題與模式創(chuàng)建摘要：隨著市場經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，連鎖酒店行業(yè)也因此而得到了空前的發(fā)展和擴(kuò)大。而現(xiàn)代化的連鎖酒店企業(yè)要想真正實現(xiàn)持續(xù)性的健康發(fā)展、提高自身的核心競爭力，就要開展合理、科學(xué)、規(guī)范的財務(wù)管理工作。因此，連鎖酒店企業(yè)就要深刻認(rèn)識到財務(wù)管理的重要性和必要性，結(jié)合當(dāng)前存在的實際問題以及危及酒店生存發(fā)展的薄弱環(huán)節(jié)，采取有效的措施改善財務(wù)管理。本文分析連鎖酒店財務(wù)管理中的問題，并提出相應(yīng)的優(yōu)化策略和改善對策。關(guān)鍵詞：連鎖酒店;財務(wù)管理;模式構(gòu)建;目前，連鎖型酒店企業(yè)的財務(wù)管理模式構(gòu)建模糊、財務(wù)管理工作不具體等一系列問題都嚴(yán)重影響了我國連鎖酒店行業(yè)的發(fā)展。故而，連鎖酒店企業(yè)要深入分析現(xiàn)今市場經(jīng)濟(jì)體制，結(jié)合自身的實際情況，深入探究有效構(gòu)建連鎖酒店財務(wù)管理模式的措施和方法，找出問題的癥結(jié)所在，切實避免連鎖酒店企業(yè)發(fā)展和財務(wù)管理制度不匹配的情況出現(xiàn)，真正推動連鎖酒店行業(yè)在激烈的市場競爭環(huán)境中占據(jù)不敗之地。一、連鎖型酒店財務(wù)管理存在的問題分析（一）重經(jīng)營輕財務(wù)現(xiàn)象就目前的狀況而言，酒店以經(jīng)營業(yè)績?yōu)槟繕?biāo)，部分連鎖型酒店企業(yè)在沒有重視財務(wù)管理工作，具體表現(xiàn)為在任命財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)時，沒有認(rèn)真考核被任命者是否具有相關(guān)的財務(wù)管理技能或相關(guān)知識，進(jìn)而使酒店的財務(wù)管理工作不盡如人意。部分連鎖酒店企業(yè)將采購部門獨立，這不僅會讓財務(wù)部門無法在第一時間獲取采購部門的具體采購情況，也會使采購部門嚴(yán)重脫離財務(wù)管理的控制，最終出現(xiàn)管理紕漏。不重視財務(wù)的管理是目前連鎖型酒店企業(yè)最突出的問題，財務(wù)機(jī)制設(shè)置不合理會使得酒店中的各個部門無法與財務(wù)部門有效合作、協(xié)調(diào)配合，最終難以發(fā)揮出財務(wù)管理的監(jiān)督作用。（二）預(yù)算與開支不平衡對連鎖型酒店的經(jīng)營活動而言，前期規(guī)劃工作尤為重要，而財務(wù)預(yù)算管理則是對各項經(jīng)營活動的總體規(guī)劃。但從目前的狀況來看，連鎖型酒店企業(yè)雖然都建立預(yù)算管理，但日常工作中預(yù)算管理執(zhí)行意識不足，從而不能精準(zhǔn)、立體、清晰地控制酒店的開支與資源，致使酒店的預(yù)算與開支無法實現(xiàn)平衡。（三）缺乏成本管理控制成本控制是連鎖型酒店企業(yè)內(nèi)部管控的主要環(huán)節(jié)，而酒店出現(xiàn)成本控制不足必然會導(dǎo)致酒店的效益降低，從而產(chǎn)生嚴(yán)重的后果。就目前的狀況而言，連鎖型酒店的成本控制出現(xiàn)的問題包括：(1)酒店員工沒有良好的成本管理意識。酒店員工在開展工作時沒有形成自我約束意識，導(dǎo)致大量的資源被浪費；(2)酒店成本管理的對象單一。大多數(shù)連鎖型酒店企業(yè)只針對傳統(tǒng)的管理進(jìn)行調(diào)控，即物資的管理控制，而忽視了其他方面的成本管理；(3)連鎖型酒店企業(yè)的成本管理模式落后。大多數(shù)酒店管理工作都在實際問題出現(xiàn)或?qū)嶋H問題嚴(yán)重后才進(jìn)行控制，事前的管控意識和管控力度較為薄弱，無法及時、準(zhǔn)確、快捷地掌握酒店的成本信息。（四）財務(wù)監(jiān)管力度不夠連鎖型酒店企業(yè)機(jī)構(gòu)龐大，會涉及跨區(qū)域經(jīng)營的情況，而酒店的財務(wù)管理無法監(jiān)控到每一個下屬單位。