人力資源管理師考證培訓(xùn)系列范本

人力資源管理師考證培訓(xùn)系列課程

第一章人力資源規(guī)劃主講：楊建偉使你上課取得成功的關(guān)鍵------積極參與課程，樂(lè)意分享經(jīng)驗(yàn)------請(qǐng)不要在別人發(fā)言時(shí)私下交談------勇于提問(wèn)，討論時(shí)不要偏離主題------以開(kāi)放的思維傾聽(tīng)他人不同意見(jiàn)------投入考證課程學(xué)習(xí)方法第一步：整體感知教材，理清邏輯思路和教材結(jié)構(gòu)；第二步：聽(tīng)課后，認(rèn)真閱讀一遍教材，回憶老師講的知識(shí)點(diǎn)；第三步：做一遍指南上的題目，全部認(rèn)真做。再根據(jù)情況去看書(shū)，穩(wěn)固知識(shí)點(diǎn)；第四步：做一遍真題，做到心中有數(shù)，理解記憶?？磿?shū)的方法：整體感知——局部探究——回歸整體〔思考〕人力資源管理的主要內(nèi)容人力資源規(guī)劃根底知識(shí)職業(yè)道德法律根底勞動(dòng)關(guān)系管理薪酬管理

績(jī)效管理

培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)

