國(guó)際商務(wù)談判連增習(xí)題答案中英文

習(xí)題答案第一章1.確定租房談判的最佳替代方案與保留價(jià)格（1）最佳替代方案：在此案例中，如果與房東的談判失敗，您的最佳替代方案是不再續(xù)約、搬家至新公寓。這一替代方案是基于周邊公寓租賃市場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)情況（可以租到2000元的類(lèi)似公寓）確定的。為了完善這個(gè)當(dāng)前談判最佳方案，您可以通過(guò)聯(lián)系租房中介和搬家公司，確認(rèn)可租住的房源及價(jià)格、確認(rèn)搬家公司及價(jià)格。如果在與房東談判前就已經(jīng)確認(rèn)好了可以租住的新公寓，甚至制定好了搬家計(jì)劃，那么自己的最佳替代方案就是非常明確且可執(zhí)行的，在隨后的談判中就可以更加自信和自如。（2）確定保留價(jià)格根據(jù)周邊租金價(jià)格（2000元/月），加上所支付的搬家費(fèi)用（1200元），可以得出選擇最佳替代方案（即租住新居）一年的總價(jià)為1200+2000×12=25200元。在談判中，房東必須降低每月的租金直至在舊公寓居住的總價(jià)低于搬出去的價(jià)格（25200元），才可以使得繼續(xù)租住更具吸引力。通過(guò)計(jì)算可以得出25200÷12=2100元，故月租金2100元是這次談判的保留價(jià)格。使用四步驟確定談判的最佳替代方案和保留價(jià)格。（1）思考并列舉出如果不能達(dá)成協(xié)議的所有可替代方案在此案例中，如果與公司老板的談判失敗，可以有以下兩個(gè)替代方案。方案一：拒絕服從公司調(diào)派，繼續(xù)原有工作。方案二：辭職，尋找下一份新工作。當(dāng)然，我們還可以思考并例舉出更多替代方案。此處僅以兩個(gè)替代方案為例。（2）對(duì)各個(gè)可替代方案進(jìn)行評(píng)估，選出當(dāng)前最佳的可替代方案評(píng)估方案時(shí)，不可以根據(jù)自己的主觀期望判斷每個(gè)方案的難易或好壞。談判者對(duì)談判失敗做好充分的準(zhǔn)備，意味著我們要切實(shí)考慮備選方案的可能性，客觀理性地結(jié)合自己的實(shí)際情況和周?chē)h(huán)境進(jìn)行計(jì)算與評(píng)估。評(píng)估方案一：了解公司的要求和其他同事以往類(lèi)似經(jīng)歷后，小王得知如果拒絕公司調(diào)派，自己很可能會(huì)失去未來(lái)在公司的發(fā)展機(jī)會(huì)，其損失相當(dāng)于工資降到5.5萬(wàn)元。評(píng)估方案二：了解自己行業(yè)的就業(yè)市場(chǎng)后，小王發(fā)現(xiàn)自己大概率（70%）可以在本地找到一份類(lèi)似的工作，年薪也是65000元。當(dāng)然，他也有15%的可能性在新工作中得到更高的工資（7萬(wàn)元），以及15%的可能在新工作中得到較低的收入（5.5萬(wàn)元）。通過(guò)計(jì)算得知，55000×0.15+70000×0.15+65000×0.7=64250元。因此，小王如果選擇離職，那么他新工作的薪資水平會(huì)在64250元左右。（3）確定并盡量完善最佳替代方案既然留在本地所得的工資僅有55000元，而離職選擇新工作的薪資能達(dá)到64250元，那么小王就應(yīng)該確定最佳替代方案是第二方案，即：辭職，再找一份本地的新工作。為了進(jìn)一步完善小王的最佳替代方案，他可以著手發(fā)簡(jiǎn)歷給心儀的本地公司，并嘗試安排面試。如果小王能在與公司老板談判前得到本地其他公司的一份薪資64250元（甚至70000萬(wàn)）的聘任函，那么他就會(huì)在談判中擁有更強(qiáng)的談判力。（4）確定保留價(jià)格小王經(jīng)過(guò)謹(jǐn)慎評(píng)估后，認(rèn)為搬去另一個(gè)城市工作的額外成本對(duì)他來(lái)說(shuō)相當(dāng)于3000元，即公司至少要漲薪3000元，他才會(huì)有搬去另一個(gè)城市工作的想法。因此，目前小王就業(yè)市場(chǎng)可以達(dá)到的薪資加上搬離成本，即64250+3000=67250元，是此次談判的保留價(jià)格。如果談判中老板能夠提供給他的薪資總額低于67250元，那么他就應(yīng)該決絕老板的提議，轉(zhuǎn)而辭職找新工作。通過(guò)上面的四步驟，小王可以確定談判的最佳替代方案是辭職，再找一份本地的新工作；保留價(jià)格是67250元。運(yùn)用本章知識(shí)分析澶淵之盟。最佳替代方案在宋、遼談判中，雙方當(dāng)前協(xié)議的最佳替代方案都是繼續(xù)戰(zhàn)爭(zhēng)，即一旦談判失敗，雙方只能繼續(xù)交戰(zhàn)，這是雙方都不愿意選擇的。一方面，考慮到雙方實(shí)力差距以及遼軍補(bǔ)給困難的事實(shí)，隨著時(shí)間的推移，遼軍的劣勢(shì)會(huì)越發(fā)明顯，繼續(xù)交戰(zhàn)的成本高且勝算低；另一方面，宋真宗與朝中主和派畏敵、擔(dān)憂戰(zhàn)敗，希望盡快議和。在雙方都認(rèn)為自己的最佳替代方案沒(méi)有吸引力的情況下，達(dá)成協(xié)議成了雙方都希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。（2）核心利益訴求此談判案例中，宋的核心利益需求是盡快結(jié)束戰(zhàn)爭(zhēng)，國(guó)家安定，邊界太平；遼的核心利益訴求是獲取更多財(cái)務(wù)資源。澶淵之盟滿足了雙方的核心利益訴求，宋、遼雙方百年間不曾再發(fā)生大規(guī)模戰(zhàn)事，禮尚往來(lái)，通使殷勤。澶淵之盟簽訂后，宋、遼開(kāi)展貿(mào)易，促進(jìn)了契丹族與漢族的經(jīng)濟(jì)文化交流與發(fā)展，邊境處于相對(duì)和平的狀態(tài)，百姓不必再受戰(zhàn)爭(zhēng)之苦，宋朝節(jié)省了巨額戰(zhàn)爭(zhēng)開(kāi)支，并且每年從雙方的自由貿(mào)易中獲得了可觀的利潤(rùn)。第二章1.（1）本談判的最佳替代方案是：繼續(xù)使用舊車(chē)一年，并花360元對(duì)舊車(chē)進(jìn)行護(hù)理，即：當(dāng)你與二手車(chē)代理商無(wú)法達(dá)成任何協(xié)議時(shí)，你將選擇繼續(xù)使用舊車(chē)。（2）假設(shè)P是二手車(chē)代理商與你達(dá)成的舊車(chē)收購(gòu)價(jià)格，那么你在購(gòu)買(mǎi)新山地車(chē)時(shí)需要支付的價(jià)格是：700-P?；谀愕淖罴颜勁刑娲桨?，保留價(jià)格應(yīng)是是舊車(chē)維護(hù)價(jià)格（360元），即：只要你為購(gòu)買(mǎi)新車(chē)所支付的價(jià)格（700-P）低于360元，你就可以考慮接受二手車(chē)代理商的出價(jià)。因此，收購(gòu)價(jià)格（P）高于340元時(shí)，你可以同意舊車(chē)收購(gòu)并購(gòu)買(mǎi)新車(chē)；反之選擇使用舊車(chē)。2.中方代表派車(chē)去接馬方代表，并拿出招待貴賓的茅臺(tái)酒招待馬方代表，這體現(xiàn)了中方代表的誠(chéng)意。但是顯然中方代表在談判準(zhǔn)備中“知己知彼”的“知彼”部分做的不夠好。首先是對(duì)于談判對(duì)象缺少一定了解，致使出現(xiàn)“冒犯”對(duì)方的舉動(dòng)，穆斯林不能飲酒，而中方代表卻極力勸說(shuō)對(duì)方飲酒，茅臺(tái)酒就顯得弄巧成拙了；二是對(duì)于談判對(duì)象國(guó)的文化不甚了解。中國(guó)文化是比較強(qiáng)調(diào)守時(shí)觀念的，遵守時(shí)間約定是重要的，但馬來(lái)西亞屬于靈活時(shí)間文化，時(shí)間觀念比較淡薄，因流連美景而遲到對(duì)他們來(lái)說(shuō)是無(wú)關(guān)緊要。但對(duì)于不了解情況的中方代表來(lái)說(shuō)，在一開(kāi)始就因此而質(zhì)疑馬來(lái)西亞方的誠(chéng)意，這為談判的僵局埋下了伏筆。因此，我們主張，在談判前要做好充足的準(zhǔn)備，尤其對(duì)于跨文化談判來(lái)說(shuō)，要全面、詳盡地了解對(duì)象國(guó)的語(yǔ)言習(xí)慣、文化風(fēng)俗等信息，才能使己方在談判中隨機(jī)應(yīng)變，游刃有余地進(jìn)行談判。3.（1）對(duì)方團(tuán)隊(duì)的人員組成對(duì)方的談判團(tuán)隊(duì)都包含哪些些人員呢？他們之間的關(guān)系如何？談判成員在公司的地位如何？