設(shè)計(jì)組織架構(gòu)需要遵循基本原則

設(shè)計(jì)組織架構(gòu)需要遵照基本原則西方管理學(xué)家總結(jié)的基本原則：在長(zhǎng)久的公司組織變革實(shí)踐活動(dòng)中，西方管理學(xué)家曾提出過某些組織設(shè)計(jì)基本原則，如管理學(xué)家厄威克曾比較系統(tǒng)地歸納了古典管理學(xué)派泰羅、法約爾、馬克斯·韋伯等人的觀點(diǎn)，提出了8條指導(dǎo)原則：目的原則、相符原則、職責(zé)原則、組織階層原則、管理幅度原則、專業(yè)化原則、協(xié)調(diào)原則和明確性原則。美國(guó)管理學(xué)家孔茨等人，在繼承古典管理學(xué)派的基礎(chǔ)上，提出了健全組織工作的l5條基本原則：目的一致原則、效率原則、管理幅度原則、分級(jí)原則、授權(quán)原則、職責(zé)的絕對(duì)性原則、職權(quán)和職責(zé)對(duì)等原則、統(tǒng)一指揮原則、職權(quán)等級(jí)原則、分工原則、職能明確性原則、檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門分設(shè)原則、平衡原則、靈活性原則和便于領(lǐng)導(dǎo)原則。國(guó)內(nèi)管理專家總結(jié)的基本原則：①戰(zhàn)略匹配原則首先，戰(zhàn)略決定組織構(gòu)造，有什么樣的戰(zhàn)略就有什么樣的組織構(gòu)造；另首先，組織構(gòu)造又支持戰(zhàn)略實(shí)施，組織構(gòu)造是實(shí)施戰(zhàn)略的一項(xiàng)重要工具，一種好的公司戰(zhàn)略要通過與公司相適應(yīng)的組織構(gòu)造去完畢方能起作用。實(shí)踐證明，一種不適宜的組織構(gòu)造必將對(duì)公司戰(zhàn)略產(chǎn)生巨大的損害作用，它會(huì)使良好的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)變得無濟(jì)于事。因此，公司組織構(gòu)造是隨著戰(zhàn)略而定的，它必須根據(jù)戰(zhàn)略目的的變化而及時(shí)調(diào)節(jié)。普通狀況下公司根據(jù)近期和中長(zhǎng)久發(fā)展戰(zhàn)略需要制訂近期和中遠(yuǎn)期組織構(gòu)造。②顧客滿意原則顧客是公司賴以生存和發(fā)展的載體，公司設(shè)計(jì)的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程必須是以提高產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客需求為中心的。要確保設(shè)計(jì)的組織架構(gòu)和流程能夠以最快捷的速度提供客戶滿意的產(chǎn)品的服務(wù)，組織中各部門的工作要優(yōu)質(zhì)、高效達(dá)成始于顧客需求，終于顧客滿意的效果。③精簡(jiǎn)且全方面原則精簡(jiǎn)原則是為了避免組織在人力資源方面的過量投入，減少組織內(nèi)部的信息傳遞、溝通協(xié)調(diào)成本和控制成本，提高組織應(yīng)對(duì)外界環(huán)境變化的靈活性；對(duì)于非核心職能，可能的話應(yīng)比較自建與外包的成本，選擇成本最低的方案。全方面原則則是體現(xiàn)麻雀雖小，五臟俱全的思想，即組織功效應(yīng)當(dāng)齊全，部門職責(zé)要明確、具體，這樣即使出現(xiàn)一人頂多崗的狀況，也能使員工明確認(rèn)知本身的崗位職責(zé)。④分工協(xié)作原則如果組織中的每一種人的工作最多只涉及到單個(gè)的獨(dú)立職能，或者在可能的范疇內(nèi)由各部門人員擔(dān)任單一或?qū)I(yè)化分工的業(yè)務(wù)活動(dòng)，就可提高工作效率，減少培訓(xùn)成本。分工協(xié)作原則不僅強(qiáng)調(diào)為了有效實(shí)現(xiàn)組織目的而使組織的各部門、各層次、各崗位有明確的分工。還強(qiáng)調(diào)分工之后的協(xié)調(diào)。