我國家族型上市公司治理結構研究-以碧桂園集團為例

我國家族型上市公司治理結構研究——以碧桂園集團為例摘要盡管家族企業(yè)的發(fā)展只有30年的歷史，但家族企業(yè)在中國國民經(jīng)濟的發(fā)展中起著決定性的作用。隨著中國市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，經(jīng)濟發(fā)展方式的轉變和產(chǎn)業(yè)結構的調(diào)整，盡管一些家族企業(yè)發(fā)展良好，但在家族企業(yè)管理上卻遇到了問題。家族企業(yè)的家族式管理方法使其難以滲透到當前階段。甚至一些大型家族企業(yè)都通過引入職業(yè)經(jīng)理人來經(jīng)營家族企業(yè)，但我國的家族企業(yè)并未使他們擺脫困境。因此，在當前中國對實體經(jīng)濟發(fā)展高度關注的形勢下，以碧桂園集團為研究對象，深入分析其治理結構，并對其提出對策，既有一定的理論意義，也具有重要的現(xiàn)實意義。關鍵詞：家族企業(yè)，碧桂園集團，治理結構目錄TOC\o"1-3"\h\u1緒論 11.1研究意義 11.2國內(nèi)外文獻綜述 11.2.1國內(nèi)研究綜述 11.2.2國外研究綜述 21.3框架思路 31.4創(chuàng)新與不足 31.4.1可能的創(chuàng)新 31.4.2可能的不足 32家族企業(yè)治理理論概述 42.1家族企業(yè)概念 42.2公司治理結構概念 42.3公司治理的相關理論 42.3.1委托代理理論 42.3.2不完全契約理論 42.3.3產(chǎn)權論 52.3.4利益相關者理論 52.4家族企業(yè)公司治理理論 52.4.1家族企業(yè)公司治理結構主要構成因素 62.4.2家族企業(yè)公司治理機制 63碧桂園集團治理現(xiàn)狀 73.1公司簡介 73.2碧桂園集團治理特點 73.2.1產(chǎn)權結構過于集中 73.2.2子承父業(yè) 73.2.3受文化影響較大 83.2.4部分委托代理存在私人關系 83.3碧桂園集團的治理優(yōu)點 83.3.1家族企業(yè)的凝聚力較高 83.3.2家族企業(yè)決策效率較高 94碧桂園集團治理存在的主要問題 104.1高度集中的產(chǎn)權結構弊端 104.2缺少對人才的重視程度 114.3缺少用人選擇機制 115碧桂園濟源治理結構存在問題原因分析 125.1外部因素 125.2內(nèi)部因素 126完善碧桂園集團治理的對策建議 136.1家族企業(yè)的內(nèi)部治理改革 136.1.1創(chuàng)設權責分明的管理網(wǎng)絡 136.1.2加大對人才的重視程度 136.1.3完善用人機制 136.1.4實施全面有效激勵 146.2建立家族企業(yè)引入職業(yè)經(jīng)理人有關制度 146.2.1委托代理契約中對職業(yè)經(jīng)理人的約束機制 146.2.2建立評價體系 15結論 13致謝 19參考文獻 20北京林業(yè)大學成人本科畢業(yè)論文(設計)第9頁1緒論1.1研究意義自21世紀初以來，中國經(jīng)濟發(fā)展迅速，民營經(jīng)濟取得了空前的發(fā)展。民營經(jīng)濟的狀態(tài)和功能的歷史變化主要體現(xiàn)在以下幾個方面：民營經(jīng)濟已成為國民經(jīng)濟的重要組成部分和經(jīng)濟增長的主要動力。民營經(jīng)濟在國內(nèi)生產(chǎn)總值中的份額顯著增加，接近2/3。民營經(jīng)濟投資顯著增加，占社會總投資的60％。民營經(jīng)濟的快速增長占據(jù)了我國工業(yè)的一半。民營經(jīng)濟已成為增加就業(yè)的主要渠道，吸收了大多數(shù)勞動力的增長并轉移了存貨，大大改善了就業(yè)結構并減輕了就業(yè)人口的負擔。它已成為國家稅收的重要來源。在稅收總額中，稅收在民營經(jīng)濟中的份額超過了國有經(jīng)濟。目前，盡管家族企業(yè)發(fā)展良好，但不可否認的是，隨著市場競爭的加劇，法律制度和市場公司變得越來越艱難，而最初的家族企業(yè)管理制度已成為限制企業(yè)進一步發(fā)展的最重要因素。