CMMI3-科學(xué)項目管理

CMM3系列之科學(xué)項目管理2021年2月26日提要項目與項目管理項目組織與項目團(tuán)隊項目的啟動與項目計劃項目的實施、跟蹤與控制項目收尾過程與項目綜合評價企業(yè)項目管理制度化進(jìn)程項目的實施、跟蹤與控制五個管理過程啟動計劃收尾控制實施項目管理過程組的核心循環(huán)項目管理就是針對項目過程的管理WBS工作流程COST成本預(yù)算責(zé)任矩陣進(jìn)度計劃項目階段OBS質(zhì)量管理計劃成本管理計劃風(fēng)險管理計劃質(zhì)量基準(zhǔn)范圍管理計劃溝通管理計劃采購管理計劃進(jìn)度管理計劃風(fēng)險應(yīng)對計劃尋價計劃項目計劃計劃過程項目計劃過程：從WBA開始到CAP結(jié)束.（成本帳目計劃）CAP控制說明計劃，包含了全部項目范圍。起于目標(biāo)---止于控制點集成所有項目資源、項目要素，將項目管理匯集成有機(jī)的整體。整體之和能力大于各要素部分之和能力項目實施關(guān)注的是項目狀況和項目績效執(zhí)行過程PMIS變更控制系統(tǒng)項目計劃績效測量偏差變更請求糾正措施項目計劃更新綜合變更控制系統(tǒng)控制過程項目進(jìn)展范圍核實與質(zhì)量檢查相同項目中期評價項目階段驗收項目交接同屬于項目控制的內(nèi)容不同范圍核實針對與項目工作范圍該做的是否都做了？質(zhì)量檢查針對工作完成的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)完成的工作是否符合要求范圍變更控制輸入工具和技術(shù)輸出WBS績效報告變更申請范圍管理計劃范圍變更控制系統(tǒng)績效測量補(bǔ)充計劃編制過程范圍變更糾正措施教訓(xùn)調(diào)整基準(zhǔn)計劃范圍變更通常是改變項目計劃基準(zhǔn)的源頭！引起范圍變更的因素一個外部事件最初制定范圍時的漏項一個增值的要求（通常來源與客戶）范圍變更管理流程變更申請是否需要改變基線是否變更控制系統(tǒng)績效測量調(diào)整基線范圍變更范圍變更通知利益相關(guān)人總結(jié)經(jīng)驗成本控制輸入輸出工具和技術(shù)成本基準(zhǔn)計劃績效報告變更申請成本管理計劃修訂的成本估算更新的預(yù)算糾正措施完工估算教訓(xùn)成本變更控制績效考核補(bǔ)充計劃編制計算機(jī)工具成本預(yù)算基準(zhǔn)線項目進(jìn)展階段累計費用支出完工價值%成本基線S曲線以時間為軸的預(yù)算執(zhí)行情況衡量的基準(zhǔn)線項目經(jīng)理的兩難選擇進(jìn)度保證了，但是成本也加大了？成本節(jié)省了，可質(zhì)量下降了！成本未超，但是工期拖延！簡單的考核方式進(jìn)度進(jìn)展如何？實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度比較。進(jìn)度完成%成本控制的如何？實際成本與計劃成本的比較。成本支出%掙值與掙值管理掙值EV：截止度量日，項目項目累計完成工作的預(yù)算成本。EarnedValue掙值管理EVM：是綜合了范圍、進(jìn)度計劃、資源和項目績效測量的方法。掙值關(guān)注：日期/工作/成本掙值管理參數(shù)計劃值PV或BCWS：計劃工作的計劃成本PlannedValue實際成本AC或ACWP：實際完成工作的實際成本ActualCost掙值EV或BCWP：實際完成工作的預(yù)算成本

