平衡計(jì)分卡在合作同盟戰(zhàn)略管理中的應(yīng)用

平衡計(jì)分卡在合作同盟戰(zhàn)略管理中的應(yīng)用

合作聯(lián)盟是一個(gè)每個(gè)都勝敗的賭博機(jī)構(gòu)。根據(jù)最近的麥克希爾的調(diào)查，只有一半的合資公司對(duì)合作伙伴提供了更高的成本回報(bào)。結(jié)果是令人擔(dān)憂的,因?yàn)樵诤芏嗥髽I(yè)的商業(yè)模式中,合作關(guān)系與同盟處于核心地位,以前企業(yè)將供應(yīng)鏈的非核心部分外包,但現(xiàn)在很多企業(yè)采用合作同盟的形式,期望獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此提高合作同盟的成功幾率是十分必要的。同盟為什么經(jīng)常失敗?首當(dāng)其沖的因素是傳統(tǒng)的組織和管理方式。大多數(shù)同盟都是用服務(wù)水平協(xié)議來(lái)定義執(zhí)行的內(nèi)容。服務(wù)水平協(xié)議強(qiáng)調(diào)運(yùn)營(yíng)績(jī)效的度量方式而不是戰(zhàn)略目標(biāo),但由于商業(yè)環(huán)境的改變,這些度量方式往往會(huì)過(guò)時(shí)。于是,同盟管理者不知道是應(yīng)該堅(jiān)持最初的條件還是重新談判。中低層管理者往往專注于達(dá)到服務(wù)水平協(xié)議的目標(biāo),而非跨越組織界限來(lái)為了同盟戰(zhàn)略的成功而努力。在同盟中,管理者由于屈從于人力資源的政策,跟隨母公司的職業(yè)發(fā)展道路,不太愿意在項(xiàng)目中投入過(guò)多精力。這也揭示了為什么合作同盟成功率低。但公司如果將關(guān)注的焦點(diǎn)從運(yùn)營(yíng)和合約責(zé)任轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)略和承諾上,問(wèn)題是可以解決的。接下來(lái)借鑒蘇威制藥廠和昆泰公司的戰(zhàn)略合作伙伴經(jīng)驗(yàn),我們將展示運(yùn)用平衡計(jì)分卡技術(shù)闡明同盟戰(zhàn)略,并帶來(lái)行為變化以及為戰(zhàn)略執(zhí)行提供一個(gè)管理系統(tǒng)。管理者們的管理模式蘇威制藥廠(SolvayPharmaceuticals)屬于全球40強(qiáng)的制藥廠,生產(chǎn)了領(lǐng)先的神經(jīng)、心血管、疫苗和胰臟酵素產(chǎn)品。它的總部在布魯塞爾,全球共有10000名員工。作為一個(gè)研究驅(qū)動(dòng)的機(jī)構(gòu),蘇威有令人驚嘆的藥品研發(fā)能力,但不擅長(zhǎng)新產(chǎn)品市場(chǎng)化運(yùn)作,這使得蘇威要從研發(fā)技術(shù)中獲利非常困難。蘇威曾經(jīng)通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)程序來(lái)選擇新品臨床試驗(yàn)的提供者。在2000年,蘇威研發(fā)中心與50個(gè)不同的供應(yīng)商合作過(guò)。但管理者們漸漸意識(shí)到如果能把所有臨床試驗(yàn)的工作外包給一家合作商,蘇威能有更好的業(yè)績(jī)。于是,蘇威轉(zhuǎn)換了模式,選擇昆泰公司(QuintilesTransnational)來(lái)進(jìn)行所有的臨床試驗(yàn)。2001年,兩家公司從普通交易型關(guān)系轉(zhuǎn)變成了優(yōu)先合作伙伴。協(xié)議規(guī)定,Solvay將研究外包給Quintiles,并根據(jù)Quintiles的研究給自己帶來(lái)的實(shí)際效益支付研究費(fèi)用。為了戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)方面的需要,他們還組成了聯(lián)合診斷團(tuán)隊(duì),提供監(jiān)督、確保進(jìn)度。最初五年的合同十分順利。2007年,在合同續(xù)簽時(shí),兩家公司都認(rèn)為如果能將伙伴關(guān)系上升到真正的同盟,可以抬升雙方的實(shí)力,帶來(lái)生產(chǎn)力和發(fā)展速度提升的機(jī)會(huì)。雙方都愿意為某些產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)分擔(dān)成本,提高蘇威的開(kāi)發(fā)能力也能讓昆泰承擔(dān)更多的工作,最終達(dá)到雙贏。