通信項目管理管理要點分析報告

項目管理12點思考1、項目組織運作由于某些通信設施建設中需要大量復雜的協(xié)調(diào)工作,往往并非通信項目建設單位本身力所能及，如對于電信網(wǎng)絡的建設，項目承建方往往無力協(xié)調(diào)通信公司的各部門如傳輸、網(wǎng)管、基建、計劃、電源等工程有關(guān)部門的合作。在這種狀況下，通信公司往往必須與項目建設單位同樣，針對同一項目抽調(diào)專門項目有關(guān)人員，還可能成立自己對應的項目管理組織，協(xié)調(diào)配合項目建設單位的項目管理組織參加項目建設。此時，項目建設單位，項目業(yè)主人員，還可涉及如項目設備制造商、系統(tǒng)集成方、技術(shù)提供方、項目設計單位等不同項目管理和項目工程人員面臨如何工作協(xié)調(diào)配合的重要問題。解決這一問題的做法重要有；成立統(tǒng)一的項目管理組織，同時共同成立項目決策委員會，決策人員由雙方共同擔任，共同協(xié)商進行項目決策。各自成立項目管理組織，各自負責項目工作中的一種部分，同時協(xié)商彼此的工作接口，明確項目的工作程序。這種項目管理組織方式便于分工協(xié)作，明確各自責任，但必須有明確的分工和規(guī)化的工作接口程序規(guī)定，否則會出現(xiàn)推諉責任的狀況。以通信公司成立項目管理組織運作為主，適宜吸取項目建設單位等部分外部人員參加項目管理。在這種項目管理組織的運作下，通信公司容易把握項目目的的實現(xiàn)，容易進行通信公司部有關(guān)的工程協(xié)調(diào)，易于通信公司項目決策，但同時通信公司需要肩負對應的項目決策責任。與此同時，能夠根據(jù)部分IT公司的做法，根據(jù)項目的不同階段以及不同容，在通信公司中成立對應的項目小組，如：項目領導小組：重要負責審批項目計劃、對重大事情進行決策（如項目圍、項目風險等）、組建驗收小組并主持驗收工作；項目驗收小組：屬于項目竣工后臨時成立的組織，普通由項目領導小組主持，各有關(guān)部門人員參加，重要職責是擬定驗收容，并組織項目驗收；質(zhì)量監(jiān)督小組：重要負責在系統(tǒng)實施過程中對工程質(zhì)量進行監(jiān)督，普通由技術(shù)上較為資深的第三方參加；項目執(zhí)行小組：重要職責是制訂和控制項目計劃、合理安排資源、擬定業(yè)務需求等；項目實施小組：重要負責主機、數(shù)據(jù)庫、各平臺軟件的安裝與調(diào)試等；項目文檔小組：制訂項目文檔管理計劃及文檔的輸出、歸檔等；項目支持組：重要針對技術(shù)難題的支持和問題的遠程解決，在項目實施過程中支持組不必全程駐扎在現(xiàn)場。項目組織構(gòu)造應確保顧客的充足參加，并充足發(fā)揮項目組織中顧客資源的主動性。高效健全的項目組織構(gòu)造是項目成功實現(xiàn)的有力保障。項目組織構(gòu)造也規(guī)定每位組員必須能勝任其角色任務，承當對應的責任。2、項目溝通是潤滑劑項目溝通管理的目的是使項目組部組員和項目干系人能及時、精確地得到他所需要的信息，并能對的地理解有關(guān)信息。良好的溝通機制是項目各干系人之間思想交流的重要保障。有效的項目溝通管理，使全體項目構(gòu)組員的思想高度統(tǒng)一、步伐協(xié)調(diào)一致。因此，項目溝通是項目管理的一種重要構(gòu)成部分，也是項目管理成功與否及執(zhí)行好壞程度的一種核心問題。一種項目涉及到的多個未知和風險因素諸多，需要協(xié)調(diào)的事情也多。項目經(jīng)理的任務之一就是做好溝通和交流。項目的溝通涉及項目組的溝通及項目組與外部之間的溝通。項目組的溝通重要指項目構(gòu)組員部的交流溝通。為了讓項目組每個組員都能較好地領略項目的目的和下一步計劃，讓每位組員都清晰自己的任務和責任，項目經(jīng)理必須保持與項目構(gòu)組員的日常溝通，聽取每位組員的工作心得及其工作進展狀況，激勵項目構(gòu)組員的工作主動性。