掙值管理-EVMEVCVSVPVACdcba掙值EV:是已完成工作的預(yù)算價值CV=EV-AC，成本偏差SV=EV-PV，進(jìn)度偏差用掙值管理分析項目狀況PVEVACdcbaSV=EV-PV＜0CV=EV-AC＞0項目狀態(tài)進(jìn)度推延；成本節(jié)省可能的原因：工作沒有開展，資源沒有到位檢查點績效執(zhí)行指數(shù)進(jìn)度績效指數(shù)：SPISPI=EV÷PVSPI＜1，進(jìn)度拖延；CPI＞1，進(jìn)度超前；成本績效指數(shù)：CPICPI=EV÷ACCPI＜1，成本超支；CPI＞1，成本節(jié)省執(zhí)行指數(shù)用于趨勢分析，預(yù)測未來的執(zhí)行情況。完工估算完工預(yù)算BAC：完成項目時的預(yù)算（項目預(yù)計總成本基線；剩余工作估算ETC：基于度量日到完成項目是的估算；完工估算EAC：在度量日根據(jù)項目進(jìn)展做出的項目總預(yù)算完工估算EAC=BAC/CPI---假設(shè)當(dāng)前影響CPI的因素還將延續(xù)，

當(dāng)項目進(jìn)行到20%時，應(yīng)用這一公式。EAC=AC+（BAC-EV）--假設(shè)未來的工作將按初始預(yù)算前面出現(xiàn)的偏差不會延續(xù)。EAC=AC+（BAC-EV）/CPI–假設(shè)已經(jīng)出現(xiàn)的影響績效的因素還將延續(xù)EAC=AC+ETC—假設(shè)原來的估算已經(jīng)過時，對未來工作重新估算討論EAC=BAC/CPI---假設(shè)當(dāng)前影響CPI的因素還將延續(xù)，

當(dāng)項目進(jìn)行到20%時，應(yīng)用這一公式。EAC=AC+（BAC-EV）/CPI–假設(shè)已經(jīng)出現(xiàn)的影響績效的因素還將延續(xù)以上兩個公式應(yīng)用有什么差別？引入掙值管理的意義綜合進(jìn)度、成本、掙值三項指標(biāo)，客觀全面的描述項目狀態(tài)。實施項目全過程的動態(tài)管理。完工偏差VAC=BAC-EAC說明全部工作的預(yù)算價值和全部工作的概算價值的偏差掙值管理總結(jié)3個基本參數(shù)PV；AC；EV4種完工估算EAC=BAC/CPI；EAC=AC+BAC-EV；EAC=AC+（BAC-EV）/CPI；EAC=AC+ETC5個績效指標(biāo)SV；CV；SPI；CPI；VAC掙值計算的常用方法50-50規(guī)則：當(dāng)工作開始時將PV的50%計入帳目，作為EV的依據(jù)，該工作完成時計入剩余的50%。20-80規(guī)則：比較保守的計算方式0-100規(guī)則：最保守的方式練習(xí)：A項目總預(yù)算180萬元。截止今日實際支出成本110萬元，原計劃截止今日支出100萬，以完成工作的預(yù)算成本106萬元。計算SV；CV；CPI；SPI？假設(shè)前期的影響績效的因素是偶然的，估算全部完工時的總支出？并計算完工偏差？練習(xí)AC=110；PV=100；EV=106;BAC=180SV=6；CV=-4CPI=0.96;SPI=1.06EAC=184VAC=180-184=-4項目的動態(tài)管理傳統(tǒng)工程管理現(xiàn)代項目管理方案設(shè)計竣工