決策權(quán)是如何分配的？談判代表的性格如何，有無(wú)特殊的經(jīng)歷與偏好？（2）對(duì)方的利益需求對(duì)方是否愿意公司被收購(gòu)？他們的主要利益需求是什么？他們的談判目標(biāo)、底線與最佳替代方案是什么？（3）對(duì)方的經(jīng)濟(jì)實(shí)力對(duì)方公司在石油行業(yè)的市場(chǎng)地位如何？目前盈利如何、負(fù)債如何？對(duì)方公司的聲譽(yù)度，品牌影響力如何？（4）政治、法律背景近期中伊兩國(guó)外交關(guān)系如何？伊朗關(guān)于企業(yè)收購(gòu)的法律與政策是怎樣的？（5）雙方關(guān)系A(chǔ)公司與B公司關(guān)系如何，是否有過(guò)合作與競(jìng)爭(zhēng)?4.（1）此次談判屬于代理談判，同時(shí)是基于立場(chǎng)的交易型談判。（2）時(shí)間因素和國(guó)際背景。本案例的原材料短缺背景導(dǎo)致韓方對(duì)原材料的需求更大，一定程度上使得韓方在談判中處于弱勢(shì)地位，中方代理占據(jù)主導(dǎo)；同時(shí)中方對(duì)C公司生產(chǎn)產(chǎn)品的時(shí)間要求有充分了解，C公司作為時(shí)間緊張的一方為順利達(dá)成協(xié)議不得不做出讓步。（3）A公司順利完成談判在很大程度上得益于A公司在談判前所做的充分準(zhǔn)備，由于A公司對(duì)C公司及其市場(chǎng)做了詳細(xì)調(diào)研，較為全面地掌握了C公司與此次談判相關(guān)的信息，尤其C公司的時(shí)間和原材料需求，在評(píng)估自我、評(píng)估對(duì)手和預(yù)估談判情境方面準(zhǔn)備得當(dāng)，因此談判中，A公司始終占據(jù)主導(dǎo)地位，對(duì)完成B公司的談判任務(wù)十分有利。5.（1）“知己”：晉文公和秦穆公圍攻鄭國(guó)，鄭國(guó)面臨著滅國(guó)危險(xiǎn)，所以談判的首要目標(biāo)就是說(shuō)服秦國(guó)放棄攻打鄭國(guó)。（2）“知彼”：燭之武非常了解秦國(guó)的周邊形勢(shì)。比如，燭之武剖析了滅掉鄭國(guó)后，秦國(guó)只不過(guò)是給晉國(guó)增加領(lǐng)土，因此從秦晉兩國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系出發(fā)，打消了秦穆公與晉國(guó)結(jié)盟攻打鄭國(guó)的想法。同時(shí)，燭之武非常了解秦穆公的個(gè)人經(jīng)歷，比如秦穆公曾給予晉文公恩惠，晉文公答應(yīng)把焦、瑕兩地給秦穆公。但晉文公早晨渡過(guò)河去，晚上就筑城來(lái)防備秦國(guó)等。上述燭之武的策略，都離不開(kāi)他談判前對(duì)秦國(guó)的長(zhǎng)期調(diào)查與了解。（3）談判情景的特殊性：鄭國(guó)和秦國(guó)的談判屬于基于利益的談判，從雙方更深層次的共同利益出發(fā)。燭之武充分了解秦國(guó)的利益需求，提出了符合雙方共同利益的解決方案。從這個(gè)故事中可以看出，在此情境下的談判，要求我們?cè)谡勁星皽?zhǔn)備中更加深入的調(diào)查對(duì)方的利益需求。第三章分配式談判與整合式談判的區(qū)別與聯(lián)系區(qū)別：談判標(biāo)的：分配式談判更加關(guān)注對(duì)現(xiàn)有固定利益的分配，整合式談判則利用引入其他談判事項(xiàng)，關(guān)注差異等方式，擴(kuò)大談判利益的范圍(broadentherangeofnegotiatedinterests)。談判動(dòng)機(jī)：分配式談判被認(rèn)為是一種零和博弈(zero-sumgame)，你贏我輸?shù)恼勁蓄?lèi)型，雙方都會(huì)盡可能在有限的談判區(qū)間內(nèi)爭(zhēng)取利益最大化，摸清對(duì)方的保留價(jià)格。整合式談判以相互信任為基礎(chǔ)，彼此關(guān)注對(duì)方的利益訴求，爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)雙贏。談判關(guān)系：分配式談判更加關(guān)注此次談判的利益既得，而整合式談判更加關(guān)注長(zhǎng)期的發(fā)展機(jī)會(huì)，希望構(gòu)建長(zhǎng)期的合作關(guān)系。聯(lián)系：無(wú)論是分配式談判還是整合式談判，最終都涉及到利益的分配，時(shí)刻牢記自己的立場(chǎng)與核心訴求。2.薪資談判策略設(shè)置保留價(jià)格，尋找談判的最佳替代方案。在與談判之前，橫向比較自己手中的其他職業(yè)機(jī)會(huì)，并根據(jù)市場(chǎng)行情、公司特征和崗位需求，先設(shè)置自己心目的保留價(jià)格，即最低期望工資。在談判中，堅(jiān)守底線，如果突破了自己的底線，在有其他職業(yè)機(jī)會(huì)的前提下，可以放棄此次談判。設(shè)置可行的高目標(biāo)點(diǎn)。了解行業(yè)的發(fā)展情況，企業(yè)的薪資結(jié)構(gòu)，設(shè)置出一個(gè)可行的高目標(biāo)點(diǎn)，提出自己的需求。并用事實(shí)增強(qiáng)自己薪資的合理性。引入其他的談判事項(xiàng)。由于企業(yè)成本控制與崗位限制，當(dāng)可談工資彈性比較低時(shí)，可以引入其他談判事項(xiàng)，如租房補(bǔ)貼、休假時(shí)長(zhǎng)、發(fā)展機(jī)會(huì)等。3.參考答案作為公司的管理層，在談判當(dāng)中，為了確保暢通的信息交流和努力理解對(duì)方的需求，應(yīng)當(dāng)努力強(qiáng)調(diào)各方之間的共性，并將差異最小化，努力尋求雙方的共同目標(biāo)。在這一沖突中，管理層可以與工會(huì)協(xié)商，不以新舊廠為劃分崗位和計(jì)算工齡的標(biāo)準(zhǔn)，而是將所有的崗位重新劃分，分為需要在舊廠工作一段時(shí)間的、立馬遷去新廠的，而后讓員工提前選擇崗位，選定后立即將工齡轉(zhuǎn)到相應(yīng)的崗位，而不是以新舊廠為計(jì)算工齡的標(biāo)準(zhǔn)。4.參考答案（1）避免固定蛋糕的認(rèn)知。在劍拔弩張的局勢(shì)下，觸龍深知要能說(shuō)服趙太后，就必須讓她明白“父母之愛(ài)子，則為之計(jì)深遠(yuǎn)”的道理。然而，若從正面去講道理，和其他大臣和太后的談判一樣，從“國(guó)家利益”出發(fā)，太后出于對(duì)長(zhǎng)安君的溺愛(ài)，必定會(huì)將“個(gè)人利益”與“國(guó)家利益”置于對(duì)立面，那么，這一場(chǎng)談判必然成為分配式談判，觸龍不但會(huì)無(wú)功而返，還會(huì)自取其辱。因此，為了達(dá)成協(xié)議，觸龍首先擺脫了固定蛋糕認(rèn)知，并探索太后內(nèi)心真實(shí)的訴求和背后的利益，選擇順著太后溺愛(ài)長(zhǎng)安君的心理因勢(shì)利導(dǎo)，巧說(shuō)妙諫，嘗試用不同的角度進(jìn)行切入。建立信任以確保雙邊信息交流。觸龍用引誘法懇切地為自己的幼子舒棋請(qǐng)托，以期讓太后產(chǎn)生共鳴，從而引出她的心事，獲取她的信任，果然很快就勾起了太后的愛(ài)子之情。在她看來(lái)，觸龍簡(jiǎn)直可以算得上是同病相憐的“知己”了。這成功地為觸龍下一步的愛(ài)子的話題奠定了談判的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。（3）聚焦利益。要達(dá)成雙贏的協(xié)議，關(guān)鍵是要聚焦于利益。其他大臣在和趙太后談判時(shí)，沒(méi)有考慮到“人”的因素，沒(méi)有考慮作為“母親”的趙太后她的想法：送長(zhǎng)安君出去，相當(dāng)于讓我兒子去送死啊。觸龍談判的成功就在于她充分考慮了趙太后的顧慮，引導(dǎo)趙太后看到了這么做對(duì)她本人和她兒子長(zhǎng)安君的利益好處。于是，觸龍抓住契機(jī)，開(kāi)始談?wù)撍膼?ài)子觀了，極力夸贊太后愛(ài)燕后而為之“計(jì)久長(zhǎng)”的明智之舉，以反襯出她愛(ài)長(zhǎng)安君的“計(jì)短”。觸龍不失時(shí)機(jī)地進(jìn)一步剖析歷代諸侯子孫未能繼世為侯的教訓(xùn)，其原因就在于“位尊”、“奉厚”、“挾重器多”，卻“無(wú)功”、“無(wú)勞”。他始終順著太后愛(ài)子的心理，考慮長(zhǎng)安君的根本利益和未來(lái)著想，引入列代子孫、其他國(guó)家，層層深人地啟發(fā)引導(dǎo)，情離于理，理表與情，終于使太后深受感動(dòng)，心悅誠(chéng)服，慷慨應(yīng)諾。