隨時的交流與溝通：對于重大的工程，會不定時地或在每天下班后進行一次針對當天工作狀況的小溝通，時間較短，普通在十幾分鐘，目的是為了及時發(fā)現(xiàn)項目中出現(xiàn)的問題，并討論解決方法。定時例會：每七天五或周一項目組部有一種定時交流會，主題是互相交流一周的工作進展狀況；分析已經(jīng)出現(xiàn)和潛在的風險與問題；總結(jié)項目實施中獲得好的經(jīng)驗，以確保每一位項目組員在項目中都能發(fā)揮出良好的作用。與上級主管的溝通：除了定時的周報和月報，項目經(jīng)理應與上級主管保持隨時的交流與溝通。如果發(fā)生突發(fā)事件或重要狀況，項目經(jīng)理應立刻與上級主管聯(lián)系，使問題得到及時反映和解決。項目組外的溝通重要是與顧客之間的交流和溝通：這類溝通的目的是，使顧客及時理解項目進展狀況，確保項目按照計劃和顧客規(guī)定的方向推動，使顧客認同項目的進度并建立預期。除了平時的口頭溝通，項目經(jīng)理負責根據(jù)項目管理規(guī)中的溝通計劃（例如雙方定時的工作進展報告、交流），反映項目實施中出現(xiàn)的問題，并與顧客協(xié)商解決方案；正式提出需要顧客提供的支持或配合事項及需要顧客擬定的業(yè)務流程等。在現(xiàn)場時，我們每七天都會與顧客進行周例會總結(jié)工作、制訂計劃，并配合解決工作中碰到的有關(guān)問題。每七天的例會邀請顧客有關(guān)各部門的領導參加，有決定權(quán)的領導的出席，交流會才有效果。我們應主動進行協(xié)調(diào)，主動邀請顧客主持這類的會議。通過增進與顧客的溝通，分散和減少項目實施的風險，確保項目最后的順利割接和驗收。全部與顧客之間的交流溝通、項目組部每七天的例行溝通都要列入會議紀要，并統(tǒng)一作為項目管理的文檔輸出一部分。項目溝通的方式能夠多個多樣：可采用面對面溝通、溝通、電子溝通、傳真溝通或書面報告等多個方式。溝通是信息的傳遞，也是互相之間加深理解的橋梁，作為項目經(jīng)理，必須掌握一定的溝通辦法和技巧。3、項目責任界面要清晰一種項目的成功往往涉及到多方的合作，特別是需方的參加。在許多的工程項目中我們發(fā)現(xiàn)：客戶會產(chǎn)生一種依賴性，認為我花錢買了你的業(yè)務，應當什么都是你來做，我只需看到預期的成果。事實上，一種項目的成功很大程度上取決于供、需雙方的配合程度。經(jīng)常有碰到過因責任界面不清晰而造成項目成本大幅上升甚至項目失敗的狀況。在某個112系統(tǒng)的項目實施中，因?qū)y試頭進行調(diào)測時涉及到修改交換機數(shù)據(jù)，需要顧客配合完畢，但顧客認為合同已經(jīng)訂立，全部的工作都要由供方來做。經(jīng)多次協(xié)調(diào)，顧客同意修改，卻提出每個交換局必須由供方支付費用的規(guī)定，這樣的狀況，整個項目顯然已無法再進行下去?；剡^頭來思考一下不難發(fā)現(xiàn)，如果在技術(shù)方案或施工前期明晰雙方的責任界面，就不會發(fā)生這類狀況。項目責任界面按不同的實施階段進行劃分，明確列出哪些是需方的責任，哪些是供方的責任，并標明完畢時限。這樣可有效避免施工中的種種被動局面的出現(xiàn)，并促使項目在雙方的共同協(xié)作下朝著既定的方向發(fā)展。4、項目計劃要到位項目計劃是由管理者對資源、成本和進度進行合理的估算。項目計劃的目的是在管理者與項目之間、項目組部達成共識。·計劃編制作為一種項目實施計劃，必須通過項目經(jīng)理的深思熟慮：考慮要周密，資源運用要合理，WBS分解要細致、可控。項目計劃的編制工具采用現(xiàn)在流行的項目管理軟件PROJECT，在項目計劃制訂前，客服事業(yè)部結(jié)合以往的經(jīng)驗制訂出不同產(chǎn)品線（或項目）的原則WBS分解表模板。