但是,在蘇威內(nèi)部,一些人認(rèn)為過(guò)多地外包工作會(huì)造成企業(yè)管理的失控。根據(jù)麥肯錫搜集的資料和同盟可能產(chǎn)生的不足,管理者們認(rèn)為需要克服以下問(wèn)題:■過(guò)多地關(guān)注雙方的契約關(guān)系上而非關(guān)聯(lián)戰(zhàn)略上?！鲞^(guò)多的時(shí)間和精力花在在內(nèi)部推廣同盟而非管理戰(zhàn)略上?！鲞^(guò)多地關(guān)注在控制同盟并攫取回報(bào)而非為戰(zhàn)略的成功執(zhí)行去除障礙。管理者們相信,基于平衡計(jì)分卡的管理系統(tǒng)可以幫助定位這些問(wèn)題。根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn),合作雙方都覺(jué)得共同草擬一個(gè)平衡積分卡系統(tǒng)并繪制出戰(zhàn)略地圖,將有利于雙方就戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成一致。戰(zhàn)略地圖也將成為監(jiān)控流程的一個(gè)框架并激勵(lì)雙方為共同目標(biāo)努力。問(wèn)題的提出和活動(dòng)一個(gè)七人的籌劃指導(dǎo)委員會(huì)(JSC)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡的制定,并領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)管理過(guò)程。蘇威研發(fā)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人指出,這個(gè)委員會(huì)包括蘇威的負(fù)責(zé)人、CFO、昆泰發(fā)展小組以及合作發(fā)展部門的負(fù)責(zé)人。此外,還有兩個(gè)同盟經(jīng)理,他們都獲得了對(duì)方企業(yè)的認(rèn)可。這兩個(gè)同盟經(jīng)理將負(fù)責(zé)執(zhí)行JSC制定的戰(zhàn)略目標(biāo),他們監(jiān)控整個(gè)項(xiàng)目,運(yùn)用績(jī)效手段進(jìn)行管理,并且還將成為同盟雙方最重要的聯(lián)絡(luò)者。JSC還組建了專門的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),包括兩個(gè)同盟經(jīng)理以及戰(zhàn)略規(guī)劃部門、項(xiàng)目管理部門和合作交流部門的員工。團(tuán)隊(duì)成員對(duì)主要的管理者進(jìn)行一對(duì)一的訪談,詢問(wèn)一些問(wèn)題,如:怎樣才能為兩個(gè)企業(yè)創(chuàng)造股東價(jià)值;如何在市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)差異化;如何定位附錄:合作同盟戰(zhàn)略地圖蘇威制藥廠的收益:新產(chǎn)品市場(chǎng)化;投資組合利益最大化昆泰藥品服務(wù)公司的收益:擴(kuò)大了利潤(rùn)基礎(chǔ);分期付款此圖由下往上閱讀:這張圖示展示了蘇威與昆泰公司繪制的戰(zhàn)略地圖,他們以此落實(shí)同盟戰(zhàn)略。圖中定義了合作關(guān)系的五個(gè)戰(zhàn)略主題,并且闡明如何將他們的實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)換為兩個(gè)企業(yè)真實(shí)的利益。我們用不同的顏色標(biāo)識(shí)了不同的戰(zhàn)略主題使其更加清晰,更容易看出每一個(gè)戰(zhàn)略主題在不同戰(zhàn)略層次是如何彼此相連的。項(xiàng)目小組定期用不同顏色來(lái)更新這張戰(zhàn)略地圖,標(biāo)明哪些目標(biāo)已經(jīng)達(dá)成,而哪些績(jī)效問(wèn)題需要管理者注意。現(xiàn)存的問(wèn)題等。這種討論能夠幫助雙方發(fā)現(xiàn)分歧與問(wèn)題。昆泰的負(fù)責(zé)人說(shuō):“有一些人在同盟中不能跟隨戰(zhàn)略工作。我們需要幫助他們認(rèn)識(shí)到同盟與傳統(tǒng)的、由交易驅(qū)動(dòng)的單純買賣關(guān)系不同。”通過(guò)訪談結(jié)果,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)將確定同盟的戰(zhàn)略目標(biāo)。