由于觸龍不是像其他大臣那樣指責(zé)太后不該溺愛(ài)幼子，而是批評(píng)她還愛(ài)得不夠，應(yīng)像疼愛(ài)燕后那樣疼愛(ài)長(zhǎng)安君，才算愛(ài)得深遠(yuǎn)，所以太后聽(tīng)著十分順耳，在不知不覺(jué)中已完全接受了觸龍的建議。第四章三種談判情感中（積極的、消極的、中性的），哪一種對(duì)談判最具推動(dòng)作用？請(qǐng)談?wù)勀睦斫?。答：積極的談判情感往往能對(duì)談判進(jìn)程起到最具推動(dòng)性的作用。積極的情感有助于談判雙方建立信任，創(chuàng)造和諧的談判氛圍。當(dāng)人們以樂(lè)觀、輕松的態(tài)度進(jìn)行談判時(shí)，進(jìn)程往往更順利更有創(chuàng)造性。同時(shí)，為談判雙方展現(xiàn)一個(gè)良好的目標(biāo)與前景，提升雙方的談判預(yù)期。因此，積極的情感最能推動(dòng)談判的發(fā)展。但是，這并不意味著在所有的談判中都需要使用積極的情感風(fēng)格。談判者應(yīng)根據(jù)談判情境，找到最適合的情感風(fēng)格。2.五種沖突解決模式分別是什么？在談判中應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)不同風(fēng)格的談判對(duì)手？請(qǐng)舉兩例說(shuō)明。答：五種沖突解決模式分別是：競(jìng)爭(zhēng)、遷就、回避、合作與妥協(xié)。面對(duì)“競(jìng)爭(zhēng)型”談判者時(shí)，可以強(qiáng)調(diào)雙方核心訴求，使用互惠原則尋找能夠滿足雙方利益的方案。同時(shí)，堅(jiān)持自己的底線，并積極地聆聽(tīng)，再提出自己的方案。面對(duì)“回避型”談判者時(shí)，可以詢問(wèn)對(duì)方對(duì)于己方方案的看法，提醒對(duì)方回避可能造成的嚴(yán)重后果，并鼓勵(lì)對(duì)方一同尋找能夠避免沖突的整合型解決方案。3.以上反映了哪兩種沖突解決模式？是否還可以通過(guò)其他模式解決這一矛盾？答：到目前為止，我們已經(jīng)使用了兩種沖突解決模式：一種是“競(jìng)爭(zhēng)”，另一種是“遷就”，這兩種模式都有些不盡人意。如果我們采取“妥協(xié)”——如在一定的時(shí)間段打開(kāi)窗戶，在其他時(shí)間關(guān)閉窗戶，也許可以達(dá)成協(xié)議。我們也可以嘗試“合作”，即將辦公桌重新放置在房間的不同位置，既保證同事呼吸到新鮮空氣，也可以不讓自己受凍。4.運(yùn)用本章知識(shí)分析諸葛亮與魯肅在談判中主要使用了哪種戰(zhàn)略風(fēng)格選文主要講述了周瑜派魯肅前往南郡向劉備諸葛亮索要荊州，諸葛亮?xí)灾岳?動(dòng)之以情,又用緩兵之計(jì)推之，魯肅只得回到周瑜處,如實(shí)稟報(bào)。諸葛亮與魯肅在談判的過(guò)程中主要使用了基于權(quán)利的戰(zhàn)略風(fēng)格。在談判戰(zhàn)略中關(guān)注權(quán)利，意味著談判者試圖依照某種公平標(biāo)準(zhǔn)來(lái)解決談判中的爭(zhēng)議。魯肅代表東吳向劉備討要荊州，依托的公平標(biāo)準(zhǔn)是東吳殺退曹操救劉備于水火之中，因此荊襄九郡理當(dāng)歸屬東吳。面對(duì)魯肅的質(zhì)疑，諸葛亮提出的公平標(biāo)準(zhǔn)是，荊襄九郡是劉景升基業(yè)，劉備作為叔叔輔佐其子占領(lǐng)荊州合情合理，以此否認(rèn)了魯肅所言荊州屬于東吳的公平標(biāo)準(zhǔn)。又讓魯肅見(jiàn)到劉琦，并表示劉琦在一日便輔佐一日。談判中的公平標(biāo)準(zhǔn)可以有很多，往往更為大家普遍接受的那個(gè)公平標(biāo)準(zhǔn)會(huì)更有說(shuō)服力。在本故事中，談判過(guò)程中雙方都強(qiáng)調(diào)已方有權(quán)擁有荊州，但諸葛亮提出的權(quán)利標(biāo)準(zhǔn)更為眾人所接受、也更具有說(shuō)服力，因此魯肅無(wú)法反駁所以只好妥協(xié)，約定劉琦不在以后再討要荊州。第五章1.談判的心理模式主要有：討價(jià)還價(jià)模式、成本效益分析模式、博弈模式、合作模式、問(wèn)題解決模式五種。談判者的心理模式塑造他們的行為，進(jìn)而影響談判進(jìn)程。談判者可以根據(jù)不同談判情景選擇談判心理。其中，解決問(wèn)題的談判心理被許多研究者認(rèn)為是最優(yōu)的談判心理。2.“買(mǎi)賣(mài)不成仁義在”在一定程度上對(duì)應(yīng)原則談判理論中的“對(duì)事不對(duì)人”?！百I(mǎi)賣(mài)不成仁義在”出自《三俠五義》第二十四回：“買(mǎi)賣(mài)中的規(guī)矩，交易不成仁義在，雖然木料沒(méi)批，酒肴是要預(yù)備的。”意指雖然沒(méi)有達(dá)成協(xié)議，但不會(huì)為此傷了和氣、阻礙雙方關(guān)系。這與原則談判理論中的“對(duì)事不對(duì)人”原則一致。即在商務(wù)談判中，要區(qū)分開(kāi)對(duì)談判者的態(tài)度和對(duì)談判所涉及的問(wèn)題的態(tài)度。無(wú)論能否就談判事項(xiàng)達(dá)成共識(shí)，雙方談判者都應(yīng)保持良好的工作關(guān)系，避免在談判中變得情緒化、或把問(wèn)題個(gè)人化。當(dāng)然，談判中“人”的問(wèn)題常常不可避免，例如雙方存在嚴(yán)重誤解、彼此不信任、或一方情緒激動(dòng)等。談判者應(yīng)通過(guò)對(duì)雙方視角的準(zhǔn)確把握、清晰的溝通、己方感受的恰當(dāng)表達(dá)、以及面向未來(lái)的格局，來(lái)解決這些問(wèn)題，而不是把“人”與“事”混在一起——例如，因?yàn)閷?duì)談判對(duì)手不滿而拒絕接受對(duì)方提出的雙贏協(xié)議，或畏于談判對(duì)手的強(qiáng)烈情緒而過(guò)度讓步。3.原則談判理論認(rèn)為，關(guān)注雙方利益訴求、換位思考、有效溝通能很好地促進(jìn)協(xié)議的達(dá)成。在本則故事中，陳軫沒(méi)有將自己的觀點(diǎn)強(qiáng)加給昭陽(yáng)，而是設(shè)身處地為昭陽(yáng)著想。陳情說(shuō)理，絲絲入扣，使昭陽(yáng)不知不覺(jué)接受了自己的意見(jiàn)。這樣的說(shuō)話溝通方式能有效避免對(duì)方產(chǎn)生負(fù)面情緒，也可以獲得對(duì)方的理解，從而使對(duì)方更能接受我們的訴求。此外，陳軫能夠著眼于雙方利益，站在對(duì)方的立場(chǎng)上看待問(wèn)題，并分析結(jié)果，最終得出最理想的解決方案。第六章1.（1）消費(fèi)者對(duì)于商家的信任，是基于威懾的信任。因?yàn)樯碳乙坏┻`反退換貨或者超時(shí)的規(guī)定，消費(fèi)者就可以申訴，商家就會(huì)受到法律制裁或是提供賠償。（信任的作用為開(kāi)放性問(wèn)題，答案合理即可）（2）投資者對(duì)投資顧問(wèn)基金經(jīng)理的信任屬于基于了解的信任。因?yàn)樵趯ふ彝顿Y顧問(wèn)時(shí)，投資者常常會(huì)進(jìn)行大量的背景調(diào)查，對(duì)比經(jīng)理的業(yè)績(jī)，了解其投資的風(fēng)格，然后選取合適的投資顧問(wèn)。這既是經(jīng)過(guò)了大量的了解和認(rèn)識(shí)的信任，也是基于對(duì)他們專業(yè)知識(shí)的認(rèn)可，本著互利共贏的目標(biāo)而建立的信任關(guān)系。（信任的作用為開(kāi)放性問(wèn)題，答案合理即可，如：這樣的信任關(guān)系會(huì)使得雙方在交流溝通過(guò)程中更加順暢，效率更高。）（3）劉備與諸葛亮之間的信任關(guān)系為典型的基于認(rèn)同的信任（也夾雜著基于了解的信任）。劉備和諸葛亮二人雖為君臣，但又更似良師益友，因?yàn)楸舜松矸菀约皧^斗目標(biāo)的認(rèn)同感，建立了信任關(guān)系。（信任的作用為開(kāi)放性問(wèn)題，合理即可）2.（1）談判前：玫德公司通過(guò)組織與SF多次非正式的會(huì)談與交流，加深了并購(gòu)雙方對(duì)彼此企業(yè)文化、未來(lái)戰(zhàn)略以及管理理念、管理能力方面的了解，打破了互不信任、互有疑慮的困境，為后來(lái)的正式談判打下良好的關(guān)系基礎(chǔ)。（2）談判中：①在談判過(guò)程中，玫德公司始終保持誠(chéng)實(shí)、尊重、理解的態(tài)度。