施工階段

施工設(shè)計概算決算支付預(yù)算概算決算

支付完工估算預(yù)算項目中的風(fēng)險控制跟蹤已識別的風(fēng)險監(jiān)視殘余的風(fēng)險識別新的風(fēng)險評估風(fēng)險應(yīng)對計劃的有效性不斷重復(fù)上述過程回顧風(fēng)險概念發(fā)展執(zhí)行終止風(fēng)險發(fā)生否？風(fēng)險變化否？風(fēng)險控制的方法啟動應(yīng)急計劃采取權(quán)變措施控制風(fēng)險的關(guān)聯(lián)效應(yīng)風(fēng)險的關(guān)聯(lián)效應(yīng)風(fēng)險事件往往象滾雪球一樣，產(chǎn)生關(guān)聯(lián)效應(yīng)。風(fēng)險控制的關(guān)鍵就是防止關(guān)聯(lián)風(fēng)險發(fā)生，控制雪球效應(yīng)，要不斷識別風(fēng)險網(wǎng)絡(luò)和它們之間的累積效應(yīng)。例：中美史克PPA的危機(jī)管理風(fēng)險的聯(lián)合概率事件1事件5事件4事件3事件290596673,8190909090質(zhì)量保證輸入輸出工具和技術(shù)質(zhì)量管理計劃質(zhì)量控制測量結(jié)果操作定義質(zhì)量提高質(zhì)量計劃編制工具質(zhì)量審計清華大學(xué)IE李牧原Email:ie_pmo@(10)62792378質(zhì)量控制輸入輸出工具和技術(shù)工作結(jié)果質(zhì)量管理計劃操作定義檢查表質(zhì)量提高驗收決定返工完成的檢查表過程調(diào)整檢查控制圖帕累托圖統(tǒng)計抽樣流程圖趨勢分析7種質(zhì)量控制工具問題識別問題分析檢查表帕累托圖因果分析圖趨勢分析圖直方圖散點圖控制圖帕雷托圖缺陷原因產(chǎn)生缺陷的數(shù)量原理：80%的質(zhì)量缺陷是由20%的主要原因造成。應(yīng)關(guān)注20%的因素解決或?qū)κ聦嵱绊懙某潭若~刺圖問題主要原因用于分析描述問題形成的原因魚刺圖計算機(jī)系統(tǒng)沒有按時交付材料受阻人力管理資金預(yù)算限制缺乏技術(shù)力量分包商不合適的外圍設(shè)備供應(yīng)商交付硬件受阻授權(quán)失敗缺乏溝通帕雷托圖人力管理供應(yīng)商分包商資金對交付的影響程度累計影響程度流程圖符號說明程序中的投入和產(chǎn)出活動或任務(wù)要求的問題和結(jié)果在流程圖中停頓，而向其他方向程序流向A流程圖既是質(zhì)量計劃的工具也是計劃控制的工具計劃工具時：預(yù)測可能在什么地方發(fā)生問題控制工具時：側(cè)重已經(jīng)發(fā)生問題查找原因。市場調(diào)研明確調(diào)研需求描述調(diào)研明確調(diào)研方案初步信息收集調(diào)研計劃組織調(diào)研隊伍、分工專家訪談現(xiàn)場調(diào)研初步調(diào)研報告數(shù)據(jù)完整嗎研究分析專家論證撰寫報告提交結(jié)果調(diào)整方案、補(bǔ)充是否直方圖用來衡量每個事件發(fā)生的頻率時間發(fā)生次數(shù)散點圖表明兩個變量間的關(guān)系趨勢圖表明某一指標(biāo)的變化趨勢檢查表：用表單形式做檢查對照檢查表（Checklist）屬質(zhì)量計劃輸出的一部分，用來檢查該做的工作是否完成。核對表（Checksheet）屬于質(zhì)量控制的工具，常帶有圖形顯示，可以快速的對缺陷位置、缺陷數(shù)據(jù)、缺陷原因進(jìn)行分析?？刂茍D將績效結(jié)果按時間連續(xù)記入圖表內(nèi)，關(guān)注其變化規(guī)律。圖表的作用理解程序固有的能力通過排除導(dǎo)致變化的因素，使程序處于受控狀態(tài)減少在受控狀態(tài)下對程序的干擾監(jiān)控為程序改進(jìn)提供支持控制圖可以隨時發(fā)現(xiàn)項目是否在受控狀態(tài)質(zhì)量統(tǒng)計過程控制SPC運用控制圖技術(shù)對過程進(jìn)行監(jiān)控不僅用于產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量，在項目管理中也可用于對工期、費用的控制，與偏差分析同時使用。清華大學(xué)IE李牧原Email:ie_pmo@(10)62792378控制上限許可范圍標(biāo)準(zhǔn)控制下限特殊原因清華大學(xué)IE李牧原Email:ie_pmo@(10)627923787點原則連續(xù)7點在標(biāo)準(zhǔn)值的同一次側(cè)，視為特殊原因運用控制圖發(fā)現(xiàn)問題控制限以外的視為可歸屬原因(特殊原因),是不正常的事件.可能是由一些我們不希望出現(xiàn)的問題引起.如,劣質(zhì)的材料、操作人員的問題或設(shè)備故障等。7點原則：也稱“拇指規(guī)則”，如果連續(xù)7點或7點以上出現(xiàn)在平均數(shù)的同一側(cè)，即使沒有超過控制線，也要視為異常。控制圖在項目管理中的應(yīng)用用來控制成本、進(jìn)度的偏差范圍變更的幅度，項目中文擋的錯誤等掌握項目是否在受控狀態(tài)下進(jìn)行項目沖突管理項目中沖突的來源進(jìn)度計劃項目優(yōu)先級資源分配技術(shù)意見與執(zhí)行情況的權(quán)衡行政程序的沖突成本個性沖突是項目的固有屬性項目沖突的五種解決方法強(qiáng)制用其權(quán)利指導(dǎo)面對問題最好的方法

