xxx企業(yè)營銷管理面臨的五重考驗(yàn)

xxx企業(yè)營銷管理面臨的五重考驗(yàn)營銷實(shí)戰(zhàn)當(dāng)中，企業(yè)向經(jīng)銷商壓銷量、擠占利潤空間、轉(zhuǎn)嫁費(fèi)用等現(xiàn)象屢見不鮮，甚至還存在以降低產(chǎn)品品質(zhì)來忽悠消費(fèi)者的現(xiàn)象，最后害得的不是別人，是企業(yè)自己。因此，我們?cè)谡劦綘I銷管理的時(shí)候，一定要公平公正地對(duì)于外部市場(chǎng)進(jìn)行科學(xué)管理，既要保證整個(gè)營銷價(jià)值鏈條的穩(wěn)定可靠，又要保證整個(gè)營銷價(jià)值鏈條上價(jià)值管理的公平公正。尤其是外部市場(chǎng)的管理，由于分屬于不同的企業(yè)單位，企業(yè)更要在相關(guān)政策的制定執(zhí)行上做好工作，建立起營銷聯(lián)合體，共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)的銷售目標(biāo)，而不應(yīng)該內(nèi)外兩層皮式地管理。內(nèi)部績效管理的單一性這也是營銷管理常常會(huì)犯的錯(cuò)誤。營銷實(shí)戰(zhàn)當(dāng)中，很多企業(yè)把對(duì)于營銷人員實(shí)行KPI績效管理，可是在KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)制定的過程中卻目的性不明確，常常會(huì)使用銷售額和營銷費(fèi)用兩項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行考核，不但不全面，而且不容易從制度層面對(duì)于銷售人員進(jìn)行管理。很多中小企業(yè)會(huì)存在這樣的問題，因?yàn)闋I銷績效管理的指標(biāo)單一，在考核過程中過度依賴于銷售額和營銷費(fèi)用兩項(xiàng)指標(biāo)，導(dǎo)致企業(yè)的營銷戰(zhàn)略無法被有效落實(shí)。河南某農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化國家級(jí)龍頭企業(yè)，由于其產(chǎn)品定位一直走低端化路線，為了改變這一狀況，企業(yè)決定推出中商產(chǎn)品放棄或者縮減部分無贏利能力的低端產(chǎn)品。在營銷執(zhí)行過程中，各大區(qū)業(yè)務(wù)員卻仍然紛紛銷售那幾款要被淘汰的老產(chǎn)品，原因是該產(chǎn)品市場(chǎng)基礎(chǔ)好，能夠帶來可觀的銷售額，而新推出的中端產(chǎn)品由于要耗費(fèi)大量的人力和營銷費(fèi)用，無法在短期內(nèi)帶來可觀的銷售額，卻要消耗大量的營銷費(fèi)用，銷售人員基本上不會(huì)主動(dòng)向經(jīng)銷商介紹這些產(chǎn)品。雖然，公司大會(huì)小會(huì)開了無數(shù)，力主推動(dòng)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，但由于績效管理上的不力，銷售人員表面一套背后一套，新產(chǎn)品推了三個(gè)月仍然無明顯的效果。還有一個(gè)集團(tuán)公司的新項(xiàng)目同樣因?yàn)榭冃Ч芾淼膯栴}導(dǎo)致營銷管理不力的情況出現(xiàn)。這家集團(tuán)公司推出了快消食品的項(xiàng)目，通過最初的市場(chǎng)運(yùn)作，形成了一定的經(jīng)銷商資源，但為了快速擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，公司招聘了大量的新銷售人員，被用來開拓新的區(qū)域市場(chǎng)。