作為家族和企業(yè)的結合，兩個組織結構是管理公司如何處理它們之間關系的關鍵。在家族企業(yè)的起步階段，家族管理模式最初結合了企業(yè)的全部權力和管理權，這種管理模式對家族企業(yè)的發(fā)展有積極的影響，但作為家族公司績效方面的問題。由于關于中國公司治理的理論研究仍處于早期階段，本文將對中國家族企業(yè)的公司治理進行研究，并可能在一定程度上補充和完善該理論；第二，研究我國的家族企業(yè)的公司治理問題，從實踐的角度尋求可持續(xù)發(fā)展的公司治理模式，包括引入職業(yè)經(jīng)理人激勵機制等，這對于我國家族企業(yè)的未來發(fā)展至關重要。1.2國內(nèi)外文獻綜述1.2.1國內(nèi)研究綜述近年來，因為社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，國國家族企業(yè)管理領域的研究與日俱增，主要涉及以下幾個方面：1.對家族企業(yè)治理結構的研究我國學者通過消化和吸收美國公司治理結構的發(fā)展路徑，繪制了一個適合我國私營企業(yè)特征的三維管理結構發(fā)展圖，可以清晰地看到中國家族企業(yè)管理結構發(fā)展的路徑和模式。通過這些進化路徑，有助于本文對碧桂園的研究。在這些發(fā)展道路上，劉滿芝(2003)認為，當業(yè)務控制從企業(yè)主轉移到家族外部時，它必須是真正的控制，即能夠?qū)ζ髽I(yè)有關經(jīng)營管理方面的關鍵信息、資源使用等擁有掌控的權利。企業(yè)控制權的轉移作為一種中心手段，也是企業(yè)內(nèi)部管理結構變革的一個重要推動力。陳丹，田穎（2018）認為，中國目前家族企業(yè)治理結構的典型特點是：（1）股權結構高度集中、僵化；（2）董事會缺乏自主決策能力；（3）主要家庭成員擁有絕對權威；（5）對企業(yè)的控制或多或少是世襲的；（5）該公司的代理關系顯然具有私人特點。2.對于家族企業(yè)治理中存在的問題研究本文側重在沒有引入職業(yè)經(jīng)紀人的情況下，由企業(yè)的快速發(fā)展而使權力失控。潘祥海（2017）認為，家族企業(yè)的管理使家族企業(yè)難以超越目前的階段，盡管一些較大的家族企業(yè)已將家族企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人引入其業(yè)務管理系統(tǒng)，但是，他們面臨著一些問題，例如缺乏缺乏職業(yè)經(jīng)理人激勵等問題。職業(yè)經(jīng)理人的激勵約束機制，并沒有使家族企業(yè)走出國門。李杰（2017）認為，家族治理向現(xiàn)代企業(yè)制度治理機制轉變是發(fā)展方向，家族治理是適應我國民營企業(yè)實際情況的基本管理模式，在應與現(xiàn)代企業(yè)制度整合的基礎上，通過股權結構的多元化和約束機制的強化，以改善民營企業(yè)的績效評價。1.2.2國外研究綜述在國外，家族企業(yè)涉及的范疇很廣，涉及到家族企業(yè)發(fā)展的諸多因素。自1964年開始，羅伯特奧尼利教授逐漸開始研究家族企業(yè)，國內(nèi)外對家族企業(yè)的研究也越來越多。Gersick將家族企業(yè)分為企業(yè)、家族和所有權模式。這一理論在本文的研究中起著重要的作用，為本文的研究奠定了基礎。1.關于家族企業(yè)概念的研究自1964年羅伯特首次研究家族企業(yè)以來，國內(nèi)外有關家族企業(yè)的研究文獻就不斷增加?！犊吹靡姷氖帧返奈恼轮赋?，大多數(shù)家族企業(yè)只需要擁有企業(yè)的所有權和資本管理，而家族成員不必了解資本的全部所有權和經(jīng)營控制權。家族企業(yè)的經(jīng)營管理至少要有兩代人參與，他們的繼承和創(chuàng)新使他們的經(jīng)營管理政策和家族利益相互作用。家族企業(yè)有兩個核心特征：一是企業(yè)資產(chǎn)歸家族所有；二是管理控制權歸家族所有。雖然國外的理論研究比較早，但與我國的家族企業(yè)并不完全一致。2.關于家族企業(yè)治理結構研究根據(jù)Kling理論，家庭還分為三個獨立的子系統(tǒng)：企業(yè)、家庭和所有權。