調(diào)和濾波求同存異撤退從矛盾體中推出面向決策妥協(xié)雙方各讓一步尊重他人綜合變更控制過程溝通管理10.3績效報告綜合管理4.3綜合變更控制輔助變更控制范圍變更控制進(jìn)度變更控制成本變更控制質(zhì)量控制風(fēng)險變更控制項目收尾過程與項目綜合評價

五個管理過程啟動計劃收尾控制實施項目管理過程組的核心循環(huán)項目管理就是針對項目過程的管理項目收尾過程對項目進(jìn)行綜合評價；檢驗階段目標(biāo)實現(xiàn),決策下一步工作.經(jīng)驗的積累過程資源的強(qiáng)化過程項目管理走向成熟收尾過程項目論證與評價狹義項目論證對一個項目的經(jīng)濟(jì)特性的評價和審定，即按照給定的項目目標(biāo)去衡量項目得失，并給出結(jié)論。廣義項目論證全過程：從決策、實施到結(jié)束的全過程的一系列分析與評價活動多目標(biāo)：包括決策階段的必要性、技術(shù)可行性、經(jīng)濟(jì)合理性、環(huán)境可行性和運行條件可行性等。實施階段對項目進(jìn)展情況的客觀評價和趨勢預(yù)測。結(jié)束后的評價，包括對前期決策的檢驗和對未來項目決策的調(diào)整。項目生命周期與項目評價階段立項/評估可行性研究計劃/設(shè)計開工竣工運營廢棄項目前評估項目后評估項目跟蹤評估項目前評估-項目決策戰(zhàn)略制定初步可行性研究項目建議書機(jī)會研究項目提案報告批復(fù)與投資決策報告審閱-論證詳細(xì)可行性分析備選方案提出立項批準(zhǔn)項目的財務(wù)分析財務(wù)分析分析方法分析指標(biāo)主要財務(wù)報表項目盈利能力分析靜態(tài)分析投資利潤率投資回收期損益表損益表項目盈利能力分析動態(tài)分析內(nèi)部收益率凈現(xiàn)值投資總額現(xiàn)金流量表清償能力分析報表分析資產(chǎn)負(fù)債率流動比率速動比率借貸款償還期資金來源運用表資產(chǎn)負(fù)債表不確定性分析（風(fēng)險分析）圖表技術(shù)盈虧平衡點期望凈現(xiàn)值累計概率計算盈虧平衡點圖表敏感性因素分析概率分析項目跟蹤評估實施統(tǒng)計數(shù)據(jù)未來發(fā)展預(yù)測環(huán)境變化數(shù)據(jù)實施情況評估變更后新項目可行性評估變更方案評估變更方案提出(必要時)未來發(fā)展預(yù)預(yù)測評估項目后評估實施數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析項目前評價檢驗實施與運行情況全面分析未來發(fā)展預(yù)測分析數(shù)據(jù)運行情況統(tǒng)計分析項目可持續(xù)發(fā)展方案評估項目對自然環(huán)境影響評估項目對社會影響和危害評估項目未來可持續(xù)發(fā)展評估初始與跟蹤評價檢驗項目綜合評價體系公司目標(biāo)項目目標(biāo)社會效益成果性能經(jīng)濟(jì)效益（投資者）戰(zhàn)略實現(xiàn)能力市場效益約束目標(biāo)T、Q、C公共效益項目組目標(biāo)示范滿意度未來發(fā)展?jié)摿€人信譽公司信譽個人發(fā)展知識積累經(jīng)濟(jì)效益（用戶）資源利用新品研發(fā)與技術(shù)改進(jìn)項目綜合評價體系項目綜合評估項目可行性項目社會環(huán)境適應(yīng)性項目