兩個(gè)月之后，新銷售人員集體反水，向營銷總監(jiān)集體請(qǐng)辭，原因是，由于營銷人員的績效指標(biāo)過度傾向于銷售額和營銷費(fèi)用，使得這些新銷售人員費(fèi)盡九牛二虎之力，也無法達(dá)到老銷售人員的工資水平，因?yàn)槔箱N售人員有客戶有固定的銷量，而新銷售人員沒有老客戶要新開發(fā)，銷售量就無保證，前者每月可以輕松拿到業(yè)績提成，后者卻無法得到有效保證。其實(shí)，在企業(yè)的市場(chǎng)營銷開拓階段，新客戶開發(fā)對(duì)于企業(yè)的長期效益更為顯著，沒有把新客戶拜訪和新客戶開發(fā)做為績效指標(biāo)顯然是營銷績效管理的疏漏，而比如像區(qū)域銷售增長率也有可能是平衡績效管理的重要指標(biāo)。結(jié)束語上面提到的是比較普遍存在于企業(yè)當(dāng)中的有關(guān)營銷管理的問題，企業(yè)能夠給企業(yè)營銷管理提個(gè)醒兒。營銷策劃專家任立軍指出，做為企業(yè)來說，營銷管理的重要性甚至要超過營銷策劃方案，因此，企業(yè)必須要把營銷管理工作重視起來，加強(qiáng)全面有力度的營銷體系建設(shè)，這是一切戰(zhàn)略、策略、方案得以落地執(zhí)行的關(guān)鍵。無論如何，營銷的最終結(jié)果都是執(zhí)行落地，據(jù)此帶來良好的銷售業(yè)績表現(xiàn)。否則，再好的營銷策劃方案和營銷計(jì)劃可能都?xì)w于空泛。因此，北京立鈞世紀(jì)營銷策劃機(jī)構(gòu)首席專家任立軍非常注重企業(yè)營銷管理的重要性，每到一個(gè)企業(yè)或者做營銷培訓(xùn)時(shí)，他都會(huì)強(qiáng)調(diào)“企業(yè)營銷管理是企業(yè)市場(chǎng)營銷的根本”這一理念，盡管身為營銷策劃專家，他仍然堅(jiān)持認(rèn)為，企業(yè)營銷管理要遠(yuǎn)遠(yuǎn)重要于營銷策劃。他指出，好的營銷策劃方案通過好的執(zhí)行可以達(dá)到超乎相像的營銷業(yè)績，不好的營銷策劃方案通過好的營銷管理執(zhí)行也可以達(dá)到相當(dāng)不錯(cuò)的銷售業(yè)績表現(xiàn)，而如果沒有營銷管理執(zhí)行，營銷策劃方案好與壞似乎就不足輕重了。通常來講，企業(yè)營銷管理常常會(huì)面臨著五大重要考驗(yàn)，很多企業(yè)之所以市場(chǎng)營銷工作做不好，原因就在于無法正確處理所面臨的這五大重要考驗(yàn)。缺乏目標(biāo)性做任何事情都需要擁有一定目標(biāo)性，營銷管理亦如此。在這里，筆者認(rèn)為，關(guān)鍵并不在于有沒有目標(biāo)，重要的是營銷管理的目標(biāo)是否正確、是否符合企業(yè)的總體需求。營銷策劃專家任立軍常常提“建設(shè)大格局的市場(chǎng)”，也就是說，企業(yè)在處理其營銷事務(wù)時(shí)必須要符合一定的格局，這個(gè)大格局，指的是企業(yè)的營銷格局一定要全面對(duì)稱，不是傳統(tǒng)意義上的大小概念。營銷管理者只有認(rèn)清了企業(yè)所面臨的營銷格局，并進(jìn)行全方位地評(píng)估認(rèn)識(shí)和深刻洞察之后，才可能理順企業(yè)市場(chǎng)營銷需要完成的任務(wù)和需要達(dá)到的營銷目標(biāo)。任何缺乏正確的目標(biāo)性的營銷管理活動(dòng)極易導(dǎo)致整個(gè)營銷活動(dòng)失敗?，F(xiàn)實(shí)當(dāng)中，我們常常發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)營銷者缺乏戰(zhàn)略思維和長遠(yuǎn)眼光，以致于其營銷活動(dòng)完全糾纏于如何與經(jīng)銷商打交道和如何與終端打交道，盡管其在營銷政策上和營銷費(fèi)用上付出巨大，但仍然得不到市場(chǎng)的認(rèn)同，以致于企業(yè)越做越膽小，市場(chǎng)營銷工作走向了死胡同。