然而，由于家庭成員在家族企業(yè)中往往比非家庭成員發(fā)揮更大的作用，家庭成員之間的互動比非家庭成員之間的互動更為深入和廣泛。這一三環(huán)模式具有普遍意義，因為它客觀地反映了任何家族企業(yè)在特定時期的形象。在研究家族企業(yè)的公司治理結構時，發(fā)現(xiàn)家族企業(yè)的公司治理結構比其他類型的企業(yè)更為復雜?；诖?，本文主要研究家族上市公司治理結構的問題，從家族之理論為研究切入點，以奠定本文的寫作基礎，以碧桂園集團為例，分析治理結構存在的問題，并提出對策。1.3框架思路本文主要分析了家族企業(yè)的公司治理，首先通過相關理論，為后面的研究做理論鋪墊;其次，通過搜集和整理相關的文獻，并以家族企業(yè)碧桂園為例，對其公司治理狀況及存在的問題進行分析;最后，根據(jù)分析結果，提出了改進家族企業(yè)治理的建議。國內(nèi)外相關資料的收集整理文獻綜述國內(nèi)外相關資料的收集整理文獻綜述家族企業(yè)公司治理理論家族企業(yè)公司治理理論家族企業(yè)碧桂園集團治理現(xiàn)狀家族企業(yè)碧桂園集團治理現(xiàn)狀我國家族企業(yè)公司治理研究我國家族企業(yè)公司治理研究引入職業(yè)經(jīng)理人機制，提出治理對策及建議引入職業(yè)經(jīng)理人機制，提出治理對策及建議1.4創(chuàng)新與不足1.4.1可能的創(chuàng)新（1）分析家族企業(yè)公司治理等相關理論，并探討前沿理論；（1）探究職業(yè)經(jīng)理人激勵機制在家族企業(yè)的公司治理中如何實現(xiàn)；（2）以家族上市公司碧桂園為例，對家族上市企業(yè)的公司治理進行了有益地探索。1.4.2可能的不足（1）由于本文時間、精力和能力等方面的問題，在對家族上市企業(yè)存在的問題分析不夠深入和透徹；（2）由于本文主要家族上市公司碧桂園為例，分析其治理情況和存在的問題，但并不能完全代表家族企業(yè)。因此，結論還需要進一步的思考與討論。2家族企業(yè)治理理論概述2.1家族企業(yè)概念家族企業(yè)的含義還沒有明確界定，因為關于這一主題的理論研究實際上已經(jīng)拖延了多年。根據(jù)國內(nèi)外學者的意見，家族企業(yè)的定義如下：（1）企業(yè)主要是通過血緣或情感聯(lián)系聯(lián)系在一起的，這種聯(lián)系可以聯(lián)系到企業(yè)的核心，企業(yè)資本或企業(yè)運作的來源和積累是以家族為基礎的。（2）與上述聯(lián)系有關的人在企業(yè)中占有支配地位，擁有企業(yè)資產(chǎn)的所有權和管理權。2.2公司治理結構概念公司治理結構是指所有人監(jiān)督、鼓勵、控制和協(xié)調(diào)公司管理和提高業(yè)績以實現(xiàn)資源分配效率的一整套體制安排。典型的公司治理結構是一個由所有人、董事會和執(zhí)行主任組成的相互聯(lián)系框架。根據(jù)國際慣例，大公司的內(nèi)部治理結構通常由股東會、董事會、管理層和監(jiān)事會組成。他們按照法律賦予的權利、責任和利益來劃分自己的責任和利益，并相互制衡。2.3公司治理的相關理論2.3.1委托代理理論委托代理理論認為，在一個特定的公司中，不僅擁有50%以上股份的股東可以管理和控制該公司，而且公司股份相對較少的管理人員也可能會控制該公司，在這種情況下，可能出現(xiàn)分離。在企業(yè)所有權和管理之間。所有權和分離經(jīng)營權的管理，追蹤管理者在資源控制過程中最大限度地提高其利潤，可能客觀上會失去所有者的控制，從而使股東和控制經(jīng)營者失去控制，以致會出現(xiàn)保護股東的角度來治理企業(yè)的委托代理理論。2.3.2不完全契約理論在不完全契約條件下，誰擁有剩余控制權，誰根據(jù)什么目的和要求行使剩余控制權，是公司治理行為研究需要解決的基本問題。不完全契約理論不同于委托代理理論，強調(diào)利益相關者參與的多邊治理模式。該理論強調(diào)企業(yè)治理的核心是解決剩余控制和安排的分配問題，企業(yè)的經(jīng)營狀況不同，在企業(yè)正常運行時，剩余控制和安排的分配也不同。環(huán)境可以滿足利益相關者（銀行、儲戶利益相關者、銀行、債權人、員工、股東、政府等）的預期收益，管理者控制的剩余控制權將分配給其他利益相關者。