招聘與配置國(guó)外流傳著這樣一個(gè)調(diào)侃故事：企業(yè)就像一棵樹(shù)，樹(shù)的每層枝丫上都爬滿了猴子，上面的猴子往下看，看到的都是笑臉；下面的猴子往上看，滿眼都是屁股。大樹(shù).猴子.果子如果有果子，總是頂層的猴子先吃。對(duì)于往上爬的猴子，他們的臉先得貼過(guò)很多猴子的屁股。能爬多高，取決于他們貼屁股的技巧有多好。呆在上面的猴子，是不會(huì)自己溜下來(lái)的，除非年老體衰，抓不住樹(shù)枝掉下去，或者被下面年輕力壯的猴子給硬踢下去。大樹(shù).猴子.果子在陷入困境的時(shí)候，上層的猴子會(huì)折斷幾根樹(shù)枝，抽打下面的猴子。猴子們紛紛往下一層掉，混亂中總會(huì)有猴子從樹(shù)上掉下去。這些不幸者獲得的賠償，就是從飄搖的樹(shù)上掉下來(lái)的果子！大樹(shù).猴子.果子企業(yè)中的新陳代謝，看似一種自然的規(guī)律，但是，就像故事中所描述的一樣，上層的猴子有更多的果子吃，是不會(huì)自愿掉下去的。因此，要讓下面的猴子有時(shí)機(jī)爬上去，除了猴子本身的技能之外，企業(yè)似乎還需要做些什么……大樹(shù).猴子.果子第一節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革1第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的根本程序2第三節(jié)企業(yè)人力資源的需求預(yù)測(cè)3第四節(jié)企業(yè)人力資源的供給預(yù)測(cè)與供求平衡4今天將與您分享第五節(jié)人力資源制度規(guī)劃5人力資源管理體系構(gòu)建框架圖公司戰(zhàn)略、任務(wù)、目標(biāo)設(shè)定組織結(jié)構(gòu)確定部門(mén)任務(wù)目標(biāo)崗位設(shè)定與工作分析員工招聘根據(jù)工作說(shuō)明書(shū)的要求條件招聘職務(wù)說(shuō)明書(shū)崗位職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、年度任務(wù)目標(biāo)、崗位技能要求任職資格、待遇等員工培訓(xùn)根據(jù)說(shuō)明書(shū)對(duì)技能的要求進(jìn)行培訓(xùn)崗位評(píng)估評(píng)價(jià)出每個(gè)崗位的價(jià)值、確定崗位等級(jí)工作目標(biāo)設(shè)定年度工作要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)制定薪酬方案建立工資等級(jí)制度，制定相應(yīng)的工資福利績(jī)效考核進(jìn)行目標(biāo)考核，根據(jù)結(jié)果斷定獎(jiǎng)金、晉升確定企業(yè)方向、目標(biāo)組織戰(zhàn)略把部門(mén)責(zé)任分解；把相同責(zé)任歸類，形成崗位根據(jù)崗位的工作責(zé)任與工作量確定編制——即某崗位的人數(shù)根據(jù)編制與崗位的素質(zhì)要求確定崗位需要的人員定責(zé)-部門(mén)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)分解出支持戰(zhàn)略的職能；把相同職能歸類，組成各部門(mén)定崗-崗位分析設(shè)計(jì)定編-人崗數(shù)量匹配定員-人崗質(zhì)量匹配第一節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的根本理論1、根本概念組織結(jié)構(gòu)：組織內(nèi)局部工協(xié)作的根本形式或框架。組織設(shè)計(jì)：以企業(yè)組織為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計(jì)工作。組織設(shè)計(jì)理論主要研究企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)組織理論廣義——組織理論狹義——組織設(shè)計(jì)理論組織理論包括了組織運(yùn)行的全部問(wèn)題組織理論:環(huán)境、目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、規(guī)模、權(quán)力、溝通等〔一〕組織設(shè)計(jì)理論的內(nèi)涵第二單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)理論依據(jù)行政組織理論古典組織理論強(qiáng)調(diào)組織的剛性結(jié)構(gòu)行為科學(xué)理論近代組織理論強(qiáng)調(diào)人的因素第一節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革2、組織理論的開(kāi)展現(xiàn)代組織理論權(quán)變管理理論強(qiáng)調(diào)內(nèi)外環(huán)境的變化組織設(shè)計(jì)理論靜態(tài)組織設(shè)計(jì)理論動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)理論組織的體制〔權(quán)、責(zé)結(jié)構(gòu)〕；機(jī)構(gòu)〔部門(mén)劃分的形式和結(jié)構(gòu)〕規(guī)章〔管理行為標(biāo)準(zhǔn)〕靜態(tài)組織理論的內(nèi)容人的因素、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)以及組織運(yùn)行過(guò)程中的系列問(wèn)題如：協(xié)調(diào)、信息控制、績(jī)效管理、鼓勵(lì)制度等現(xiàn)代組織理論屬于動(dòng)態(tài)組織理論在動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)理論中，靜態(tài)設(shè)計(jì)理論所研究的內(nèi)容，仍然是組織設(shè)計(jì)的核心內(nèi)容，占主導(dǎo)地位，動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)理論是靜態(tài)設(shè)計(jì)理論的進(jìn)一步開(kāi)展，兩者是相互依存的關(guān)系。3、組織設(shè)計(jì)理論的分類第一節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革實(shí)行系統(tǒng)管理設(shè)置委員會(huì)協(xié)調(diào)創(chuàng)造協(xié)調(diào)的環(huán)境職務(wù)性質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)下屬素質(zhì)管理環(huán)境任務(wù)與目標(biāo)原那么分工與協(xié)作原那么有效管理幅度原那么集權(quán)與分權(quán)原那么穩(wěn)定性與適應(yīng)性原那么企業(yè)規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)工作性質(zhì)管理水平人員素質(zhì)〔二〕組織設(shè)計(jì)的根本原那么廠長(zhǎng)車間主任班組長(zhǎng)車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)適用范圍：小型組織，企業(yè)初建階段、環(huán)境簡(jiǎn)單。二、常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式-直線制結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，指揮統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)；信息溝通迅速，解決問(wèn)題及時(shí)，管理效率高。缺點(diǎn)：缺乏專業(yè)化分工對(duì)管理者素質(zhì)要求高無(wú)助于管理者解決重大問(wèn)題廠長(zhǎng)職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)權(quán)責(zé)不清二、常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式-職能制結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：專業(yè)管理、減輕直線主管負(fù)擔(dān)工作細(xì)致、深入。特點(diǎn)：兼有直線型和職能型的優(yōu)點(diǎn)廠長(zhǎng)職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)優(yōu)點(diǎn)：既保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能部門(mén)的參謀指導(dǎo)作用；效率較高二、常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式-直線職能制結(jié)構(gòu)適用范圍：企業(yè)、用標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)進(jìn)行常規(guī)性大批量生產(chǎn)的場(chǎng)合。缺點(diǎn)：在大型企業(yè)橫向聯(lián)系和協(xié)調(diào)將變得非常困難高層管理人員無(wú)暇顧及企業(yè)面臨的重大問(wèn)題總經(jīng)理職能部門(mén)事業(yè)部職能部門(mén)工廠職能部門(mén)事業(yè)部事業(yè)部職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)工廠工廠工廠工廠工廠二、常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式-事業(yè)部制結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：獨(dú)立的產(chǎn)品市場(chǎng)、獨(dú)立核算(利潤(rùn)中心)、自主經(jīng)營(yíng)。適用范圍：大規(guī)模企業(yè)(具有獨(dú)立的產(chǎn)品、市場(chǎng)，能成為利潤(rùn)中心)缺點(diǎn)：容易造成機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹；容易產(chǎn)生內(nèi)耗，無(wú)視企業(yè)整體利益優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力下放提高了企業(yè)的適應(yīng)能力實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化責(zé)任和權(quán)力明確三、新型組織結(jié)構(gòu)形式—超事業(yè)部制優(yōu)點(diǎn)：1、形成拳頭優(yōu)勢(shì)