原因何在？主要就是企業(yè)的整個(gè)營銷管理活動(dòng)缺乏正確的目標(biāo)性，所有的營銷思考都是建立在狹隘的營銷格局下進(jìn)行的，缺乏一種系統(tǒng)性的營銷思維，問題是可以發(fā)現(xiàn)，但卻沒有串成串或者連成片的解決問題的方案，當(dāng)然，營銷管理活動(dòng)的所有動(dòng)作都是建立在點(diǎn)狀問題的解決上，按下葫蘆起了瓢。缺乏管理深度不積跬步無以至千里，其實(shí)，做任何事情達(dá)到最終目標(biāo)的只是最后那一步，因此，通常大家比較注重過程管理，但往往大家都忽略了即將達(dá)到目標(biāo)的最后環(huán)節(jié)的管理，也就是缺乏管理的深度。在企業(yè)的營銷管理過程中，這種現(xiàn)象頻頻出現(xiàn)，也是各個(gè)公司雖然起點(diǎn)相同結(jié)果不同的直接體現(xiàn)。立鈞世紀(jì)營銷管理機(jī)構(gòu)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，缺乏營銷管理的深度是近60%營銷失敗的主要原因。我們?cè)跔I銷策劃過程中與企業(yè)接觸比較多，尤其是在與企業(yè)高層和營銷高管們溝通過程中，會(huì)發(fā)現(xiàn)他們更愿意從戰(zhàn)略上進(jìn)行頻繁探討，而缺乏對(duì)于具體營銷細(xì)節(jié)甚至市場(chǎng)營銷活動(dòng)的細(xì)枝末節(jié)進(jìn)行研究，不要說企業(yè)的高管，就是營銷高管們也有不知道或者不了解營銷基層員工的工作情況。顯然，這對(duì)于一個(gè)企業(yè)的營銷管理來說是致命的。我們并不要求企業(yè)的高層或者營銷高管一竿子插到底，但他們卻要建立起有效的機(jī)制來實(shí)現(xiàn)營銷末端的管理，以保證對(duì)于整個(gè)營銷活動(dòng)有著清晰的把控。做得好的企業(yè)當(dāng)然最終會(huì)成行業(yè)領(lǐng)袖品牌，做得不好的企業(yè)只能在競(jìng)爭(zhēng)中被逐步拉開差距。娃哈哈集團(tuán)董事長宗慶后是我們服務(wù)的客戶當(dāng)中對(duì)于營銷末端管理做得最好最到位的，一有時(shí)間，他就會(huì)來到營銷最前線或者銷售終端進(jìn)行走訪，或者與基層業(yè)務(wù)員進(jìn)行業(yè)務(wù)交流與探討，或者暗訪企業(yè)的銷售終端，創(chuàng)業(yè)這么多年來，他從未間斷過，而且還保持著每周必到營銷一線的這樣一個(gè)頻率。因此，當(dāng)我們與宗老板在一起研究營銷管理時(shí)，他必然是最為關(guān)注營銷管理深度的，也能夠非常清楚地掌握并判斷營銷管理問題的核心所在。這就是為什么娃哈哈能夠拋開西方所謂的營銷理論體系，而創(chuàng)造出自己的一套非常完善的營銷運(yùn)營體系，并保持著良好的運(yùn)營態(tài)勢(shì)，繼而，使娃哈哈成為中國飲料當(dāng)之無愧的品牌冠軍。營銷管理者的自我妥協(xié)現(xiàn)代企業(yè)普遍存在著營銷管理層次，正因如此，企業(yè)一般都會(huì)根據(jù)年度預(yù)算制定完整的市場(chǎng)營銷計(jì)劃，以保證營銷預(yù)算目標(biāo)的順利達(dá)成。然而，在企業(yè)運(yùn)營的各項(xiàng)分工當(dāng)中，市場(chǎng)營銷工作是靈活性最大的一項(xiàng)工作之一，這給營銷管理者提供了發(fā)揮的空間，從而也給營銷管理者提供了妥協(xié)的空間。營銷實(shí)戰(zhàn)當(dāng)中，很多營銷管理者為了完成眼前的銷售目標(biāo)，常常會(huì)出現(xiàn)自我否定和自我妥協(xié)的現(xiàn)象出現(xiàn)，表面上看是完成的銷售任務(wù)目標(biāo)，從長遠(yuǎn)來看，卻可能已經(jīng)為未來的市場(chǎng)運(yùn)營帶來的隱患。