2.3.3產(chǎn)權論產(chǎn)權論重點強調(diào)產(chǎn)權在企業(yè)績效方面的作用。內(nèi)容主要包括如下幾個方面:第一，追求利潤最大化的剩余私人股東是基于激勵和約束企業(yè)管理者的基本動機。越來越多的經(jīng)營者擁有剩余收益分享，形成了強有力的動態(tài)激勵和約束。因此，“自然人”私人公司治理和激勵機制是最完善的。第二，當股權為私人所有時，資產(chǎn)將是專有的。投資者自然會因其投資方式而增加對管理人員的鼓勵和限制，而公共財產(chǎn)則意味著喪失對資產(chǎn)的專屬權，這很容易導致人們關心他人的資產(chǎn)的期望，最終不會有人關心公共資產(chǎn)。在公司治理方面，國有企業(yè)經(jīng)營目標多元化，對管理者的激勵和約束嚴重不足。因此，建立或完善公司治理的唯一途徑就是實現(xiàn)國有企業(yè)私有化，明確企業(yè)價值目標。產(chǎn)權理論的最大局限是片面強調(diào)所有權性質(zhì)對公司治理的決定性影響，忽視了其他因素的影響。事實上，產(chǎn)權的變更并不一定會導致績效的提高。公司治理績效還與外部監(jiān)管、法律環(huán)境、經(jīng)理市場等外部因素有關。2.3.4利益相關者理論公司治理結構理論有一個共同的基礎是保護股東利益的基礎和出發(fā)點。鑒于這一局限，弗里德曼(Freeman，1983)和布萊爾(Blair，1995)等提出了公司治理要對相關利益者進行保護的理論，這一理論的主要思想為:一是將所有權屬性作為公司治理的起點是不恰當?shù)?。隨著股份制公司的不斷發(fā)展，少數(shù)股東的數(shù)量空前增長。但除投資外，對企業(yè)不承擔任何責任。因此，公司治理還要體現(xiàn)為對其他非股東利益相關者的關注。二是剩余索取權和控制權不能完全歸股東所有，而應通過公司治理制度進行設計，使與公司利益相關的非股東能夠享有相應的剩余收益和公司控制權。2.4家族企業(yè)公司治理理論根據(jù)公司委托代理理論，公司治理主要側重解決委托代理問題，涉及股東與高級管理人員之間形成相互制約、相互制衡的關系。公司人員。對于家族企業(yè)來說，公司治理是家族企業(yè)有效運營的前提。公司治理不僅要考慮公司內(nèi)部權利的限制和分配，還要考慮家族和代際變遷對公司經(jīng)營的影響。因此，與其他公司相比，家族因素可能不是公司治理的關鍵，但卻是家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要考慮因素。國外一些學者指出，家族企業(yè)應更加重視戰(zhàn)略規(guī)劃和管理繼承。2.4.1家族企業(yè)公司治理結構主要構成因素目前，最初研究家族企業(yè)的公司治理中的一些學者也將家族外部成員視為家族企業(yè)公司治理結構中的一個組成部分，Ivan（2015）特別強調(diào)了家族外部成員的作用。但隨著對家族企業(yè)公司治理的逐漸深入，在大部分情況下，家族企業(yè)的董事會成員中最主要的還是家族成員，即使董事會中沒有家族成員，但家族擁有對該企業(yè)的絕對控制權，因此，如果過分強家族的為外部成員，則很容易得出一些錯誤的結論。也有一些學者，KhaledHussaniney[1]主張從系統(tǒng)的角度去研究家族企業(yè)的公司治理，也就是，不應單方面考慮家庭的外部成員，也不應只考慮家庭成員，而應將兩者結合起來。2.4.2家族企業(yè)公司治理機制關于治理機制，國內(nèi)外學者有以下觀點：ShanthyRachagan[2]認為，家族企業(yè)應努力管理其業(yè)務，以便在進入市場之前減少潛在的經(jīng)營風險，并使其公司治理結構適應科學的治理模式，然后才考慮在市場后進入市場。作為提高整個公司治理效率的一項基本保障，政府必須將工作重點放在加強對已上市公司的監(jiān)督上。而且，為了盡快改善社會環(huán)境，盡一切努力建立一個強有力的法律制度，建立真正的法治威懾力量，同時加快市場機制的建設，建立社會信貸制度，這樣，公司治理中的法律和市場限制就可以最大限度地發(fā)揮其影響，降低身份管理在合同治理中的比例和范圍。