開(kāi)局階段擺明目的：達(dá)到共贏；磋商階段在除價(jià)格和股權(quán)比例外的多個(gè)方面做出讓步；承諾與當(dāng)?shù)馗髡畽C(jī)構(gòu)建立良好關(guān)系，以使并購(gòu)計(jì)劃順利開(kāi)展。②在SF公司接受了玫德公司的100%股權(quán)收購(gòu)后，玫德公司在雇員留用、為SF公司引入新技術(shù)等方面做出了承諾。玫德公司合理、適度的“進(jìn)”與“退”，為后續(xù)與SF公司股東再度展開(kāi)商業(yè)往來(lái)成為可能。（3）談判后：①在共管過(guò)渡期，玫德公司向共管賬戶打入了一定數(shù)額的資金，以向SF公司表達(dá)合作誠(chéng)意并顯示資金實(shí)力。②正式簽署股權(quán)收購(gòu)協(xié)議后，玫德公司遵守談判承諾，為SF公司引入了新工藝技術(shù)、新管理策略，為SF公司注入新增長(zhǎng)動(dòng)力，使其成為中東、美國(guó)等市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)品牌，實(shí)現(xiàn)了高端市場(chǎng)的開(kāi)辟與利潤(rùn)額增加。3.侯公在劉邦對(duì)于其父太公的態(tài)度上采取了撒謊策略。劉邦對(duì)其父感情頗深，因父被俘，夜不能寐，痛心疾首，故釋放太公本是侯公此行的優(yōu)先事項(xiàng)。然而侯公說(shuō)服項(xiàng)羽的過(guò)程中，卻以“必欲烹之，愿分羹焉”一言佯裝太公毫無(wú)談判價(jià)值，主動(dòng)歪曲己方的優(yōu)先事項(xiàng)，并誘導(dǎo)項(xiàng)羽對(duì)其優(yōu)先事項(xiàng)得出錯(cuò)誤判斷，使其主動(dòng)放棄談判籌碼，即釋放太公。第七章從這個(gè)案例來(lái)看，我們看到談判代表A通過(guò)不斷地試探、誘導(dǎo)，成功地讓談判者B透露了最佳替代方案，因此獲得了談判優(yōu)勢(shì)。談判者B對(duì)自己所處的形勢(shì)有清晰的認(rèn)知，并且可以通過(guò)他人的話進(jìn)行分析，屬于富有邏輯性的理性談判者。談判者A主要運(yùn)用中心路徑的說(shuō)服方法，通過(guò)誘導(dǎo)B思考并入坑，達(dá)到試探出對(duì)方最佳替代方案的目的。（1）開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)，重視與其他國(guó)家的市場(chǎng)貿(mào)易聯(lián)系，分散A國(guó)對(duì)B國(guó)市場(chǎng)的依賴性，為本國(guó)市場(chǎng)提供更多選擇，從而削弱B國(guó)經(jīng)濟(jì)變動(dòng)對(duì)A國(guó)出口的影響。（2）①與其他國(guó)家建立貿(mào)易聯(lián)系，為本國(guó)采購(gòu)市場(chǎng)提供多種選擇，從而減少對(duì)單一國(guó)家的依賴。②發(fā)展農(nóng)業(yè)科技，如溫室農(nóng)業(yè)，提高本國(guó)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)實(shí)力，增加自己的供給，減少進(jìn)口，從而達(dá)到削弱對(duì)B國(guó)的依賴性的目的。5.公孫弘回答道：“汲黯說(shuō)得一點(diǎn)沒(méi)錯(cuò)。滿朝大臣中，他與我交情最好，也最了解我。今天他當(dāng)著眾人的面指責(zé)我，正是切中了我的要害。我位列三公而只蓋棉被，生活水準(zhǔn)和普通百姓一樣，確實(shí)是故意裝得清廉以沽名釣譽(yù)。如果不是汲黯忠心耿耿，陛下怎么會(huì)聽(tīng)到對(duì)我的這種批評(píng)呢?”漢武帝聽(tīng)了公孫弘的這一番話，反倒覺(jué)得他為人謙讓，就更加尊重他了。分析：歷史上，公孫弘面對(duì)汲黯的指責(zé)和漢武帝的詢問(wèn)，一句也不辯解，并全都承認(rèn)。汲黯指責(zé)他“使詐以活名釣譽(yù)”，無(wú)論他如何辯解，旁觀者都已先入為主地認(rèn)為他也許在繼續(xù)“使詐”。公孫弘深知這個(gè)指責(zé)的份量，采取了十分高明的一招，不作任何辯解，承認(rèn)自己沽名釣譽(yù)。這其實(shí)表明自己至少“現(xiàn)在沒(méi)有使詐”。由于“現(xiàn)在沒(méi)有使詐”被指責(zé)者及旁觀者都認(rèn)可了，也就減輕了罪名的份量。公孫弘的高明之處，還在于對(duì)指責(zé)自己的人大加贊揚(yáng)，認(rèn)為他是“忠心耿耿”。這樣一來(lái)，便給皇帝及同僚們這樣的印象∶公孫弘確實(shí)是“宰相肚里能撐船”。既然眾人有了這樣的心態(tài)，那么公孫弘就用不著去辯解沽名釣譽(yù)了，因?yàn)檫@不是什么政治野心，對(duì)皇帝構(gòu)不成威脅，對(duì)同僚構(gòu)不成傷害，只是個(gè)人對(duì)清名的一種癖好，無(wú)傷大雅。（答案僅供參考）

第八章以RCEP談判為例，認(rèn)識(shí)多邊談判中聯(lián)盟的作用多邊談判是參與利益主體的數(shù)量在兩個(gè)以上的談判。在多邊談判中，各方出于自身利益往往會(huì)尋求與利益相對(duì)一致的參與方結(jié)成聯(lián)盟，或爭(zhēng)取打破與自身利益相左的聯(lián)盟，因此多邊談判較其他談判形式而言更為復(fù)雜。在RCEP案例中，東盟作為發(fā)起方以及整個(gè)協(xié)定談判的組織者和推動(dòng)者，在RCEP的簽署過(guò)程中發(fā)揮了積極作用。在面對(duì)問(wèn)題時(shí)，東盟積極協(xié)調(diào)各方并提出一個(gè)盡量能夠反映各方立場(chǎng)的提案，但東盟受制于各方之間的利益交織，需要支持者的配合。中國(guó)始終堅(jiān)定不移地維護(hù)東盟的中心地位，作為RCEP里經(jīng)濟(jì)體量最大的國(guó)家，在行動(dòng)上支持東盟，對(duì)于整個(gè)協(xié)定最終達(dá)成有很大貢獻(xiàn)。同時(shí)，東盟設(shè)有談判秘書(shū)處來(lái)整合文本，提出建設(shè)性方案。中方始終堅(jiān)定地支持東盟的領(lǐng)導(dǎo)地位和作用，這給了東盟無(wú)形的、有力的支持，放大了它的影響力，從而促成好的結(jié)果。在RCEP談判中，考慮到在此前簽訂的TPP協(xié)定已經(jīng)滿足了部分成員國(guó)的需求，為了保持聯(lián)盟的穩(wěn)定性進(jìn)而推動(dòng)RCEP協(xié)定的順利簽訂，要謹(jǐn)慎考慮該協(xié)定能夠?yàn)楦鞒蓡T國(guó)帶來(lái)的利益，盡可能避免聯(lián)盟內(nèi)部立場(chǎng)分化可能帶來(lái)的負(fù)面影響。2.中方團(tuán)隊(duì)在準(zhǔn)備RCEP談判時(shí)需要重點(diǎn)考慮的因素由于美國(guó)實(shí)行的貿(mào)易保護(hù)主義和單邊主義對(duì)于亞太地區(qū)和中亞地區(qū)的一體化發(fā)展造成極大的負(fù)面影響，RCEP談判各國(guó)都有較強(qiáng)的意愿通過(guò)加強(qiáng)區(qū)域一體化來(lái)增強(qiáng)抵御貿(mào)易保護(hù)主義和單邊主義的能力，以此促進(jìn)地區(qū)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，從而在發(fā)展中獲益。這一共同意愿為談判達(dá)成共識(shí)創(chuàng)造了良好的基礎(chǔ)。在多邊談判中，首先要了解談判方背后的支持者和其所代表的群體的利益。東盟想要發(fā)展該地區(qū)經(jīng)濟(jì)，進(jìn)一步提升國(guó)家綜合實(shí)力。根據(jù)經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)，日本安倍政府及后期的菅義偉政府均以恢復(fù)經(jīng)濟(jì)為最優(yōu)先課題，本區(qū)域國(guó)家占日本進(jìn)出口貿(mào)易額的46.2%，在日本，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)飽和狀態(tài)下外需顯得更為重要。因此“東亞自貿(mào)區(qū)”對(duì)日本十分重要，日本會(huì)著力于如何獲取更多更加有利的條件。其他各國(guó)也有各自的核心目的。因此在談判過(guò)程中為了達(dá)成一致也要換位思考。資源分配的最優(yōu)解是不存在的，因此我們要作出適當(dāng)?shù)淖尣?，避免?duì)自己不利的聯(lián)盟的形成等，在資源競(jìng)爭(zhēng)中出現(xiàn)相對(duì)不利的局面。