2、增強(qiáng)企業(yè)的靈活性和適應(yīng)性3、公司總經(jīng)理可以把時(shí)間和精力集中在企業(yè)重大戰(zhàn)略性決策上缺點(diǎn)：1、管理層次增加，企業(yè)內(nèi)部的橫、縱向溝通問(wèn)題更加緊迫。2、管理人員增多，企業(yè)費(fèi)用增加。適用范圍：規(guī)模巨大、產(chǎn)品〔效勞〕種類較多的企業(yè)總經(jīng)理職能部門(mén)Ⅰ職能部門(mén)Ⅲ職能部門(mén)Ⅳ職能部門(mén)ⅡA項(xiàng)目組B項(xiàng)目組C項(xiàng)目組特點(diǎn)：根據(jù)任務(wù)的需要，把各種專門(mén)人才集中起來(lái)，任務(wù)完成后解散。優(yōu)點(diǎn)：橫向聯(lián)系強(qiáng)、機(jī)動(dòng)靈活、人力物力利用率高、互相激發(fā)、思路開(kāi)闊。能夠較好地解決組織結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾缺點(diǎn)：雙重領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)任不清、臨時(shí)觀念。適用范圍：大型運(yùn)動(dòng)會(huì)組委會(huì)、應(yīng)用研究單位、重點(diǎn)建設(shè)工程。三、新型組織結(jié)構(gòu)形式-矩陣制結(jié)構(gòu)事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3事業(yè)部4事業(yè)部5事業(yè)部6事業(yè)部7事業(yè)部8事業(yè)部9美國(guó)歐洲美洲亞洲專業(yè)－本錢(qián)利潤(rùn)中心技術(shù)生產(chǎn)調(diào)研市場(chǎng)管理本錢(qián)中心－專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)產(chǎn)品事業(yè)委員會(huì)產(chǎn)品利潤(rùn)中心地區(qū)利潤(rùn)中心三類管理系統(tǒng)產(chǎn)品利潤(rùn)中心專業(yè)本錢(qián)中心地區(qū)利潤(rùn)中心多維立體組織結(jié)構(gòu)三、新型組織結(jié)構(gòu)形式-多維立體組織A集團(tuán)B集團(tuán)集團(tuán)之間關(guān)聯(lián)企業(yè)兩個(gè)以上企業(yè)集團(tuán)結(jié)構(gòu)圖核心企業(yè)控股關(guān)系參股關(guān)系控股成員企業(yè)參股成員企業(yè)協(xié)作成員企業(yè)單個(gè)企業(yè)集團(tuán)結(jié)構(gòu)圖模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)依托型組織職能機(jī)構(gòu)獨(dú)立型組織職能機(jī)構(gòu)智囊機(jī)構(gòu)及業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心非常設(shè)機(jī)構(gòu)企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)框圖三、新型組織結(jié)構(gòu)形式-模擬分權(quán)組織1、流程型組織三、新型組織結(jié)構(gòu)形式-其他2、網(wǎng)絡(luò)型組織四、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的概念和內(nèi)容五、組織的職能設(shè)計(jì)六、組織的部門(mén)設(shè)計(jì)七、本卷須知組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略需要：組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工與協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段。開(kāi)展階段決定組織結(jié)構(gòu)形式(簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)形式、職能部門(mén)結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制、矩陣結(jié)構(gòu)等組織結(jié)構(gòu)形式在企業(yè)開(kāi)展過(guò)程的有效運(yùn)用)企業(yè)戰(zhàn)略變化快于組織結(jié)構(gòu)變化，組織結(jié)構(gòu)變化慢于組織戰(zhàn)略變化一、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系第二單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革二、開(kāi)展階段戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的選擇①②③④開(kāi)展階段組織結(jié)構(gòu)選擇主要戰(zhàn)略第一階段簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)增大數(shù)量戰(zhàn)略第二階段建立職能部門(mén)結(jié)構(gòu)擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略第三階段事業(yè)部制結(jié)構(gòu)縱向整合戰(zhàn)略第四階段矩陣或經(jīng)營(yíng)單位結(jié)構(gòu)多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略三、組織變革要遵循的原那么1、以系統(tǒng)為主，以功能為輔的原那么2、以效率為主，以結(jié)構(gòu)為輔的原那么3、以工作為主，層次為輔的原那么四、組織結(jié)構(gòu)變革的程序組織結(jié)構(gòu)調(diào)查組織結(jié)構(gòu)分析組織決策分析組織關(guān)系分析

工作崗位說(shuō)明書(shū)組織體系圖管理業(yè)務(wù)流程圖非正式組織關(guān)系環(huán)境變化所引起的戰(zhàn)略與目標(biāo)轉(zhuǎn)變，職能變更：增強(qiáng)、取消、合并增加等找出決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵性職能，并將其放在組織結(jié)構(gòu)中心地位分析各類職能的性質(zhì)及類別〔如：產(chǎn)出性、支援性職能、附屬性職能等〕