出現(xiàn)這樣的問題最重要的原因在于，企業(yè)對下屬單位的財務(wù)管理重視度不高，沒有徹底執(zhí)行財務(wù)監(jiān)管制度；從連鎖酒店的會計審核方面而言，部分連鎖型酒店的內(nèi)部核算體系存在不合理的情況，導(dǎo)致下屬單位的單獨核算與酒店的整體核算出現(xiàn)偏差。二、財務(wù)管理模式的構(gòu)建連鎖型酒店企業(yè)運作過程中的重要性成本控制工作對連鎖型酒店企業(yè)的運作有著極為深刻的影響，其不僅貫穿于連鎖型酒店企業(yè)運作過程的方方面面，也支撐著連鎖型酒店企業(yè)獲得盈利。在我國社會經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的大背景下，酒店行業(yè)已成為市場經(jīng)濟(jì)中的第三大產(chǎn)業(yè)，這不僅給連鎖型酒店企業(yè)帶來了諸多機(jī)遇，也產(chǎn)生了巨大的運作成本。資金的充分利用既是滿足客戶對酒店要求的基礎(chǔ)，也是提高市場競爭力和企業(yè)效益的第一要素，而連鎖型酒店對資金的利用率也要比其他個體酒店的要求更高。而連鎖型酒店除了固定的基本成本之外，財務(wù)管理工作中的誤差成本也是其中不可忽視的重要部分。因此，連鎖型酒店企業(yè)嚴(yán)格控制財務(wù)管理工作誤差成本，就從根本上奠定了財務(wù)管理模式的構(gòu)建意義。連鎖型酒店企業(yè)構(gòu)建有針對性、有目的性的財務(wù)管理模式，可以在最大程度上減少企業(yè)運作過程中產(chǎn)生的誤差成本，從而使企業(yè)實現(xiàn)健康持續(xù)的發(fā)展，這不僅是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的重要手段，也是維持企業(yè)運作的關(guān)鍵措施。三、連鎖酒店財務(wù)管理模式的構(gòu)建措施（一）結(jié)合自身特點，構(gòu)建財務(wù)管理模式連鎖型酒店企業(yè)與普通個體型的酒店企業(yè)有著較大的差異，尤其是從成本運作管理來說，連鎖型的酒店企業(yè)對資金的調(diào)動或管理有著更高的要求，如果單純地套用傳統(tǒng)個體酒店企業(yè)的財務(wù)管理模式，則很有可能會出現(xiàn)整體運作方向偏離或經(jīng)濟(jì)效益吃緊的現(xiàn)象。因此，連鎖型酒店企業(yè)就要根據(jù)自身的實際情況、成本運作需求和發(fā)展模式為依托，對已有的成本管理模式加以更新，有選擇性地參考較為成熟的企業(yè)財務(wù)管理模式，從而使連鎖型酒店企業(yè)的構(gòu)建工作從根本上得到合理化發(fā)展、規(guī)范化發(fā)展。在財務(wù)管理模式構(gòu)建完成后，連鎖型酒店企業(yè)還要針對資金運轉(zhuǎn)能力和具體成本管控情況進(jìn)行多層次、多角度、多方位的評估，一旦發(fā)現(xiàn)財務(wù)管理模式無法滿足企業(yè)的運作需求，甚至出現(xiàn)非正向發(fā)展趨勢時，則要立即采取有效的措施調(diào)控或約束成本控制工作，充分保障連鎖型酒店企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，讓財務(wù)管理模式的應(yīng)有價值最大化。（二）及時高效溝通，發(fā)揮財務(wù)監(jiān)管職能總公司與子公司之間會因為財務(wù)管理模式的構(gòu)建而出現(xiàn)資源的競爭，使得財務(wù)管理工作無法有效落實。同時，在實際的成本管控工作中，也會因為多方位的因素阻礙成本管控工作的進(jìn)度，最終使得財務(wù)管理工作中的誤差成本增大，這不僅會嚴(yán)重影響企業(yè)的健康發(fā)展，也會使企業(yè)鏈的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)受到重大創(chuàng)傷[1]。因此，連鎖型酒店企業(yè)在構(gòu)建財務(wù)管理模式時，要形成良好的前瞻性意識，并充分發(fā)揮財務(wù)管理工作的引導(dǎo)作用和協(xié)調(diào)作用。首先，連鎖型酒店企業(yè)要召集下屬單位開展財務(wù)管理的商談會，并有針對性地對各個單位的財務(wù)狀況進(jìn)行分析，以此為依托，標(biāo)準(zhǔn)化地界定財務(wù)管理業(yè)務(wù)及財務(wù)的行使權(quán)。