在談判過(guò)程中，中國(guó)要注重對(duì)談判進(jìn)程的推動(dòng)。RCEP談判配置主要為團(tuán)隊(duì)對(duì)單人（東盟與其他各談判國(guó)），由于中國(guó)一直保持著自己對(duì)東盟中心作用的大力支持，不同群體的成員之間的更多接觸促進(jìn)了成員之間的合作，不僅加強(qiáng)了中國(guó)與東盟之間的關(guān)系，加之中國(guó)在談判各國(guó)之中擁有最大的潛在消費(fèi)與市場(chǎng)，中國(guó)的支持也提高了東盟在其他談判各國(guó)之中的認(rèn)可度，為東盟進(jìn)行談判創(chuàng)造了便利。從談判日程可以看出，RCEP使用順序談判而不是同時(shí)談判。從結(jié)果上來(lái)看，RCEP談判最終達(dá)成了東盟10國(guó)+6國(guó)兩兩之間的雙邊協(xié)定。在諸多成員國(guó)之間就有關(guān)事務(wù)達(dá)成一個(gè)共識(shí)是非常困難的，所以兩個(gè)國(guó)家之間分別達(dá)成協(xié)定，達(dá)成令各國(guó)都相對(duì)滿意的協(xié)議。RCEP談判還要考慮政治問(wèn)題。例如之前提到的，中日韓矛盾使得彼此之間難以建立政治互信。面對(duì)這種問(wèn)題，我們要關(guān)注核心利益沖突，盡可能拋開(kāi)價(jià)值觀的差異解決議題所討論的問(wèn)題。此外，還可以試圖尋找共同身份，找到共同的利益點(diǎn)等，爭(zhēng)取激發(fā)出更強(qiáng)的合作精神，確保談判的順利進(jìn)行。3.該故事涉及多方主體，蘇秦能夠從中有效建立聯(lián)盟，獲得與秦國(guó)對(duì)抗的優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵之一在于其合理進(jìn)行了談判，并建立了穩(wěn)固的聯(lián)盟。在與各國(guó)談判過(guò)程中，蘇秦結(jié)合地理位置與該國(guó)國(guó)情，進(jìn)行了換位思考，思考如果不組成聯(lián)盟會(huì)對(duì)該國(guó)造成的不利后果，并充分結(jié)合不同國(guó)家的利益點(diǎn)，例如楚國(guó)實(shí)力強(qiáng)勁，組成聯(lián)盟抗秦有利于其稱霸天下，進(jìn)行游說(shuō)，這兩點(diǎn)是其成功的關(guān)鍵。聯(lián)盟，可以在一定程度上影響談判結(jié)果，在該故事中反映為對(duì)局勢(shì)的影響。聯(lián)盟可以使多方通過(guò)拉動(dòng)更多資源獲得更大的影響力。在這個(gè)故事中，蘇秦聯(lián)合了六國(guó)，用六個(gè)國(guó)家的軍事力量共同對(duì)抗秦國(guó)，增強(qiáng)了自方聯(lián)盟的地位與影響力，使得秦國(guó)不敢輕易進(jìn)犯六國(guó)。聯(lián)盟的穩(wěn)定性對(duì)于聯(lián)盟而言也是十分重要的。在生活中我們通常會(huì)嘗試尋求口頭承諾或是通過(guò)建立超出利益關(guān)系的人際關(guān)系等，維持聯(lián)盟成員間的信任，保持聯(lián)盟的穩(wěn)定。這個(gè)故事中，六國(guó)“歃血為盟”，寫(xiě)了六份盟約，共同抵抗秦國(guó)，無(wú)疑告示著各國(guó)對(duì)該聯(lián)盟的忠心，這個(gè)聯(lián)盟能持續(xù)數(shù)年使得秦國(guó)難以進(jìn)攻的結(jié)果也就不言而喻了。綜上，蘇秦的故事讓我們更生動(dòng)地體會(huì)到多邊談判相關(guān)技巧、以及組成與維持聯(lián)盟相關(guān)知識(shí)于現(xiàn)實(shí)中的有效性。面對(duì)強(qiáng)大的談判對(duì)手，建立聯(lián)盟是與其對(duì)抗的方法之一，了解談判各方有助于我們更高效地組成聯(lián)盟，以取得對(duì)自己有利的局勢(shì)。AnswerKeysChapter11.TheBATNAandReservationpriceoftherentingnegotiation.(1)BATNA:Inthiscase,ifyoufailtonegotiatewiththelordonnotraisingtherent,yourBATNAistoendtheleaseandmovetoanewapartment.Thisalternativeisbasedontherealityofthesurroundingapartmentrentalmarket(similarapartmentscanberentedfor2,000yuan).ToimprovetheBATNA,youcancontacttherentalagenttofindavailableapartmentsandgettoknowtheirrentalprices.Youcanalsofigureouttheexpensesofmovingbycontactingthemovingcompany.Ifyouhavealreadydeterminedwhichnewapartmenttorentandevencompletedtheplantomovebeforenegotiatingwiththelandlord,youhaveaveryclearandworkableBATNA,andyouwillbemoreconfidentandcomfortableinsubsequentnegotiations.ReservationPriceTherentalpriceintheneighborhoodis2000yuanpermonth.Themovingexpenseis1200yuan.Therefore,thetotalexpenseofyourBATNA,torentandmoveintoanewapartmentforoneyear,is￥1200+￥2,000x12=￥25,200.Inthenegotiation,tokeepthetenant,thelandlordmustlowertherentuntiltheyearlypriceislessthantheBATNA.(￥25,200).25,200÷12=￥2,100.Therefore,themonthlyrentof$2,100istheRPforthisnegotiation.FourStepstoDeterminetheBATNAandReservationPrice(1)ListAlltheAlternativesIfNoAgreementIsReachedThroughBrainstormingInthiscase,ifthenegotiationfailed,therearetwoalternativesasfollows：AlternativeA:refusethecompany’sdispatchandcontinuethepreviousjob.AlternativeB:quitandsearchforanotherjobWecanlistmorealternativesthroughfurtherconsideration.Thetwolistedherearejustforreference.(2)EvaluateAlltheAlternativesandFindtheBATNANegotiationsareliabletofail,whichmeansthatwemustbepreparedwithalternativesandevaluatethem.Whenevaluatingthesealternatives,youshouldnottellwhichoneisgoodandpracticalbasedonyoursubjectiveexpectationsbutonanobjectiveanalysisofthecurrentsituationsandsurroundings.TheevaluationofAlternativeA:Mr.Wanglearnedfromthesimilarexperiencesofothercolleaguesthatifherefusedthecompany’stransfer,hewouldprobablylosehisfuturedevelopmentopportunitiesinthecompany,whichwouldbeequivalenttogettinghissalarydownto55,000yuan.TheevaluationofAlternativeB:Mr.Wangfoundthatinthecurrentjobmarketofhisindustry,therewasahighprobability(70%)thathecouldfindasimilarjoblocallywithanannualsalaryof65,000yuan.Atthesametime,healsohada15percentchanceofgettingahighersalaryinhisnewjob(70,000yuan)anda15percentchanceofgettingalowersalaryinhisnewjob(55,000yuan).55000×0.15+70000×0.15+65000×0.7=64,250yuan.Therefore,ifMr.Wangdecidestoquithisjob,hisnewsalarywillbearound64,250yuan.