決策影響的時(shí)間決策對(duì)各職能的影響決策者須具備的能力決策性質(zhì)組織結(jié)構(gòu)診斷實(shí)施結(jié)構(gòu)變革企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評(píng)價(jià)組織變革的征兆組織變革的方式排出變革的阻力企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下滑組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露：?jiǎn)T工士氣低落、不滿情緒增加、合理化建議減少、員工曠工率、病假率、離職率增高等1、讓員工參與組織變革的調(diào)查、診斷和方案，使他們充分認(rèn)識(shí)到變革的必要性的責(zé)任感2、大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)方案，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識(shí)技能，適應(yīng)變革后的崗位3、大膽啟用年富力強(qiáng)和具有開(kāi)創(chuàng)精神的人才，從組織方面減少變革的阻力1、改進(jìn)式變革2、爆破式變革3、方案式變革四、組織結(jié)構(gòu)變革的程序五、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合

發(fā)展階段

發(fā)展時(shí)期組織結(jié)構(gòu)形式

組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)初創(chuàng)期1984－1987“平底快船”式的簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)1沒(méi)有權(quán)力等級(jí)的簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)；2組織結(jié)構(gòu)合理高效、統(tǒng)一；3對(duì)外面向市場(chǎng)，內(nèi)部相對(duì)集中的組織思路。成長(zhǎng)期1988－1992“大船結(jié)構(gòu)”的直線職能制1集中指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)；2各業(yè)務(wù)部門(mén)實(shí)行經(jīng)濟(jì)承包合同制；3公司實(shí)行集體領(lǐng)導(dǎo)；4逐步實(shí)現(xiàn)制度管理。大公司時(shí)期1993－2000“艦隊(duì)結(jié)構(gòu)”式的事業(yè)部制1基本業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位（事業(yè)部）對(duì)產(chǎn)供銷實(shí)行統(tǒng)一管理，享有經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，財(cái)務(wù)支配權(quán)和人事管理權(quán)；2貫徹大財(cái)務(wù)的管理思想，總部實(shí)行統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理。分拆后時(shí)期2001－至今“航母結(jié)構(gòu)”式的控股集團(tuán)型1聯(lián)想控股公司主要進(jìn)行控股運(yùn)營(yíng)和籌劃聯(lián)想集成戰(zhàn)略；2聯(lián)想集團(tuán)公司和聯(lián)想神州數(shù)碼有限公司具有獨(dú)立法人地位、治理結(jié)構(gòu)和運(yùn)行規(guī)則。從聯(lián)想看組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)開(kāi)展的關(guān)系1993年聯(lián)想集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)總裁PMC銷售從聯(lián)想看組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)開(kāi)展的關(guān)系總經(jīng)理銷售部市場(chǎng)部技術(shù)部生產(chǎn)部軟件部綜合部1994年聯(lián)想電腦公司組織結(jié)構(gòu)從聯(lián)想看組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)開(kāi)展的關(guān)系總經(jīng)理室市場(chǎng)部綜合管理部技術(shù)部生產(chǎn)部物控部商務(wù)部軟件部銷售部1995年聯(lián)想電腦公司組織結(jié)構(gòu)從聯(lián)想看組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)開(kāi)展的關(guān)系總經(jīng)理室采購(gòu)部質(zhì)控部綜合管理部商務(wù)部技術(shù)服務(wù)部制造部研發(fā)部市場(chǎng)部物控部1996年聯(lián)想電腦公司組織結(jié)構(gòu)從聯(lián)想看組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)開(kāi)展的關(guān)系隨企業(yè)飛速開(kāi)展，結(jié)構(gòu)變化表現(xiàn)為：1、直接和間接增值鏈不斷細(xì)化和完善；2、隨單一業(yè)務(wù)向多業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變，產(chǎn)生更多的事業(yè)部；3、逐步形成矩陣管理體系1996年以后的變化從聯(lián)想看組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)開(kāi)展的關(guān)系我們稱其為直接增值活動(dòng)直接增值活動(dòng)從直接滿足客戶需求價(jià)值的角度，產(chǎn)品鏈、供給鏈和市場(chǎng)〔客戶效勞〕等三類增值活動(dòng)，是直接滿足客戶以下三方面的需求：

對(duì)其的關(guān)懷與服務(wù)（包括售前、售中及售后）購(gòu)買(mǎi)的迅速、方便產(chǎn)品本身功能帶來(lái)的用途（使用價(jià)值）對(duì)增值活動(dòng)分類