某營銷職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入一企業(yè)做營銷總監(jiān)，其面臨的壓力非常巨大，因?yàn)檫@家掛面企業(yè)面臨著嚴(yán)重的轉(zhuǎn)型升級(jí)壓力，如果不能夠在兩年內(nèi)完成轉(zhuǎn)型升級(jí)，不要說與行業(yè)大佬陳克明、金沙河、香雪等的差距拉大，就是在行業(yè)內(nèi)生存也將面臨著困難。為此，該營銷總監(jiān)一方面要保證銷售額每年有15%左右的增長率，另一方面要實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體的轉(zhuǎn)型升級(jí)，提升銷售毛利率。從我們多年對(duì)于米面糧油行業(yè)的關(guān)注和研究來看，這家企業(yè)所面臨的問題并不難于解決，可是由于這位職業(yè)經(jīng)理人的自我妥協(xié)以及營銷管理團(tuán)隊(duì)的層層妥協(xié)，最終導(dǎo)致兩年后該企業(yè)面臨生存危機(jī)，該職業(yè)經(jīng)理人也黯然離開。后來，我們了解到，該職業(yè)經(jīng)理人在獲取銷售額和推出新產(chǎn)品的兩難選擇上，常常會(huì)傾向于前者，致使區(qū)域經(jīng)理和省級(jí)銷售經(jīng)理等也紛紛效仿，雖然，按照計(jì)劃完成了銷售額目標(biāo)，但卻因?yàn)槠髽I(yè)高層管理者的大意而疏忽了對(duì)企業(yè)升級(jí)的重大戰(zhàn)略目標(biāo)，當(dāng)問題徹底暴露時(shí)，企業(yè)仍然是中原地區(qū)五省最大的低端掛面供應(yīng)商，其掛面主要銷售在縣城及農(nóng)村市場(chǎng)，雖然銷量巨大，但利潤卻幾乎為零。直接導(dǎo)致該企業(yè)銷售額越做越大，利潤率越做越小，企業(yè)的生存遇到空前的挑戰(zhàn)，不但與陳克明、金沙河等拉開差距，而且還與原來的河南省內(nèi)的同等品牌在贏利能力上產(chǎn)生不小的差距。這家企業(yè)看似是產(chǎn)品定位市場(chǎng)定位出現(xiàn)了問題，其實(shí)根源在于營銷管理者在執(zhí)行過程中的自我妥協(xié)以及企業(yè)高管對(duì)于營銷管理把控的疏忽。外部市場(chǎng)管理的缺失營銷管理是企業(yè)對(duì)于內(nèi)外部資源的組織管理和有效利用工作。很多企業(yè)偏重于內(nèi)部營銷管理，卻忽略了對(duì)于外部市場(chǎng)的營銷管理工作；也有部分企業(yè)雖然注重對(duì)于外部市場(chǎng)的管理，卻缺乏一視同仁的管理理念，沒有把外部市場(chǎng)單位和消費(fèi)者當(dāng)成整個(gè)營銷渠道網(wǎng)絡(luò)體系的一個(gè)整體，常常是拆外部的“網(wǎng)”來被內(nèi)部的漏洞，無法形成企業(yè)與經(jīng)銷商、終端商和消費(fèi)者的利益共同體，企業(yè)與經(jīng)銷商、終端商和消費(fèi)者對(duì)著干，甚至不惜強(qiáng)制性的損害渠道商的利益來強(qiáng)推市場(chǎng)營銷活動(dòng)，這種對(duì)立的營銷格局無法長期持續(xù)。盡管企業(yè)與渠道商和消費(fèi)者處于同一條價(jià)值鏈條上，不存在利益競(jìng)爭(zhēng)是不可能的，但一旦制定了利益分配原則就要堅(jiān)決地執(zhí)行，做為企業(yè)在這個(gè)方面的管理上，一定要堅(jiān)持公平公正的原則，而不能出現(xiàn)缺口就向下壓，不但無法奏效，反而損害企業(yè)形象。營銷實(shí)戰(zhàn)當(dāng)中，企業(yè)向經(jīng)銷商壓銷量、擠占利潤空間、轉(zhuǎn)嫁費(fèi)用等現(xiàn)象屢見不鮮，甚至還存在以降低產(chǎn)品品質(zhì)來忽悠消費(fèi)者的現(xiàn)象，最后害得的不是別人，是企業(yè)自己。