模板是在先前一系列項目執(zhí)行過程當中總結(jié)出來的較為合理的工作計劃和工作量基準，普通規(guī)定每個WBS子項不超出2個工作日，對于某些小的但高頻次出現(xiàn)的工作也必須單列，如周報、對顧客每七天的報告等。項目經(jīng)理只需按照原則的WBS分解表制訂計劃，其中由于工作量和使用項目資源的不同，在時間上也存在差別。并且由于諸多項目之間存在相似性，采用原則WBS分解表將大大簡化項目經(jīng)理制訂計劃的工作量，同時也增強計劃的可操作性。項目計劃的制訂必須按照核心途徑法列出項目里程碑，這樣，在進行計劃控制時我們只要重點控制核心途徑即可。項目計劃在實施前還必須由項目經(jīng)理提出由項目執(zhí)行部組織進行評審，計劃評審合格方可進入現(xiàn)場施工，并在現(xiàn)場與顧客進行確認。評審合格后的項目計劃統(tǒng)一納入配備管理。·計劃實施與監(jiān)控對于項目計劃的監(jiān)控，在某大型通信項目中，我們規(guī)定“三天一回想，一周一總結(jié)”，即規(guī)定項目經(jīng)理每三天就要比較項目執(zhí)行的實際狀況與原項目計劃，檢查與否偏離了計劃，如有偏差，則要及時采用方法。每七天規(guī)定對上周的計劃執(zhí)行狀況進行分析總結(jié)，并修正下一步的計劃，相對大的項目除總結(jié)分析本周計劃進度，還必須編制雙周滾動計劃，并知會全體項目實施組員和項目干系人?！び媱澴兏鼘τ陧椖坑媱澋淖兏仨氂凶兏鞒?。我們在操作過程中規(guī)定：對于三天以的計劃變更，直接由項目經(jīng)理擬定，但必須在項目計劃中標明并通報項目各干系人；如果是一周以的計劃變更，則必須由項目執(zhí)行小組審批；超出一種星期以上的計劃變更必須報項目領導小組審核或會議討論，同時采用緊急解決方法。項目計劃是項目執(zhí)行的一條準繩，只有合理的計劃和定時的監(jiān)控，才干確保計劃的持續(xù)有效性。5、項目評審非常有必要項目評審一是確認準備工作與否充足，讓項目構(gòu)組員對項目實施容做到心中有數(shù)、有據(jù)可依，并擬定項目績效系數(shù)；二是擬定項目實施成果，進行總結(jié)交流以持續(xù)改善項目管理辦法，并評定項目績效；三是引入第三方，加強對項目的監(jiān)控。項目評審重要根據(jù)項目的準WBS、項目實施計劃、項目實施管理規(guī)、項目費用預算、項目績效評定方法、項目輸出文檔、項目移交狀況（含項目質(zhì)檢容）、客戶滿意度調(diào)查和項目總結(jié)報告等。項目評審通過第三方在項目開始前對項目目的、項目圍、工作分解、資源使用、項目組織、項目制度、責任界面、項目文檔、溝通計劃、風險控制、質(zhì)量管理、費用預算、項目激勵等容進行評審，評審其科學性、規(guī)性、邏輯性和合理性等等；在項目結(jié)束后對項目實施的進度、費用、質(zhì)量、文檔、客戶滿意度等方面進行調(diào)查、總結(jié)和改善。項目評審的目的是：在事前做到對項目實施成本和風險的充足預計；對項目進度計劃合理論證；積累經(jīng)驗、逐步提高、逐步完善項目管理。6、項目圍管理不能無視在以往的工程施工我們曾有過這樣的經(jīng)歷：很早就據(jù)說某些系統(tǒng)要竣工，卻遲遲未能峻工。為什么？這是由于顧客對系統(tǒng)的參加比較進一步，同時也提出諸多需求，在這些需求中，有的已超出合同圍，事實上，顧客方使用部門的人員對當時合同狀況不知情，他們只是從系統(tǒng)的實際應用狀況出發(fā)，認為需要增加功效。對于我們的工程人員來說，事情卻越做越多。本源在哪里？就是我們沒有在項目一開始就做好圍管理。圍管理重要涉及以下容：·項目圍確實認項目經(jīng)理根據(jù)合同方案及配備的定義整頓出合同項目的項目圍，規(guī)定項目圍描述具體到系統(tǒng)各模塊的子功效點；整頓出來的項目圍需要開發(fā)項目組、銷售項目經(jīng)理/客戶經(jīng)理共同確認，并作為初稿納入項目管理規(guī)的項目圍章節(jié)。項目開工時，必須與顧客共同確認項目圍的定義，在項目圍確認書上簽字。