（三）經(jīng)營目標(biāo)導(dǎo)向，全面預(yù)算執(zhí)行管理一方面，財務(wù)部門要根據(jù)公司的整體戰(zhàn)略方針、上一年企業(yè)的收支趨勢、未來一年的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r、周遭的經(jīng)濟(jì)環(huán)境等多方面情況，制定總體的預(yù)算框架，并指導(dǎo)各個部門以整體框架為依托，展開合理的成本預(yù)算和規(guī)劃。同時，財務(wù)部門要接受不同部門從各自發(fā)展角度出發(fā)提出的合理化建議，借助這種方式對工作流程以及工作內(nèi)容進(jìn)行優(yōu)化，但各部門在提出優(yōu)化建議時，要有理有據(jù)，并根據(jù)成本預(yù)算建議提出詳細(xì)的說明和費用預(yù)算依據(jù)。另一方面，財務(wù)部門要根據(jù)各個部門的初步預(yù)算費用進(jìn)行匯總和分析，并針對其中產(chǎn)生的不合理之處做出相應(yīng)的增減。接著，要將最終的預(yù)算結(jié)果繪制成報告上報到企業(yè)的核心團(tuán)隊進(jìn)行審核。在得到反饋后，財務(wù)部門要召集各個部門，對其中需要增減的項目進(jìn)行共同商議，在商議確定其核心團(tuán)隊審批完成后下發(fā)至各個部門。（四）構(gòu)建內(nèi)控體系，發(fā)揮集團(tuán)管理優(yōu)勢成本控制一直是連鎖型酒店財務(wù)人員的核心工作內(nèi)容，也是提高酒店經(jīng)濟(jì)效益的重要部分?？刂瞥杀咀钣行У姆绞骄褪墙?nèi)控制度以及規(guī)劃合理的預(yù)算指標(biāo)，通過財務(wù)預(yù)算與制度控制相結(jié)合的方法優(yōu)化成本費用[2]。通常情況下，對于沒有成本預(yù)算的費用，財務(wù)部門不予以立項，特殊情況下要由財務(wù)部門進(jìn)行審核并上報到核心團(tuán)隊后增加預(yù)算，并要求執(zhí)行部門在預(yù)算規(guī)劃和使用過程中遵守規(guī)章制度。比如，對于客房成本的控制，企業(yè)需要明確的規(guī)定客戶用品更換的時間和頻率、客戶服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)，通過科學(xué)、合理的規(guī)劃，落實有效的規(guī)章制度，并在最大程度上提高客房成本的控制率。在客戶用品的采購上，財務(wù)部門不僅要根據(jù)歷史情況進(jìn)行詳細(xì)核算，也要針對目前的實際情況測算每個客戶的具體使用量，以此預(yù)算采購的數(shù)量，力求不多采，造成成本浪費，增加LOGO制版成本。（五）績效預(yù)算掛鉤，提高全員內(nèi)控意識連鎖型酒店要想在經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展的市場中保持核心競爭力，就要強(qiáng)化酒店財務(wù)管理意識。首先，子公司的經(jīng)營管理者需深刻認(rèn)識到財務(wù)管理的重要性，并從自身出發(fā)，推動子公司的全體員工全面認(rèn)知財務(wù)管理的具體作用，使總公司和子公司中的所有部門均樹立起正確、科學(xué)的財務(wù)管控觀念，真正建立起嚴(yán)格的、精準(zhǔn)的、立體的支出管理制，從而在最大程度上降低成本的浪費，提高酒店的經(jīng)濟(jì)效益。同時，酒店中的各部門人員要與財務(wù)部門的工作人員緊密配合，保障財務(wù)部門各個制度的落實和執(zhí)行。此外，連鎖型酒店企業(yè)要加強(qiáng)財務(wù)管理和經(jīng)濟(jì)管理人員的審計監(jiān)督。開展有效的財務(wù)管理監(jiān)督工作，能夠有效地監(jiān)管酒店財務(wù)的具體信息，從而提高連鎖型酒店企業(yè)的生存能力。首先，企業(yè)管理者要強(qiáng)化內(nèi)部控制的制度，保障各個部門的工作能夠順利進(jìn)行。其次，酒店要優(yōu)化財務(wù)管理工作人員，單獨設(shè)立會計崗位和財務(wù)崗位。最后，連鎖型酒店企業(yè)要持續(xù)性完善外部的管