并購案例分析 -強(qiáng)生并購大寶

并購案例分析

——強(qiáng)生并購大寶小組成員：注會0501班——余凱趙麗麗酈鑫莎張莉張婧目前中國日化行業(yè)的整個市場容量大概為800億左右。國內(nèi)5000余家化裝品生產(chǎn)企業(yè)中，年銷售額在5000萬以下的中小型化裝品企業(yè)占總數(shù)的90％以上，而外資、合資等大企業(yè)卻占據(jù)了整個市場份額的80%。2003年底和2004年初，“小護(hù)士〞和“羽西〞等國產(chǎn)著名品牌相繼被收購，號稱“國內(nèi)日化第一品牌〞的大寶走上股權(quán)轉(zhuǎn)讓之路，國內(nèi)日化企業(yè)前程堪憂。美國強(qiáng)生公司成立于1887年世界上規(guī)模大、產(chǎn)品多元化的醫(yī)療衛(wèi)生保健品及消費(fèi)者護(hù)理產(chǎn)品公司之一，業(yè)務(wù)遍布全球57個國家和地區(qū)。強(qiáng)生消費(fèi)品部目前在中國擁有嬰兒護(hù)理產(chǎn)品系列、化裝品業(yè)務(wù)等。對于強(qiáng)生而言，大寶將填補(bǔ)強(qiáng)生在低端群眾化裝品領(lǐng)域的空白。目前，強(qiáng)生在國內(nèi)的化裝品領(lǐng)域只擁有中檔價位的露得清和可伶可俐。

并購方：強(qiáng)生“看不見的細(xì)菌〞學(xué)說全新的事業(yè)——生產(chǎn)無菌外科敷料，正式創(chuàng)立了強(qiáng)生公司自20世紀(jì)20年代開始，相繼成立新國際性公司至今，強(qiáng)生已在全球57個國家建立了230多家分公司，成為目前世界上最具綜合性、分布范圍最廣的健康護(hù)理產(chǎn)品制造商和相關(guān)效勞提供商，生產(chǎn)及銷售產(chǎn)品涉及消費(fèi)品及個人護(hù)理產(chǎn)品、醫(yī)藥產(chǎn)品和醫(yī)療器材及診斷產(chǎn)品市場等多個領(lǐng)域。2005年，強(qiáng)生公司的全球銷售額為505億美元。強(qiáng)生的開展史北京大寶化裝品成立于1999年，公司以生產(chǎn)化裝品為主，其主打產(chǎn)品為SOD蜜?！按髮毃曄盗谢b品1985年誕生至今，適應(yīng)了不同時期、不同層次的消費(fèi)需求，已陸續(xù)形成護(hù)膚、洗發(fā)、美容修飾、香水、特殊用途共五大類100多個品種。繼獲美國FDA認(rèn)證的“人參〞系列之后，2002年，選材新穎、工藝獨(dú)特、對頭發(fā)和皮膚幾乎沒有一點(diǎn)刺激的物美價廉的亮爽去屑洗發(fā)露、局油香波出爐了，這無疑是大寶人對廣闊顧客奉獻(xiàn)的又一份厚禮。

被并購方：大寶2021年7月30日，強(qiáng)生〔中國〕投資從北京三露廠和北京大寶化裝品職工持股會收購北京大寶化裝品的全部股權(quán)，北京大寶化裝品從此正式成為強(qiáng)生大家庭中的一員。并購的動因大寶的收購價值顯而易見——中國最大眾化的市場，“大寶天天見”的形象深入人心。填補(bǔ)強(qiáng)生在低端大眾化妝品領(lǐng)域的空白；擴(kuò)大市場份額。

強(qiáng)生：最快捷的滲透進(jìn)中國中低端網(wǎng)絡(luò)

外資企業(yè)也開始全面滲透國內(nèi)低端市場大寶：擺脫困境，獲得新的開展徘徊在低端品牌定位本錢上升以及行業(yè)競爭加劇劇烈的市場競爭更讓大寶深陷困境中外鄉(xiāng)競爭對手隆力奇有針對性的競爭策略外鄉(xiāng)日化產(chǎn)品利潤空間狹窄并購分析1、事件回憶

去年2月27日，國有控股企業(yè)大寶在北京產(chǎn)權(quán)交易所掛牌轉(zhuǎn)讓，掛牌價23億元，轉(zhuǎn)讓的形式為股權(quán)整體轉(zhuǎn)讓，包括北京三露廠持有的83.42%的國有股和北京大寶化裝品職工持股會持有的16.58%的股份。支付的股權(quán)轉(zhuǎn)讓價款不得低于掛牌價且必須一次性以現(xiàn)金支付。意向受讓方或其關(guān)聯(lián)人是從事護(hù)膚品生產(chǎn)和銷售業(yè)務(wù)的企業(yè)。傳出強(qiáng)生、聯(lián)合利華、雅芳、寶潔等外企有意競購。3月26日，當(dāng)掛牌信息按期撤下后，強(qiáng)生成為奪標(biāo)呼聲最高的買家。從去年下半年開始，收購消息逐漸明朗，公眾已將大寶的收購方鎖定為強(qiáng)生。2、并購成功的關(guān)鍵因素分析