·確認項目圍變更在項目實施過程中，項目組每個組員都有義務主動承當確認項目圍變更的角色，一旦發(fā)現(xiàn)圍變更即立刻與項目經(jīng)理進行溝通。項目經(jīng)理有責任組織討論并確認變更類型：a)確是圍變更，b)只是圍定義不清晰，c)適應性改善或錯誤。如果項目組不能達成一致意見，則把該問題上報項目領導小組解決爭議。對于狀況b)，項目經(jīng)理應向全項目組員闡明。對于狀況c)，則項目組部先解決排除，若需其它組員支持按服務流程中的問題單流程解決。對于狀況a)，繼續(xù)以下環(huán)節(jié)?！ぴu定項目圍變更的影響全部被擬定的圍變更將被分派一種序列號。項目經(jīng)理有責任寫成文檔并評定它對項目計劃、資源和成本的影響?！ろ椖繃兏暾埜鶕?jù)變更的描述、分析以及對項目的影響評定，項目經(jīng)理寫出申請報告向雙方項目領導小組申請，方便該變更被同意或回絕。如果圍變更被回絕，項目經(jīng)理必須在項目會議上向項目干系人通報該信息。·項目管理有關(guān)容的調(diào)節(jié)和確認如果圍變更申請被同意，項目經(jīng)理必須修改項目管理有關(guān)容，涉及項目圍、計劃、資源、預算等，并在下一次項目會議中向全部的項目組員宣布所修改的容?！ろ椖侩A段性圍管理規(guī)定項目圍管理流程開始于項目經(jīng)理在項目啟動會上向項目構(gòu)組員宣布最初的項目圍。該流程將在每個階段開始時都由項目經(jīng)理重復一次。在每個階段的結(jié)束時，項目經(jīng)理需再次傳達經(jīng)修改的項目圍，并特別強調(diào)在本階段修改的容。對于圍管理不僅包含圍的擴充，也包含項目圍的縮小，如果出現(xiàn)因客觀因素原訂合同圍的容無法實施等重大變故，我們必須將有關(guān)已實施的容、下階段實施的容和變更的容按階段整頓并公布。在項目交付時項目經(jīng)理必須提交項目圍變更表?！ろ椖匡L險管理是必要的項目一旦啟動，風險就與之并存。項目經(jīng)理必須含有識別風險的能力，并力求將風險消亡在發(fā)生之前，對于無法安全回避的風險，必須事先制訂風險補救方法，將風險的危害程度減少到最小化。風險的管理普通涉及：風險的識別、風險的分析、風險的防止方法、風險的補救方法、風險的啟動條件等。識別出風險后，分析風險存在的因素，造成的危害，并分析風險存在的可能性及危害程度。對于風險的可能性和危害程度我們普通采用量化的方式，如將風險的可能性分為三個等級，3為發(fā)生的可能性極大，2為可能性中檔，1為可能性較??；危害程度我們也能夠分為五個等級，5為造成項目的徹底失敗，4為項目發(fā)生重大目的變化，3為造成項目嚴重的質(zhì)量和進度問題，2為有一定程度的危害，1為較小危害。將可能性和危害程度相乘，得出該風險的權(quán)重。我們重要關(guān)注風險權(quán)重較大的前幾項，對于不同的階段，風險因素是會產(chǎn)生變化的。例如這個階段重點風險因素是A風險，當某個階段過去后，可能A風險就消失了。因此說不同的階段風險重點也不同，風險因素是一種變化的過程，每七天或每階段我們都需要對風險因素進行一次回想，檢查原風險因素與否消失，新的風險因素與否已產(chǎn)生。對于下一步將碰到的風險，則應立刻采用防止方法?！ろ椖抠|(zhì)量管理ISO9000原則規(guī)定四個字：說、做、記、審。我們在項目管理中提出：把要做的事寫下來、按寫的容去做、把做的過程記下來。按照公司ISO9001質(zhì)量體系，我們擬定了項目質(zhì)量計劃和質(zhì)量方針、目的，然后定義項目質(zhì)量、界定質(zhì)量圍、擬訂質(zhì)量控制和保障方法及質(zhì)量提高和改善方法，貫徹質(zhì)量控制組織，明確質(zhì)量原則和根據(jù)。具體為：·項目質(zhì)量定義項目質(zhì)量是指項目實施過程、項目管理和項目交付物（項目成果、項目產(chǎn)品）以及服務之全部特點及特性，含有滿足明確或隱含需求的能力?！