企業(yè)要開(kāi)展業(yè)務(wù)，除了需要直接增值活動(dòng)外，還有對(duì)這三個(gè)增值活動(dòng)提供必要的支持，包括企劃、信息、人力資源、財(cái)務(wù)四方面職能，我們稱其為：間接增值活動(dòng)對(duì)增值活動(dòng)分類業(yè)務(wù)軸增值軸業(yè)務(wù)N業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)3……業(yè)務(wù)4………………………………………………………………質(zhì)量研發(fā)資材產(chǎn)品財(cái)務(wù)商務(wù)制造渠道品牌服務(wù)企劃信息人力……直接增值活動(dòng)產(chǎn)品鏈供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)（客戶服務(wù)）間接增值活動(dòng)對(duì)增值活動(dòng)分類總經(jīng)理室企管辦發(fā)展規(guī)劃部客戶關(guān)系部綜合管理部信息管理部財(cái)稅部產(chǎn)品部研發(fā)部采購(gòu)部制造部物控部質(zhì)控部運(yùn)輸部市場(chǎng)部商務(wù)部技服部1997年組織結(jié)構(gòu)大區(qū)管理部中央?yún)^(qū)華東區(qū)西南區(qū)西北區(qū)北方廠中南區(qū)國(guó)際業(yè)務(wù)部總經(jīng)理室企管辦海外區(qū)經(jīng)營(yíng)管理部華南區(qū)中央?yún)^(qū)華東區(qū)北方區(qū)西南區(qū)西北區(qū)商用市場(chǎng)部消費(fèi)市場(chǎng)部國(guó)際市場(chǎng)部大客戶市場(chǎng)部技術(shù)服務(wù)部商務(wù)部臺(tái)式電腦事業(yè)部服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部筆記本電腦事業(yè)部軟件事業(yè)部北方制造廠南方制造廠發(fā)展規(guī)劃部客戶關(guān)系部公關(guān)部人力資源部財(cái)務(wù)監(jiān)控部行政后勤部信息管理部大區(qū)管理部1998年組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理室南方廠北方廠臺(tái)式電腦事業(yè)部筆記本電腦事業(yè)部服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部軟件事業(yè)部OEM事業(yè)部QDI事業(yè)部發(fā)展規(guī)劃部制造發(fā)展部客戶關(guān)系部人力資源部財(cái)務(wù)監(jiān)控部行政后勤部信息管理部海外平臺(tái)管理部秘書(shū)處華北區(qū)華東區(qū)東北區(qū)西北區(qū)西南區(qū)(美國(guó))美洲區(qū)(荷蘭)歐洲區(qū)(香港)亞太區(qū)深圳分部品牌推廣部商用市場(chǎng)本部消費(fèi)市場(chǎng)本部技術(shù)服務(wù)本部海外業(yè)務(wù)拓展部商務(wù)部大區(qū)管理部大聯(lián)想學(xué)院海外商務(wù)部QDI中國(guó)市場(chǎng)部1999年公司組織結(jié)構(gòu)圖總裁室財(cái)務(wù)部信息管理部企劃部法務(wù)部審計(jì)部策略投資部企劃人力資源部文化培訓(xùn)部行政后勤部人力資源供應(yīng)鏈采購(gòu)商務(wù)部銷售商務(wù)部供應(yīng)鏈管理部惠陽(yáng)廠北京廠…華北區(qū)華東區(qū)深圳分部西南區(qū)西北區(qū)東北區(qū)歐洲區(qū)美洲區(qū)亞太區(qū)客戶關(guān)系海外市場(chǎng)部海外商務(wù)部品牌市場(chǎng)部渠道市場(chǎng)部大客戶/應(yīng)用集成部企業(yè)應(yīng)用集成部市場(chǎng)開(kāi)展部區(qū)域開(kāi)展部客戶效勞本部國(guó)內(nèi)市場(chǎng)海外市場(chǎng)

臺(tái)式電腦事業(yè)部

筆記本電腦事業(yè)部

服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部

軟件事業(yè)部

信息服務(wù)事業(yè)部QDI事業(yè)部

手持接入事業(yè)部

外部設(shè)備事業(yè)部

寬帶網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部

科惠線路板制造有限公司

聯(lián)想專業(yè)系統(tǒng)有限公司聯(lián)想研究院技術(shù)開(kāi)展部質(zhì)量管理部產(chǎn)品鏈2000年聯(lián)想公司組織結(jié)構(gòu)圖企業(yè)生命周期：克服成長(zhǎng)危機(jī)的組織結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)自主危機(jī)文牘主義戰(zhàn)略調(diào)整簡(jiǎn)單型職能型事業(yè)部矩陣型控股型創(chuàng)業(yè)時(shí)期成長(zhǎng)時(shí)期標(biāo)準(zhǔn)化時(shí)期協(xié)作時(shí)期分拆時(shí)期第三單元工作崗位設(shè)計(jì)一、事業(yè)部制、模擬分權(quán)制跨國(guó)公司1、工作崗位存在的前提及因素〔了解八個(gè)因素，能做對(duì)多項(xiàng)選擇題〕2、工作崗位設(shè)計(jì)的根本原那么：因事設(shè)崗〔識(shí)記，簡(jiǎn)答題〕A、明確任務(wù)目標(biāo)原那么B、合理分工與協(xié)作原那么C、責(zé)權(quán)利相符原那么3、改進(jìn)崗位設(shè)計(jì)的根本內(nèi)容〔識(shí)記〕A、崗位工作擴(kuò)大化與豐富化〔理解〕1〕橫向工作擴(kuò)大化：將分屬于分工很細(xì)的作業(yè)單位合并，由一人負(fù)責(zé)一道工序變?yōu)閹讉€(gè)人共同負(fù)責(zé)幾到工序，或在單調(diào)的工作中參加一些諸如維修保養(yǎng)、清洗潤(rùn)滑等變動(dòng)因素等。2〕縱向擴(kuò)大化：將經(jīng)營(yíng)管理人員的局部職能交由基層員工，工作范圍沿組織結(jié)構(gòu)的垂直方向擴(kuò)大，增強(qiáng)員工的參與。如參與方案制訂，標(biāo)準(zhǔn)、程序的制定，參與設(shè)計(jì)等3〕工作豐富化：充實(shí)工作內(nèi)容，使崗位工作多樣化，消除從事單調(diào)工作造成的枯燥乏味，從心理上滿足員工的需要。〔五個(gè)方面的要求工作多樣化，任務(wù)的整體性，任務(wù)的意義，自主權(quán)，反響〕