(3)FigureOutandImprovetheBATNAMr.Wangwouldearnonly55,000yuanifherefusedtobetransferredfromhiscurrentjob.Ifhequitandfoundanewjob,hisnewjobwouldbe64,250yuan.SoAlternativeBisMr.Wang’sBATNA:toquitandfindanewjobinthecity.TofurtherrefineWang’sBATNA,hecanstartsendingresumestofavoredlocalcompaniesandtrytoattendinterviews.IfMr.Wangcangetanofferwithasalaryof64,250yuan(oreven70,000yuan)fromanotherlocalcompany,hewillhavestrongernegotiatingpowerwhennegotiatingwithhisbossaboutthetransfer.(4)FigureOuttheReservationPriceAftercarefulweighing,Mr.Wangfoundthattheextracostofmovingtoanothercitywouldbearound3,000yuan.Itmeansthatonlyifthecompanyraiseshissalarybyatleast3,000yuanbeforeheacceptsthetransfer.Therefore,thesalarythatMr.Wangcangetinthejobmarketatpresentplusthecostofmovingout,namely64250+3000=67250yuan,istheRP.Ifthenewjobofferslessthan67,250yuanintotal,heshouldrejecttheofferandlookfornewone.Fromtheabovefoursteps,Mr.WangcanfigureoutthatBATNAistoquitthejobandfindanewonelocally.TheRPis6,7250yuan.UsetheKnowledgeofthisChaptertoAnalyzetheChanyuanTreaty.BATNAForbothSongandLiaointhisnegotiation,theBATNAistocontinuethewar,i.e.oncethenegotiationfails,theonlychoiceistocontinuetofight,whichneithersideiswillingtochoose.ForLiao,consideringthattheLiaoarmywasweakerthantheSongarmyanditssupplieswererunningout,thedisadvantageoftheLiaoarmywouldbecomemoreandmoreobviousastimewentby.Thecostofcontinuingthewarwashighandthechanceofwinningwaslow.ForSong,EmperorZhenzongandsomegovernmentofficerswereafraidoftheenemyandworriedaboutlosingthewar,andtheyhopedtonegotiatepeaceassoonaspossible.WithbothsidesfindingtheirBATNAunattractive,reachinganagreementbecameagoalthatbothsideswantedtoachieve.CoreInterestsThecoreinterestofSongistoendthewarassoonaspossibletorestorethestabilityandpeaceofthecountry,especiallyalongtheborder.Liao’scoreinterestistogeteconomicbenefits.TheChanyuanTreatysatisfiedthecoreinterestsofbothsides,theSongandLiaonolongerhadanylarge-scalewarforahundredyears,andtheyexchangedcourtesiesanddiplomaticmissions.Also,SongandLiaostartedtotradewitheachother,whichpromotedeconomicdevelopmentandculturalexchangesforboththeHanandKhitanpeople.Theborderwasinarelativelypeacefulstateandthecommonpeoplenolongerhadtosufferfromthewar.TheSongStatesavedagreatnumberofwarexpensesandgainedconsiderableprofitsfromthefreetradebetweenthetwocountrieseveryyear.Chapter2(1)TheBATNAtothisnegotiationistocontinuetouseyouroldbikeforoneyearandtospend$360oncareforyouroldbike,i.e.,youwillchoosetocontinuetouseyouroldbikewhenyouandtheusedbikedealercannotreachanyagreement.(2)supposePisthepurchasepriceagreedbetweentheusedcardealerandyouforyouroldcar,thepriceyouwillpayforyournewmountainbikeis:700-P.BasedonyourBATNA,theRPshouldbethemaintenancepriceoftheoldcar($360),i.e.,youcanconsideracceptingtheusedcaragent’sofferaslongasthepriceyoupayforthenewcar(700-P)islessthan$360.Therefore,whenthepurchaseprice(P)ishigherthan$340,youcanagreetotheoldcarpurchaseandbuyanewcar;otherwise,youmaychoosetousetheoldcarinstead.TheChinesedelegatessentacartopickuptheMalaysiandelegatesandofferedthemMoutaiwineasatreatfortheVIPs,whichreflectedthesincerityoftheChinesedelegates.However,itisclearthattheChinesedelegatesdidnotdoagoodjobinpreparingforthenegotiationsregardingthepartof“knowingyourselfandyourrival”.First,thelackofunderstandingoftheopponentofthenegotiationledtotheactof“offending”theotherside.Muslimsarenotallowedtodrinkalcohol,buttheChineserepresentativetriedtopersuadetheothersidetodrinkalcohol.Therefore,theMaotaiwinemadetherelationshipembarrassing.Secondisthelackofunderstandingofthecultureofthetargetcountry.Chinesecultureattachesmoreimportancetopunctuality,anditisvitaltokeepthetimeappointed.However,Malaysiabelongstothecultureofflexibletime,sotheconceptoftimeisrelativelyweak.Beinglatebecauseoflingeringbeautydidnotmatterintheiropinion.Nonetheless,fortheuninformedChineserepresentatives,questioningthesincerityoftheMalaysiansideattheoutsethassetthestageforadeadlockinthenegotiation.Therefore,webelievethatitisessentialtobewellpreparedbeforethenegotiation,especiallyforcross-culturalones.Itisnecessarytohaveathoroughanddetailedunderstandingofthelanguagehabits,culturalcustoms,andotherinformationofthetargetcountrysothatyoursidecanadapttothesituationandconductthenegotiationwithease.(1)Thecompositionoftheotherparty’steamWhatisthecompositionoftheotherparty’snegotiatingteam?Howdotheyrelatetoeachother?Whatisthepositionofthenegotiatingmembersinthecompany?Howisdecision-makingpowerdistributed?Whatarethepersonalitiesofthenegotiators,anddotheyhaveanyparticularexperiencesorpreferences?(2)TheinterestsoftheotherpartyDotheotherpartieswantthecompanytobeacquired?Whataretheirmaininterests?Whataretheirnegotiatingobjectives,bottomline,andBATNA?(3)TheeconomicstrengthoftheopponentWhatisthemarketpositionoftheothercompanyintheoilindustry?Whatarethecurrentprofitsandliabilities?Whatisthereputationoftheothercompany,andwhatisitsbrandinfluence?(4)PoliticalandlegalbackgroundWhataretherecentdiplomaticrelationsbetweenChinaandIran?WhataretheIranianlawsandpoliciesoncorporateacquisitions?(5)RelationshipbetweenthepartiesWhatistherelationshipbetweenCompanyAandCompanyB,andhastherebeenanycooperationorcompetition?(1)Thisnegotiationisaproxynegotiationand,atthesame,timeaposition-basedtransactionalnegotiation.(2)Thetimefactorandtheinternationalcontext.Thebackgroundofrawmaterialshortage,inthiscase,ledtoagreaterdemandforrawmaterialsontheKoreanside,whichtoacertainextentputtheKoreansideinaweakpositioninthenegotiation,andtheChineseagentdominated;atthesametime,theChinesesidehadafullunderstandingofthetimerequirementforCompanyCtoproducetheproduct,andCompanyC,asthetime-strappedparty,hadtomakeconcessionstoreachasmoothagreement.(3)ThesuccessfulcompletionofthenegotiationsbyCompanyAwas,toalargeextent,duetothethoroughpreparationsmadebyCompanyAbeforethenegotiations.AsCompanyAhaddonedetailedresearchonCompanyCanditsmarket,amorecomprehensivegraspoftheinformationrelatedtothisnegotiationbyCompanyC,especiallythetimeandrawmaterialrequirementsofCompanyC,andwasproperlypreparedintermsofassessingitself,evaluatingitsopponentandanticipatingthenegotiationsituation.ThenegotiationsweredominatedbyCompanyAandwereveryfavorabletothecompletionofCompanyB’snegotiations.5.(1)“Knowyourself”:DukeWenofJinandDukeMuofQinbesiegedthestateofZheng,andthestateofZhengwasindangerofdemise.Therefore,theprimaryobjectiveofthenegotiationwastopersuadethestateofQintogiveupattackingthestateofZheng.(2)“Knowyourenemy”:ZhuzhiwuknowswellaboutthesurroundingsofQin.Forexample,heanalyzedthatafterdestroyingthestateofZheng,thestateofQinonlyaddedterritorytothestateofJin.Therefore,startingfromthecompetitiverelationshipbetweenQinJinandChina,hedismissedtheideaofanalliancebetweenQinandJintoattackthestateofZheng.Meanwhile,ZhuZhiwuisveryfamiliarwiththepersonalexperienceofDukeMuofQin.Forexample,thedukeoncegavefavortoDukeWenofJin.JinWengongpromisedtogiveQinJiaoandXia.However,DukeWenofJincrossedtheriverinthemorningandbuiltafortificationintheeveningtoguardagainstthestateofQin.AlloftheabovetacticsofZhuzhiwuarecloselyrelatedtohislong-terminvestigationandunderstandingofthestateofQinbeforethenegotiation.