因此在組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，必須強(qiáng)調(diào)職能部門之間、分子公司之間的協(xié)調(diào)與配合，業(yè)務(wù)上存在互補(bǔ)性或上下游關(guān)系時(shí)，更需要保持高度的協(xié)調(diào)與配合，以實(shí)現(xiàn)公司的整體目的。⑤穩(wěn)定與靈活結(jié)合原則穩(wěn)定性原則首先規(guī)定公司在進(jìn)行組織變革時(shí)，應(yīng)考慮一定的穩(wěn)定性，給公司以休養(yǎng)生息的機(jī)會(huì)，避免頻繁變革造成的人心不穩(wěn)和業(yè)績(jī)下滑，另首先規(guī)定所涉及的組織構(gòu)造也有助于公司的穩(wěn)定，避免個(gè)別崗位控制過多的資源而造成公司對(duì)該崗位的依賴度增加，從而增加公司的不穩(wěn)定因素。靈活性原則規(guī)定公司的組織構(gòu)造能針對(duì)內(nèi)外條件及環(huán)境變化而做對(duì)應(yīng)調(diào)節(jié)，以增加公司對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性。穩(wěn)定與靈活相結(jié)合的原則就是在保持相對(duì)的穩(wěn)定性的前提下，考慮多個(gè)實(shí)際因素靈活解決。⑥管理層次原則。由于管理幅度的存在，管理層次的問題自然就顯現(xiàn)出來。在組織構(gòu)造設(shè)計(jì)過程中，應(yīng)當(dāng)充足考慮管理層次對(duì)權(quán)力流、資源流、信息流的影響，如果由于層次增加而對(duì)上述方面的負(fù)面影響不不大于管理幅度增加的影響，則應(yīng)減少層次，增加幅度。GE總裁韋爾奇在對(duì)GE所進(jìn)行的組織變革過程中，對(duì)管理層級(jí)做了很大的調(diào)節(jié)，自1981年到1991年的十年里，GE的等級(jí)層次平均減少了4個(gè)，將近原來的二分之一,從而使GE的信息溝通與決策的方式和效率也發(fā)生了質(zhì)的飛躍，并最后使GE成為全球最成功的公司之一。普通認(rèn)為，公司組織構(gòu)造朝著扁平化的方向發(fā)展，在進(jìn)行組織構(gòu)造設(shè)計(jì)的過程中，不應(yīng)設(shè)計(jì)過多的管理層次。⑦管理幅度原則。管理幅度原則規(guī)定各個(gè)管理崗位所控制的管理幅度要適宜,但每個(gè)層級(jí)最適宜的管理幅度并無一定的法則。第一次世界大戰(zhàn)時(shí)的英國(guó)將軍漢彌爾頓根據(jù)軍事組織的歷史得出結(jié)論，認(rèn)為管理幅度應(yīng)在3-6個(gè)人之間。他說：“平均一種人腦有效界限只能解決3個(gè)至6個(gè)人的腦筋，我們?cè)绞强拷麄€(gè)組織的最高司令，就越是應(yīng)當(dāng)按3個(gè)人一組進(jìn)行工作，我們?cè)绞强拷麄€(gè)組織的基層(列兵)，就越應(yīng)當(dāng)按6個(gè)人一組進(jìn)行工作”。出名管理學(xué)者厄威克也說：“對(duì)于上級(jí)當(dāng)局來說，抱負(fù)的下屬人員是4名。而在委派的職責(zé)是執(zhí)行具體的任務(wù)而不是監(jiān)督別人的最基層中，這樣的數(shù)目可能是8個(gè)人到12個(gè)人”。管理學(xué)家們對(duì)適宜的管理幅度大小不盡相似，這些數(shù)字只是局部經(jīng)驗(yàn)，不能推而廣之。在管理實(shí)踐中，人們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)管理幅度不是一種常數(shù)，它有很大的彈性。因此，擬定管理幅度最有效的辦法是隨機(jī)制宜，高層管理者的管理幅度普通應(yīng)為3～6人，中層管理者的管理幅度普通應(yīng)為5～9人，而基層管理者的管理幅度普通應(yīng)為7～15人。⑧權(quán)責(zé)對(duì)等原則。