べ|(zhì)量控制與確保方法設備檢測；預安裝測試；計劃和成果評審；系統(tǒng)聯(lián)調(diào)測試；系統(tǒng)培訓；工程質(zhì)檢；客戶滿意度調(diào)查等?！べ|(zhì)量提高與改善方法防止；糾正；返工；更換設備；客戶埋怨解決；人員培訓或更換。·質(zhì)量控制組織為使項目質(zhì)量在實施過程得到組織保障，根據(jù)項目組織構(gòu)造和質(zhì)量體系規(guī)定，設立項目監(jiān)督小組，并明確職責和權(quán)限。7、工作報告制度工作中，經(jīng)常會聽到同事們的埋怨，做了這樣多，可還是沒有得到銷售部門或顧客的承認。為什么呢？由于他們并不懂得他們終究做了些什么，造成一部分項目干系人處在項目信息的真空地帶，因此我們建立了工作報告制度的規(guī)。在PAS-1000工程中，每七天重要的報告就是周報，每個周末之前，我們會按公司統(tǒng)一的格式撰寫周報后提交部門文檔管理員，再由他提交項目執(zhí)行部進行審核，簽字蓋章后發(fā)給顧客方的有關(guān)負責人，并抄送給銷售部門和其它項目干系人，使全部項目干系人都能及時理解工程進展的有關(guān)信息。工作報告的容重要涉及：上周的工作容、工作中存在的問題、需顧客配合的事項、下周的工作計劃、費用開支計算、風險列表等。8、文檔的管理文檔管理一向是通信項目管理中比較單薄的一環(huán)，資料不齊給后期維護帶來較大困難，另一種存在的問題是：即使建立了文檔，但在之后的維護中沒有即時更新，造成數(shù)據(jù)舊、不可用，也容易給顧客留下不規(guī)的印象。文檔要實施規(guī)管理，必須使項目文檔模板化。也就是先制訂一種實用的模板文檔，在項目實施的過程中就能夠按照統(tǒng)一原則來填寫，這樣既可提高文檔編制效率，也能夠使文檔輸出更原則化。項目管理文檔涉及四種：質(zhì)量體系文獻、技術(shù)文獻、項目管理文獻以及外來文獻。質(zhì)量體系文獻是公司的受控文獻，對工程質(zhì)量有一定指導作用；技術(shù)文獻重要指系統(tǒng)的安裝、使用文檔和工程實施中生成的文檔；項目管理文獻是項目管理中產(chǎn)生的文獻，如項目計劃、項目會議紀要、風險管理、問題管理、項目工作總結(jié)等；外來文獻則指設備廠家提供的資料。文檔的輸出必須有計劃分階段輸出。每個文檔必須在計劃中貫徹到“5W1H”，這樣才含有可控性和可操作性。文檔的輸出必須含有下列幾個條件：及時性、精確性、完整性。規(guī)定項目組文檔管理員定時對項目組的文檔進行檢查，并將項目文檔移交及檢查審核的成果作為項目績效評定的一種重要容。文檔輸出須統(tǒng)一納入配備管理，并在后來的維護和擴容工作中進行對應更新。9、項目的績效評定項目績效評定作為保障項目管理實施的有效手段，我們以《項目實施計劃》、《項目費用預算》和《項目實施管理規(guī)》為基礎，客觀、公正地評價項目實施的過程與成果。首先，項目績效評定的目的重要是：1.為項目實施提供導向性管理工具，或稱之為指揮棒；2.通過總結(jié)經(jīng)驗教訓，增進完善項目管理；3.為項目激勵分派和決策提供書面根據(jù)。另首先，就是明確評定實施的容和辦法。項目績效評定普通是從項目立項開始跟進，在項目結(jié)束后進行。評定的容重要是：項目實施的時間進度、成本費用控制、質(zhì)量控制、客戶滿意度、附加項創(chuàng)新能力的“4+1”體系?？傊椖靠冃гu定雖是一種管理手段，但是，只有不停的優(yōu)化項目的管理流程，吸取更加好的項目管理經(jīng)驗和辦法，才干確保項目管理得以優(yōu)化并持續(xù)發(fā)展的良性過程。10、對的解決與顧客之間的關(guān)系要把顧客當作真誠的朋友，而不是單純的“上帝”。在項目管理中，首先我們必須擺正客戶與顧客之間的關(guān)系。有的項目經(jīng)理對顧客百依百順，顧客規(guī)定什么就做什么，有些意見明明是錯誤的，也遵照執(zhí)行，出了問題責任就被推到我們身上。