(3)Particularityofthenegotiationscenario:thenegotiationbetweenZhengandQinisbasedoninterests,andbothsidesstartfromdeepercommoninterests.ZhuZhiwufullyunderstoodtheinterestsofthestateofQinandputforwardasolutioninlinewiththecommoninterestsofbothsides.Itcanbeseenfromthisstorythatthenegotiationunderthissituationrequiresustoinvestigatetheinterestneedsoftheotherpartymoredeeplyinthepreparationbeforethenegotiation.Chapter3DistinctionsandlinksbetweendistributiveandintegrativenegotiationDistinctions:Object:Distributivenegotiationfocusesmoreonthedistributionofexistingfixedinterests,whileintegrativenegotiationusesstrategiessuchasintroducingothernegotiationissues,payingattentiontodifferences,etc.,tobroadentherangeofnegotiatedinterests（擴(kuò)大談判利益的范圍）.Motive:Distributivenegotiationisdeemedasazero-sumgame（零和博弈）,whereoneparty’sgainsmeantheother’slosses,wherebothpartiestrytomaximizetheirinterestswithinalimitedZOPAandtofeelouttheotherparty’sRP.Integrativenegotiationisbasedonmutualtrust,witheachsidefocusingontheother’sinterestsandseekingtoachieveawin-winsituation.Relationship:Distributivenegotiationismoreconcernedwiththeinterestsobtained,whileintegrativenegotiationtendstoseeklong-termdevelopmentandpartnership.Links:Eitherdistributiveorintegrativenegotiationinvolvesthedistributionofinterestsintheend.Pleasealwaysbearinmindyourpositionandcoredemands.2.SalarynegotiationstrategiesSetanRPandlookfortheBATNA.Beforethenegotiation,youshouldcomparetheothercareeropportunitiesatyourdisposalhorizontallyandsetyourRP,i.e.theminimumexpectedsalary,basedonthemarketsituation,companycharacteristics,andjobrequirements.Duringthenegotiation,youshouldsticktothebottomline.Whenyourbottomlineisbroken,youcanabandonthisnegotiation,assumingothercareeropportunitiesareavailable.Setfeasiblehightargets.Youshouldfindoutwhat’sgoingonintheindustry,andthesalarystructureofthecompany,andthussetahightargetthatcanbeaccomplishedandpresentyourneeds.Remembertoreinforcetherationaleofyoursalarywithfacts.Bringinmoreissues.WhentheZOPAissmallduetocostcontrolsandjobconstraintsofthecompany,otherissuescanbebroughtin,suchasrentalallowances,vacationtime,developmentopportunities,etc.3.AnswerKeysAsamemberofthemanagement,youshouldmakeeffortstoemphasizethecommongroundbetweentheparties,minimizedifferences,andthusfindcommongoalsforbothpartiesduringnegotiation,toensureasmoothexchangeofinformationandtounderstandtheneedsoftheotherparty.Facingthisconflict,themanagementcannegotiatewiththeunion,proposingthatthecompanywillnotadoptthearrivaldateasthecriterionfordividingpositionsandcalculatingseniority,instead,itwillre-divideallpositionsintothosethatrequireaperiodofworkintheoldplantandthosethatrequireimmediatemovementtothenewplant.Therefore,employeescanchoosetheirpositionsinadvance.Onceselected,theirsenioritywillbetransferredtothecorrespondingpositionsimmediately.4.AnswerKeys(1)Avoidfixed-pieperception.Inatensesituation,ChuLongknewthatinordertoconvincetheEmpressDowagerofZhao,hehadtomakeherunderstandthat“parents’loveforchildrenisfar-reaching”.Otherwise,ifChuLonghadstartedfromnationalinterestsasotherministers,EmpressDowager,outofherexcessiveindulgencetowardsLordChang’an,woulddefinitelyhaveputpersonalinterestsinoppositiontonationalinterests.Inthissense,thenegotiationwouldhavebecomeadistributiveone,withChuLongnotonlyreturningwithoutaccomplishinganythingbutalsomakingafoolofhimself.Therefore,toreachanagreement,ChuLongfirstgotridoffixed-pieperceptionandexploredtherealdemandsandinterestsofEmpressDowager.HechosetofollowEmpressDowager’srationalebytakingadvantageofherindulgencetowardsLordChang’anandmanagedtopersuadeherfromdifferentaspects.Buildtrusttoensurebilateralinformationexchange.ChuLongearnestlyaskedforhelpforhisyoungestson,ShuQi,tomakeEmpressDowagerempathizewithhim,thusdrawingheroutandgaininghertrust.Itworked.SheconsideredChuLongasa“confidant”whosharedthesameillness.Thissucceededinlayingasolidfoundationfornegotiationonthesubjectofparents’loveforchildren.(3)Focusoninterest.Thekeytoreachingawin-winagreementistofocusoninterests.WhentheotherministersnegotiatedwiththeEmpressDowagerofZhao,theydidnottakeintoaccountthefactorof“human”.Inotherwords,theydidnotconsiderwhattheEmpressDowagerofZhao,asamother,wasthinking:sendingLordChang’anoutwouldbetantamounttosendinghersontodeath.ThesuccessofChuLonglayinthathetookEmpressDowager’sconcernsintoaccountandmadehernoticeherpersonalinterestsbydoi