為了更加好地進(jìn)行指揮或完畢任務(wù)，主管人員必須擁有一定的權(quán)力，同時(shí)必須承當(dāng)對(duì)應(yīng)的責(zé)任，并應(yīng)當(dāng)?shù)玫脚c其權(quán)、責(zé)相對(duì)等的利益。在實(shí)際運(yùn)作過程中，各級(jí)管理者需要進(jìn)行授權(quán)時(shí)，應(yīng)對(duì)下級(jí)適度授權(quán)。為了減少高層和低層之間權(quán)力的摩擦，提高效率和員工參加意識(shí)，越來越多的組織傾向?qū)⒈匾臋?quán)力集中在公司高層，其它權(quán)力要盡量下放，以加強(qiáng)下屬部門的靈活性、自主性和發(fā)明性。權(quán)責(zé)對(duì)等原則還規(guī)定管理者要承當(dāng)下屬的工作責(zé)任，授權(quán)不授責(zé)，即更高的權(quán)力級(jí)別對(duì)它下屬的行動(dòng)負(fù)責(zé)。⑨統(tǒng)一指揮原則。統(tǒng)一指揮原則是指組織中一種下級(jí)部門或崗位只能接受一種上級(jí)的指揮，盡量避免政出多門、多頭領(lǐng)導(dǎo)，確保統(tǒng)一的指揮和命令關(guān)系。如果一種下級(jí)要對(duì)兩個(gè)或兩個(gè)以上的上級(jí)負(fù)責(zé)，不僅會(huì)使下級(jí)在工作過程中無所適從，當(dāng)其出現(xiàn)工作失誤會(huì)時(shí)，還會(huì)造成共同負(fù)責(zé)的上級(jí)無法分清責(zé)任。⑩遵照環(huán)境變化的原則公司的外部環(huán)境為存在于公司邊界之外的并對(duì)公司有影響的全部因素。任何公司都是在一種特定的外部環(huán)境中運(yùn)行的，它必然要受到外部環(huán)境的影響和約束。公司的外部環(huán)境重要有兩部分：社會(huì)環(huán)境和經(jīng)營(yíng)環(huán)境。社會(huì)環(huán)境涉及那些對(duì)公司的日常經(jīng)營(yíng)沒有直接影響但有間接影響的因素。經(jīng)營(yíng)環(huán)境涉及與組織互相作用和對(duì)公司實(shí)現(xiàn)其目的的能力含有直接影響的因素社會(huì)環(huán)境對(duì)公司的影響社會(huì)環(huán)境對(duì)公司的影響重要有社會(huì)發(fā)呈現(xiàn)狀、政府的法律法規(guī)等等。公司的組織構(gòu)造必然受到社會(huì)發(fā)展和政府的法律法規(guī)的制約。中國(guó)在20世紀(jì)50年代后期到70年代末這個(gè)幾乎絕對(duì)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期中，社會(huì)為單一的國(guó)營(yíng)經(jīng)濟(jì)形態(tài)，公司事實(shí)上也是一種單一的政治組織構(gòu)造。改革開放后來，社會(huì)逐步轉(zhuǎn)向多個(gè)經(jīng)濟(jì)形態(tài)，逐步出現(xiàn)了多個(gè)組織構(gòu)造的公司。例如，為了提高員工技能和素質(zhì)以應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，20世紀(jì)90年代以來，某些大中型公司設(shè)立公司學(xué)校；隨著國(guó)家對(duì)環(huán)保的重視，某些生產(chǎn)可污染環(huán)境的產(chǎn)品的公司設(shè)立了環(huán)保部門。經(jīng)營(yíng)環(huán)境對(duì)公司的影響經(jīng)營(yíng)環(huán)境涉及與組織互相作用和對(duì)公司實(shí)現(xiàn)其目的的能力含有直接影響的因素，例如，產(chǎn)業(yè)、市場(chǎng)、資源、顧客、供應(yīng)商等。經(jīng)營(yíng)環(huán)境對(duì)公司的影響重要為，公司對(duì)市場(chǎng)的信息的需求和環(huán)境資源的需求。由于產(chǎn)業(yè)、市場(chǎng)以及顧客信息的不對(duì)稱性，產(chǎn)生了公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不擬定性，使得公司的決策者必須預(yù)測(cè)環(huán)境的變化，這增加了公司經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。