B、崗位工作的滿負(fù)荷〔進(jìn)行崗位設(shè)計(jì)的一項(xiàng)最根本的原那么和要求〕C、崗位的工時(shí)制度D、勞動(dòng)環(huán)境的優(yōu)化〔影響因素〕第三單元工作崗位設(shè)計(jì)案例閱讀IBM是一家生產(chǎn)計(jì)算機(jī)及辦公機(jī)器的著名公司。IBM公司生產(chǎn)的大多數(shù)產(chǎn)品是高度復(fù)雜的設(shè)備，但I(xiàn)BM公司對(duì)工人和工作管理的實(shí)踐卻證明科學(xué)管理和大規(guī)模生產(chǎn)的原那么同樣可以適用于那些生產(chǎn)數(shù)量少、品種規(guī)格繁多且極為復(fù)雜的精密產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程。在IBM公司，每個(gè)工作崗位都經(jīng)過(guò)了精心的設(shè)計(jì)，使人不能不使用他的判斷力，并且有時(shí)機(jī)改善他工作的速度和節(jié)奏。有一次，公司總經(jīng)理托馬斯沃森先生看見(jiàn)一個(gè)女操作員坐在機(jī)器旁沒(méi)事干，就問(wèn)她為什么不干活，這個(gè)女工答復(fù)道：“我得等裝修工改變了工具安裝才能重新開(kāi)機(jī)。〞“難道你自己不能改嗎？〞沃森先生問(wèn)道?！爱?dāng)然能，〞女工答道，“但那不是我的事〞。沃森先生發(fā)現(xiàn)，每個(gè)工人為等裝修工每周都要浪費(fèi)幾個(gè)小時(shí)，而訓(xùn)練人學(xué)會(huì)如何裝調(diào)自己的機(jī)器卻用不了幾天。于是，在工人的工作中參加了裝調(diào)機(jī)器一項(xiàng)。時(shí)隔不久，檢驗(yàn)成品零件的任務(wù)也加了進(jìn)去；沃森又一次發(fā)現(xiàn)，工人只要稍加訓(xùn)練就可以勝任產(chǎn)品檢驗(yàn)。這種擴(kuò)大工人工作的方法不僅使得IBM公司產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量得到改善，生產(chǎn)率持續(xù)增長(zhǎng)，而且大大地影響了工人們的態(tài)度，工人們對(duì)于自己所從事的工作越來(lái)越感到自豪。橫向工作擴(kuò)大化IBM的第二個(gè)創(chuàng)新也好似一半出于偶然。幾年前，首批復(fù)雜的新式計(jì)算機(jī)制造出來(lái)了。由于需求量過(guò)大，所以沒(méi)等設(shè)計(jì)工作全部完成就不得不投入生產(chǎn)。最終的詳細(xì)設(shè)計(jì)由工程師和在生產(chǎn)一線的工長(zhǎng)和工人們共同完成。設(shè)計(jì)是一流的，產(chǎn)品質(zhì)量過(guò)硬、速度快、本錢(qián)低，每個(gè)工人由于親身參加了產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和制造，工作質(zhì)量和工作效率大大提高了。今天的IBM公司廣泛應(yīng)用了這段成功的經(jīng)驗(yàn)，在工藝設(shè)計(jì)完成之前，把工程分配給一名工長(zhǎng)，由工長(zhǎng)、工人與工程師一起完成最后的詳細(xì)設(shè)計(jì)，工人們?cè)趯＜业募夹g(shù)幫助下，一一安排實(shí)際的生產(chǎn)布局并明確每個(gè)人要做的工作。這種工人參與產(chǎn)品的生產(chǎn)程序和他自己職務(wù)方案工作的方法，無(wú)論在何處應(yīng)用，都在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)本錢(qián)、生產(chǎn)速度和工人感受方面取得了效益。案例閱讀縱向工作擴(kuò)大化4、工作崗位設(shè)計(jì)的根本方法〔1〕傳統(tǒng)的方法研究技術(shù)(了解)A、方法程序B、動(dòng)作研究〔2〕現(xiàn)代工效學(xué)的方法(了解)〔3〕其他可以借鑒的方法(了解)IE的根本功能〔識(shí)記，多項(xiàng)選擇題〕規(guī)劃、設(shè)計(jì)、評(píng)價(jià)和創(chuàng)新5、崗位擴(kuò)大化與豐富化設(shè)計(jì)〔1〕崗位工作擴(kuò)大化的設(shè)計(jì)方法〔2〕崗位擴(kuò)大豐富化的多維度分析第三單元工作崗位設(shè)計(jì)〔一〕狹義的人力資源規(guī)劃：按照年度編制的方案主要有人員配備方案；人員補(bǔ)充方案；人員晉升方案?！捕硰V義的人力資源規(guī)劃：人員配備方案；人員補(bǔ)充方案；人員晉升方案；人員培訓(xùn)開(kāi)發(fā)方案；員工薪酬鼓勵(lì)方案；員工績(jī)效管理方案；其他方案。第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的根本程序一、企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容1、滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略開(kāi)展的要求2、促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的開(kāi)展3、協(xié)調(diào)人力資源管理的各項(xiàng)方案4、提高企業(yè)人力資源的利用效率5、使組織和個(gè)人開(kāi)展目標(biāo)相一致二、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用〔一〕外部環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境〔經(jīng)濟(jì)形式；勞動(dòng)力市場(chǎng)供求關(guān)系〕人口環(huán)境〔人口規(guī)模、結(jié)構(gòu)、質(zhì)量和生活方式、價(jià)值觀、年齡等〕科技環(huán)境文化法律等社會(huì)因素〔二〕內(nèi)部環(huán)境企業(yè)的行業(yè)特征企業(yè)的開(kāi)展戰(zhàn)略企業(yè)文化企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)三、企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境1、確保人力資源需求的原那么2、與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原那么3、與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的原那么4、保持適度流動(dòng)性的原那么四、制定企業(yè)人員規(guī)劃的根本原那么1、調(diào)查、收集和整理涉及及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的各種信息；2、根據(jù)實(shí)際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測(cè)工作準(zhǔn)備精確而詳實(shí)的資料；3、人力資源需求預(yù)測(cè)；4、制定總體方案和各項(xiàng)業(yè)務(wù)方案，并提出不同情況下采取的不同措施；5、人員規(guī)劃的評(píng)價(jià)與修正。五、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的根本程序一盤(pán)二析四定法戰(zhàn)略規(guī)劃核心價(jià)值鏈組織結(jié)構(gòu)崗位設(shè)置定編定員盤(pán)點(diǎn)現(xiàn)有人員人員需求外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境人力資源規(guī)劃工作方案四定未來(lái)一盤(pán)現(xiàn)在二析影響影響影響人力資源規(guī)劃流程外在因素經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)環(huán)境政治環(huán)境、科技環(huán)境內(nèi)在因素組織因素、工作因素員工因素人力資源需求預(yù)測(cè)人力資源供給預(yù)測(cè)人力資源總規(guī)劃各項(xiàng)業(yè)務(wù)規(guī)劃人力資源規(guī)劃的實(shí)施、評(píng)估與反響調(diào)查分析預(yù)測(cè)供求制定規(guī)劃實(shí)施評(píng)估人力資源存量狀況數(shù)量、質(zhì)量結(jié)構(gòu)、能力人力資源規(guī)劃程序圖外部供給預(yù)測(cè)人口政策及現(xiàn)狀勞動(dòng)力市場(chǎng)發(fā)育程度社會(huì)就業(yè)意識(shí)及擇業(yè)偏好戶籍制度1、人員配置方案的主要內(nèi)容2、人員需求方案〔人員規(guī)劃中最困難、最重要的局部〕3、人員供給方案〔人員需求方案的對(duì)策性方案〕4、人員培訓(xùn)方案〔兩類培訓(xùn)：為了提升而培訓(xùn)；為了彌補(bǔ)現(xiàn)有技術(shù)缺乏而進(jìn)行的培訓(xùn)〕5、人力資源費(fèi)用方案〔控制人工本錢(qián)〕6、人力資源政策調(diào)整方案7、對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估并提出對(duì)策六、企業(yè)各類人員方案的編制