這樣的例子屢見不鮮。有人認為對顧客百依百順是把顧客當作上帝的體現(xiàn)，其實否則。在項目中，我們應當把顧客當作一種真誠的合作伙伴和朋友來看待。和顧客之間的關(guān)系是一種合作的關(guān)系、朋友的關(guān)系：合作，表達彼此是互贏互利的，建立在平等的基礎上；朋友，意指雙方真誠和諧、互相尊重、互相理解。在項目實施過程中，我們必須強化服務意識，將顧客的滿意度作為項目成功的一項重要指標來抓，以求從質(zhì)量、服務、滿意度等各方面真正體現(xiàn)“以客戶為中心”的體現(xiàn)。11、從項目管理中要效益IT公司為什么會形成低薪高費用的現(xiàn)狀？根結(jié)還在于管理。公司至勝的核心不再是資源、資金或技術(shù)，而是擁有素質(zhì)良好、能快速學習及應變的管理人才。管理的不當造成了現(xiàn)場工作的低效率和諸多浪費。如何從項目管理中要效益？首先，我們要考慮項目成本的控制：現(xiàn)場實施前，項目經(jīng)理必須按計劃制訂項目費用預算；實施過程中，必須每七天上報每個項目組員的實際費用開支狀況；項目結(jié)束后，根據(jù)這些數(shù)據(jù)統(tǒng)計出項目的總體費用狀況和人均費用，并進行科學分析，從而得出該項目的盈虧狀況及利潤額。項目經(jīng)理著重抓的是合理安排項目計劃、避免人員空耗；充足調(diào)動團體組員的工作主動性和工作效率，避免低效工作狀態(tài)；有效控制項目的工作圍，避免因項目外的工作量造成項目成本增加；按計劃完畢驗收，以確保款項的及時回收。從以上三方面出發(fā)，達成節(jié)省成本、加緊資金回籠的目的，項目管理就能夠出效益了。12、項目后評價：根據(jù)行業(yè)特點，電信運行項目后評價是指對公司投資建設項目在投入運行后，用系統(tǒng)工程的辦法，廣泛收集、調(diào)查有關(guān)網(wǎng)絡運行指標數(shù)據(jù)、顧客滿意信息、投資運行財務數(shù)據(jù)和項目實施過程的多個變化和成因，對該項目的總體成果、項目管理等方面進行全方面的、綜合的分析和評價，總結(jié)經(jīng)驗教訓，做出后評價報告，并通過及時有效的信息反饋，為將來新項目的決策和管理提供參考。由于電信運行項目本身的特點，使其后評價存在著特有的難點，兼之現(xiàn)在國各電信運行公司基本沒有這方面的實際經(jīng)驗，因此還需要做大量細致的工作，不?？偨Y(jié)完善?，F(xiàn)在存在的重要困難：⑴數(shù)據(jù)解決辦法及模型的建立由于通信網(wǎng)絡的建設、運行含有滾動性，即無法清晰地分辨現(xiàn)有的哪部分顧客收入是屬于本期工程的，加上影響市場發(fā)展的因素諸多，不能把本期工程投入后公司在顧客、市場占有率、收入、利率等方面的變化簡樸地與本期工程聯(lián)系掛鉤，而現(xiàn)在相稱多電信運行公司尚未建立數(shù)據(jù)庫及較為完善的運行數(shù)據(jù)分析決策系統(tǒng)，因此，如何根據(jù)實際狀況，對獲得的數(shù)據(jù)進行科學的解決或能否建立適宜的數(shù)據(jù)解決模型成為一種重點和難點。⑵市場發(fā)展和財務數(shù)據(jù)預測由于通信網(wǎng)絡項目的生產(chǎn)期較長，因此，在進行項目后評價時必須根據(jù)現(xiàn)在業(yè)務發(fā)展和技術(shù)更新的實際狀況，對將來若干年的市場發(fā)展和財務數(shù)據(jù)進行修正預測，涉及：根據(jù)現(xiàn)在行業(yè)技術(shù)發(fā)展狀況，如與否開始出現(xiàn)替代技術(shù)或重大技術(shù)升級，調(diào)節(jié)評價對象的生產(chǎn)期，并對應調(diào)節(jié)設備折舊期等有關(guān)數(shù)據(jù)。②按照投入運行后市場發(fā)展和業(yè)務收入實際狀況及其發(fā)展趨勢，預測評價對象壽命期剩余時間的市場發(fā)展和