強(qiáng)生得以收購大寶成功，關(guān)鍵因素就是強(qiáng)生愿出23億來收購。假設(shè)是強(qiáng)生僅收購一局部大寶股權(quán)，再將大寶運(yùn)作為A股上市公司，之后再收購剩余股份，強(qiáng)生更容易回收收購資金，但是，顯然最終沒有任何征兆說明，強(qiáng)生可以按照上述途徑運(yùn)作。也許最終23億元人民幣的投資，真的需要一瓶瓶地賣大寶SOD蜜來慢慢收回，聽起來，確實(shí)是有些“任重而道遠(yuǎn)〞。在強(qiáng)生與大寶這場耗時逾2年的收購案中，強(qiáng)生從未對外發(fā)表過任何公開評論，包括最終收購價。這使得即使到收購案落幕那一刻，依然有太多疑問無從解決。股權(quán)整體轉(zhuǎn)讓的掛牌價格為23億元。而評估的23億元包括商標(biāo)、銷售渠道等無形資產(chǎn)。如果當(dāng)真按照大寶之前的表述，這一報價基本上沒有回旋余地。大寶強(qiáng)生在國外的行事慣例，對于一家公司的收購?fù)鶗趦r格上動足腦筋。轉(zhuǎn)戰(zhàn)中國，業(yè)界認(rèn)為不排除其故伎重施在價格上與“賣方”周旋的可能。但現(xiàn)在23億元的收購價擺在了我們面前。這筆生意究竟是否合算？強(qiáng)生大寶被業(yè)界公認(rèn)為是國內(nèi)最后一個擁有市場絕對高占有率的民族品牌大寶目前在北京及全國各大商場建立了近350個銷售專柜，在全國的超市和便利店共建立了3000多個專柜。該公司現(xiàn)在還繼續(xù)拓寬網(wǎng)絡(luò)銷售渠道，并與網(wǎng)絡(luò)店鋪聯(lián)手銷售。從這一點(diǎn)來說，強(qiáng)生旗下的化裝品雖然利潤率達(dá)30%以上，可是渠道尚窄，尤其在需要大力依靠經(jīng)銷商拓展的二、三線市場，強(qiáng)生一直不是“強(qiáng)手〞。一、可充分利用大寶在低端市場的占有率，拓展二、三線市場。正面來說：大寶被業(yè)界公認(rèn)為是國內(nèi)最后一個擁有市場絕對高占有率的民族品牌。

二、競爭力得到質(zhì)的提升。強(qiáng)生在中高端市場的銷路在同行業(yè)中處于較高水平，但要拓展中國市場，必須要開展低端市場，這樣才能提高自身的競爭力。強(qiáng)生收購大寶后，可以找到開展的新契機(jī)。從另一面來說：一、大寶存在低增長和低利潤的問題。大寶從2001年開始銷售收入達(dá)7.8億元，但之后這一銷售額并沒有太大增長。2005年大寶化裝品在國內(nèi)市場占有率為10%，并連續(xù)8年列全國護(hù)膚品市場銷量第一。大寶官方網(wǎng)站稱，2005年大寶銷售額7.91億元(含稅)。在中國化裝品市場近幾年始終維持20%以上增長的同時，大寶推出的新品并沒有顯著拉動銷售額的增長。當(dāng)國際化裝品集團(tuán)的利潤率達(dá)20%到30%時，大寶的利潤率還維持在個位數(shù)上。從1998年開始大寶就從之前的高速增長期進(jìn)入了平穩(wěn)期，所以業(yè)界對大寶依然要每年到達(dá)3位數(shù)的增長要求無疑是種“苛求〞。二、高風(fēng)險。

按照收購慣例，收購價最多高出有形資產(chǎn)的2倍，假設(shè)是超過3倍那么存在風(fēng)險。而大寶的定價恰是介于其有形資產(chǎn)的3倍到4倍之間。如此高的收購價，大大提高了并購后企業(yè)的運(yùn)營、財務(wù)的風(fēng)險。綜上所述，強(qiáng)生并購大寶是否合算，關(guān)鍵還得看強(qiáng)生并購后對大寶如何運(yùn)營，如何利用好大寶這個品牌，獲得自身的開展。強(qiáng)生收購大寶的啟示對于經(jīng)過20多年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，大寶能夠成為中國日化行業(yè)的第一民族品牌，我們時常為之興奮過，但淪落到今天的命運(yùn)并非偶然，而是公司對戰(zhàn)略決策失誤的長期累積。如何置于死地而后生是需要大寶乃到全社會關(guān)注的戰(zhàn)略性課題。一、缺乏對產(chǎn)品生命周期陡峭化傾向的關(guān)注二、缺乏象寶潔公司那樣的品牌戰(zhàn)略意識三、缺乏戰(zhàn)略實(shí)施模式的創(chuàng)新

變是這個世界惟一不變的主題，以不變應(yīng)萬變的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想只能導(dǎo)致企業(yè)殘敗的命運(yùn)。強(qiáng)生是個國際知名品牌，如果這一次的中外品牌強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，大寶能夠真正