根據(jù)BSC的實(shí)踐,將這些目標(biāo)分為五類:生存同盟、共贏、加速和流程創(chuàng)新、成長(zhǎng)、合作。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)接下來(lái)與JSC以及涉及到聯(lián)盟的員工一起繪制完整的戰(zhàn)略地圖,描述這些行動(dòng)中的戰(zhàn)略主題是如何傳遞價(jià)值的。(如圖所示)。通過(guò)完整的戰(zhàn)略地圖和五類指標(biāo),同盟經(jīng)理就能為相關(guān)人員設(shè)定個(gè)人目標(biāo)以及獎(jiǎng)勵(lì)體系了。職能團(tuán)隊(duì)運(yùn)用戰(zhàn)略地圖和指標(biāo)來(lái)確定最佳實(shí)踐,重新設(shè)計(jì)關(guān)鍵流程。相關(guān)的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)接下來(lái)在實(shí)踐中執(zhí)行改進(jìn)過(guò)的流程。最后,同盟經(jīng)理在兩個(gè)企業(yè)的內(nèi)部溝通部門的幫助下,在聯(lián)盟的員工中宣傳與戰(zhàn)略地圖和績(jī)效指標(biāo)相關(guān)的信息,確保利益相關(guān)者真正理解企業(yè)的使命和合作的目標(biāo)所在。雖然繪制戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡使兩個(gè)公司能夠達(dá)成共識(shí),但是,參與者意識(shí)到他們需要一個(gè)管理流程不斷監(jiān)控合作關(guān)系是否良好。聯(lián)盟負(fù)責(zé)人委任五位高級(jí)管理者擔(dān)任每一個(gè)戰(zhàn)略主題的領(lǐng)導(dǎo)者。每個(gè)人將對(duì)具體的戰(zhàn)略主題負(fù)責(zé),同時(shí)監(jiān)控相關(guān)職能部門的主動(dòng)性。領(lǐng)導(dǎo)者由戰(zhàn)略主題團(tuán)隊(duì)和員工支持,他們?yōu)榱舜_保臨床研發(fā)團(tuán)隊(duì)及職能部門的聯(lián)合,而做出貢獻(xiàn)。蘇威·昆泰籌劃指導(dǎo)委員會(huì)對(duì)JSC監(jiān)控成果和定位出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行重新分配資源,解決那些可能影響合作的問(wèn)題開(kāi)發(fā)型的戰(zhàn)略地圖新的流程已經(jīng)產(chǎn)生了令人振奮的結(jié)果。因?yàn)樾庐a(chǎn)品能夠更快地走向市場(chǎng),同盟為臨床研究減少了40%左右的循環(huán)時(shí)間和大量的成本。2003到2007年間,3個(gè)國(guó)際項(xiàng)目順利完成,效率比以前提高了許多。此外,職能團(tuán)隊(duì)還開(kāi)發(fā)了一種新方式來(lái)管理非績(jī)效行為,從而使每個(gè)地區(qū)大概節(jié)約了25000到35000英鎊。更重要的是,所有團(tuán)隊(duì)都感到戰(zhàn)略地圖上共同享有的目標(biāo)授予了他們更大的權(quán)力,在臨床項(xiàng)目的設(shè)計(jì)中做出更重要和更科學(xué)的決定——不僅節(jié)約了時(shí)間和成本,還使每個(gè)人都更能專注于戰(zhàn)略執(zhí)行?；I劃指導(dǎo)委員會(huì)的成員認(rèn)識(shí)到,在同盟中建立戰(zhàn)略地圖和戰(zhàn)略主題比起在他們自己企業(yè)要花更多的時(shí)間。這個(gè)過(guò)程要求融合兩個(gè)有著完全不同的商業(yè)模式和文化的同盟組織——一個(gè)是研發(fā)型的;一個(gè)是運(yùn)營(yíng)服務(wù)型的企業(yè),但是JSC對(duì)新管理系統(tǒng)非常滿意?！疤K威·昆泰”運(yùn)用平衡計(jì)分卡創(chuàng)造合作聯(lián)盟價(jià)值的經(jīng)驗(yàn),并不是特例。比如,印度的一個(gè)IT服務(wù)提供商Infosys,就與顧客建立了許多平衡計(jì)分分卡,被用于每季度與客戶組織高管的會(huì)議?？缃M織的合作將產(chǎn)生最高的回報(bào)。參與者必須一開(kāi)始就在戰(zhàn)略上達(dá)成一致,然后設(shè)計(jì)步驟去考量這個(gè)戰(zhàn)略的