因此，我們?cè)谡劦綘I銷管理的時(shí)候，一定要公平公正地對(duì)于外部市場(chǎng)進(jìn)行科學(xué)管理，既要保證整個(gè)營銷價(jià)值鏈條的穩(wěn)定可靠，又要保證整個(gè)營銷價(jià)值鏈條上價(jià)值管理的公平公正。尤其是外部市場(chǎng)的管理，由于分屬于不同的企業(yè)單位，企業(yè)更要在相關(guān)政策的制定執(zhí)行上做好工作，建立起營銷聯(lián)合體，共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)的銷售目標(biāo)，而不應(yīng)該內(nèi)外兩層皮式地管理。內(nèi)部績效管理的單一性這也是營銷管理常常會(huì)犯的錯(cuò)誤。營銷實(shí)戰(zhàn)當(dāng)中，很多企業(yè)把對(duì)于營銷人員實(shí)行KPI績效管理，可是在KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)制定的過程中卻目的性不明確，常常會(huì)使用銷售額和營銷費(fèi)用兩項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行考核，不但不全面，而且不容易從制度層面對(duì)于銷售人員進(jìn)行管理。很多中小企業(yè)會(huì)存在這樣的問題，因?yàn)闋I銷績效管理的指標(biāo)單一，在考核過程中過度依賴于銷售額和營銷費(fèi)用兩項(xiàng)指標(biāo)，導(dǎo)致企業(yè)的營銷戰(zhàn)略無法被有效落實(shí)。河南某農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化國家級(jí)龍頭企業(yè)，由于其產(chǎn)品定位一直走低端化路線，為了改變這一狀況，企業(yè)決定推出中商產(chǎn)品放棄或者縮減部分無贏利能力的低端產(chǎn)品。在營銷執(zhí)行過程中，各大區(qū)業(yè)務(wù)員卻仍然紛紛銷售那幾款要被淘汰的老產(chǎn)品，原因是該產(chǎn)品市場(chǎng)基礎(chǔ)好，能夠帶來可觀的銷售額，而新推出的中端產(chǎn)品由于要耗費(fèi)大量的人力和營銷費(fèi)用，無法在短期內(nèi)帶來可觀的銷售額，卻要消耗大量的營銷費(fèi)用，銷售人員基本上不會(huì)主動(dòng)向經(jīng)銷商介紹這些產(chǎn)品。雖然，公司大會(huì)小會(huì)開了無數(shù)，力主推動(dòng)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，但由于績效管理上的不力，銷售人員表面一套背后一套，新產(chǎn)品推了三個(gè)月仍然無明顯的效果。還有一個(gè)集團(tuán)公司的新項(xiàng)目同樣因?yàn)榭冃Ч芾淼膯栴}導(dǎo)致營銷管理不力的情況出現(xiàn)。這家集團(tuán)公司推出了快消食品的項(xiàng)目，通過最初的市場(chǎng)運(yùn)作，形成了一定的經(jīng)銷商資源，但為了快速擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，公司招聘了大量的新銷售人員，被用來開拓新的區(qū)域市場(chǎng)。兩個(gè)月之后，新銷售人員集體反水，向營銷總監(jiān)集體請(qǐng)辭，原因是，由于營銷人員的績效指標(biāo)過度傾向于銷售額和營銷費(fèi)用，使得這些新銷售人員費(fèi)盡九牛二虎之力，也無法達(dá)到老銷售人員的工資水平，因?yàn)槔箱N售人員有客戶有固定的銷量，而新銷售人員沒有老客戶要新開發(fā)，銷售量就無保證，前者每月可以輕松拿到業(yè)