1、人力資源需求預(yù)測(cè)2、預(yù)測(cè)3、人力資源供給預(yù)測(cè)4、人力資源預(yù)測(cè)與人員規(guī)劃的關(guān)系1、企業(yè)人力資源需求預(yù)測(cè)2、企業(yè)人力資源存量與增量預(yù)測(cè)3、企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)4、企業(yè)特種人力資源預(yù)測(cè)第三節(jié)企業(yè)人力資源的需求預(yù)測(cè)一、人力資源預(yù)測(cè)的概念二、人力資源需求預(yù)測(cè)的內(nèi)容1、人力資源預(yù)測(cè)的作用〔一〕對(duì)組織方面的奉獻(xiàn)：A、滿足組織在生存開(kāi)展過(guò)程中對(duì)人力資源的需求B、提高組織的競(jìng)爭(zhēng)力C、人力資源與其他直線部門(mén)溝通的根底。〔二〕對(duì)人力資源管理的奉獻(xiàn)：A、實(shí)施人力資源管理的重要依據(jù)B、有助于調(diào)發(fā)開(kāi)工的積極性。2、人力資源預(yù)測(cè)的局限性A、環(huán)境的不確定性會(huì)影響人力資源預(yù)測(cè)的科學(xué)性B、企業(yè)內(nèi)部的抵抗C、預(yù)測(cè)的代價(jià)高昂D、知識(shí)水平的限制三、人力資源預(yù)測(cè)的作用、局限性1、顧客需求的變化2、生產(chǎn)需求3、勞動(dòng)力本錢(qián)趨勢(shì)4、勞動(dòng)生產(chǎn)率的變化趨勢(shì)5、追加培訓(xùn)的需求6、每個(gè)工種員工的移動(dòng)情況7、出勤率8、政府的方針政策的影響9、工作小時(shí)的變化10、退休年齡的變化11、社會(huì)平安福利〔一〕準(zhǔn)備階段〔二〕預(yù)測(cè)階段〔三〕編制人員需求方案四、影響人力資源需求預(yù)測(cè)的一般因素五、人力資源需求預(yù)測(cè)的程序〔一〕需求預(yù)測(cè)的原理1、慣性原理:由A－至A＋2、相關(guān)性原理:由ABC相關(guān),掌握A-B-C-,B+C+,得A+3、相似性原理:AB類似,A得B參見(jiàn)P38六、人力資源需求預(yù)測(cè)技術(shù)路線1、人力資源需求預(yù)測(cè)的對(duì)象指標(biāo)：總量需求預(yù)測(cè)指標(biāo)；結(jié)構(gòu)需求預(yù)測(cè)指標(biāo)等。2、人力資源需求的依據(jù)指標(biāo)：影響需求預(yù)測(cè)的變量因素〔需求預(yù)測(cè)定量分析的關(guān)鍵因素。〕參見(jiàn)P39〔二〕人力資源需求預(yù)測(cè)技術(shù)路線七、人力資源需求預(yù)測(cè)的定性方法：1、經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法〔利用現(xiàn)有情報(bào)、資料，依據(jù)有關(guān)人員經(jīng)驗(yàn)，采用“自上而下〞、“自下而上〞方式。〕2、描述法〔人力資源通過(guò)對(duì)本企業(yè)組織在未來(lái)某一時(shí)期的有關(guān)因素的變化進(jìn)行的描述和假設(shè)；不適用于長(zhǎng)期預(yù)測(cè)?！?、德?tīng)柗品ā灿纸袑＜以u(píng)估法，一般采用問(wèn)卷調(diào)查方式；〔適用于長(zhǎng)期預(yù)測(cè)〕☆此處的專家以人力資源專家為主。操作方法：1〕選擇專家2〕安排預(yù)測(cè)3〕匿名問(wèn)卷4〕歸納反響5〕重復(fù)修改，趨于一致1、轉(zhuǎn)換比率法2、人員比率法3、趨勢(shì)外推法〔時(shí)間序列法〕4、回歸分析法5、經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法6、灰色預(yù)測(cè)模型法7、生產(chǎn)模型法8、馬爾可夫分析法9、定員定額分析法10、計(jì)算機(jī)模擬法〔數(shù)學(xué)模型法〕八、人力資源需求預(yù)測(cè)的定量方法：九、企業(yè)人力資源的總量預(yù)測(cè)十、企業(yè)的人力資源的結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)一、內(nèi)部供給預(yù)測(cè)自然流失、內(nèi)部流動(dòng)、跳槽二、外部供給預(yù)測(cè)1、影響企業(yè)外部勞動(dòng)力供給的因素分析1〕地域性2〕人口政策及人口現(xiàn)狀3〕勞動(dòng)力市場(chǎng)發(fā)育程度〔工資、就業(yè)政策及其他勞動(dòng)力市場(chǎng)因素——人力資源的社會(huì)現(xiàn)狀〕4〕社會(huì)就業(yè)意識(shí)和擇業(yè)心理偏好2、企業(yè)外部人力資源供給的主要渠道1〕大中專畢業(yè)生2〕復(fù)員專業(yè)軍人3〕失業(yè)人員、流動(dòng)人員4〕其他組織的在職人員第四節(jié)企