中國(guó)在20世紀(jì)80年代后逐步由賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)向買方市場(chǎng)，公司為了應(yīng)對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境中多個(gè)不擬定性，組織構(gòu)造在發(fā)生變化。例如，以前，中國(guó)大多數(shù)公司沒有專職的信息部門，市場(chǎng)與銷售同歸屬一種部門。20世紀(jì)80年代后，某些公司將市場(chǎng)與銷售分離，成立市場(chǎng)部，賦予市場(chǎng)調(diào)查的職能；90年代后，某些公司設(shè)立了專職的信息部門。環(huán)境提供公司生存所必需的資源。公司為了本身的生存和發(fā)展必須努力獲得對(duì)資源的控制權(quán)力，減少對(duì)環(huán)境的依賴。減少依賴的方略是購(gòu)置全部權(quán)和合作聯(lián)盟。中國(guó)的某些大公司在20世紀(jì)90年代中后期，成立了戰(zhàn)略規(guī)劃部實(shí)施公司兼并職能。?權(quán)力分派原則權(quán)力是組織生存發(fā)展的決策權(quán)，是組織運(yùn)行的指揮棒，是組織收益分派的尺度。兩種權(quán)力分派模式公司有兩種基本的權(quán)力分派模式：集權(quán)制和分權(quán)制。為使組織構(gòu)造有效運(yùn)轉(zhuǎn)，公司必須設(shè)計(jì)組織權(quán)力的分派模式，把握集權(quán)與分權(quán)的制衡。集權(quán)制公司的經(jīng)營(yíng)管理決策權(quán)集中在組織的高層，中層掌握業(yè)務(wù)管理決策權(quán)，基層只有日常業(yè)務(wù)計(jì)劃的執(zhí)行權(quán)。下級(jí)在決策前必須通過上級(jí)審核，上級(jí)對(duì)下級(jí)控制較多。公司統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)，統(tǒng)一管理，統(tǒng)一核算。分權(quán)制公司把經(jīng)營(yíng)管理決策權(quán)一定程度地分散在組織的中下層。中下層含有一定的決策權(quán)。公司上級(jí)對(duì)下級(jí)控制較少，以目的管理為主。例如，已經(jīng)建立事業(yè)部構(gòu)造的公司，他們的經(jīng)營(yíng)方針是：公司統(tǒng)一規(guī)劃，集中管理；事業(yè)部自主經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立核算。公司終究是集權(quán)制還是分權(quán)制，能夠根據(jù)各個(gè)管理層擁有的決策權(quán)來衡量。高層掌握經(jīng)營(yíng)決策權(quán)的組織為集權(quán)制組織，中層和基層掌握一定的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)力的組織為分權(quán)制組織。集權(quán)化組織高層含有決策權(quán)，分權(quán)化組織中層也有一定的決策權(quán)。組織規(guī)模越大就越需要分權(quán)化，否則決策速度太慢。在設(shè)計(jì)組織構(gòu)造時(shí)，集權(quán)和分權(quán)的原則如哪些權(quán)力應(yīng)集中，哪些權(quán)力要分散，必須根據(jù)組織的實(shí)際狀況決定。組織的集權(quán)和分權(quán)一定要控制在適宜的基準(zhǔn)之上，既不能影響組織工作效率，又不影響干部和員工的主動(dòng)性。?執(zhí)行與監(jiān)督分設(shè)原則。公司在強(qiáng)調(diào)自我調(diào)節(jié)、自我約束的同時(shí)，必須建立一套監(jiān)督系統(tǒng)，為確保嚴(yán)肅性和公正性，同