而國內(nèi)很少有關于上市家族企業(yè)的公司治理結構的研究。雖然改善公司治理結構和實現(xiàn)公司治理結構的可持續(xù)發(fā)展對我國的經(jīng)濟發(fā)展和社會進步至關重要[3]。因此，有必要對上市家族企業(yè)的治理結構進行一項研究。陳健林[4]認為，由于家族企業(yè)的最終控制者與其他企業(yè)不同，其治理機制具有不同的影響。家庭管理的“排斥效應”和家庭自私行為的“拯救效應”削弱了政府機制的作用。這意味著，為家族企業(yè)建立一個正式的政府機制不是一夜之間就能實現(xiàn)的事情，而是一個滾動過程。吳曉蕾[5]認為,多數(shù)股東的行為、董事會的行為和經(jīng)理人的行為是我國現(xiàn)有家庭上市公司治理結構的體制設計的結果和反映，這種結構的影響并不小。這就是因為多數(shù)股東和董事的董事會成員的個人價值和道德價值存在差異。何曉剛、連燕玲[6]認為，單一家族成員控制家族企業(yè)對業(yè)務發(fā)展并沒有貢獻，主要家族在改善企業(yè)績效中起著重要作用，但是這種效果主要體現(xiàn)在資本控制上。在家庭管理和金字塔控制中，這種效果并不明顯。3碧桂園集團治理現(xiàn)狀3.1公司簡介碧桂園集團（碧桂園控股有限公司）是中國最大的新型城市住宅開發(fā)商。采用集中和標準化的商業(yè)模式，包括房地產(chǎn)開發(fā)，建筑安裝等。碧桂園提供多種產(chǎn)品以滿足不同市場的需求。各類產(chǎn)品包括住宅、住宅等住宅項目及停車位、商店。同時，碧桂園也在多個項目中開發(fā)和管理酒店，以提高房地產(chǎn)項目的增值潛力。此外，它還經(jīng)營獨立于房地產(chǎn)開發(fā)的酒店。2017年11月13日，碧桂園啟動了第一個房地產(chǎn)項目天空之城。2018年，碧桂園發(fā)布公告，擬在香港主板上剝離鄉(xiāng)村花園服務控股有限公司獨立上市。聯(lián)交所已確認可進行擬議分拆，碧桂園已向聯(lián)交所提交上市申請。展望未來，碧桂園將專注于房地產(chǎn)業(yè)務，并將通過資金加強或鞏固房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈中的各種社區(qū)業(yè)務，并將繼續(xù)加強和鞏固其在該行業(yè)的地位。3.2碧桂園集團治理特點3.2.1產(chǎn)權結構過于集中從家族企業(yè)的定義可以看出，在家族企業(yè)成立之初，家族成員對企業(yè)擁有多數(shù)甚至全部的控制權。與外國家族企業(yè)相比，由于外國家族企業(yè)大多經(jīng)過100年的發(fā)展，甚至更長的時間，在家族企業(yè)中，家族所持有的股份繼續(xù)隨著企業(yè)的發(fā)展而下降，他們只是持有主要股份，據(jù)相關統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，用友家族持股比例為55.2%，太大藥業(yè)朱保國家族持股比例達到了74.2%，而家族企業(yè)碧桂園集團的家族持股比例高達90%，從中可以看出，我國家族企業(yè)表現(xiàn)出“一股獨大”現(xiàn)象；由于我國的家族企業(yè)發(fā)展時間短，大多數(shù)家族企業(yè)處于嬰兒期、學步期，家族成員持股相對較高，當然，這種過度集中的產(chǎn)權結構原則上可能會使每個家族成員與家族企業(yè)聯(lián)系在一起，相互信任，將個人利益、企業(yè)利益和家族利益保持一致[7]。3.2.2子承父業(yè)由于中國傳統(tǒng)文化根深蒂固，大多數(shù)中國人都有強烈的家庭意識[8]。因此，為了保持對企業(yè)的絕對控制，大多數(shù)家族企業(yè)都會采取子承父業(yè)的代際繼承的方式。通常情況下，如果下一代是家族企業(yè)的繼承人，那么將把繼承人送出國外進修EMBA，學習關于管理家族企業(yè)的理論與經(jīng)驗，或者可以提前進入自己的家族企業(yè)，作為企業(yè)中的重要管理職務，這一切最終的目的是掌握管理家族企業(yè)的能力，接管家族企業(yè)。碧桂園集團作為家族公司董事長，他將考慮將董事長的職位傳給下一代。因此，家族企業(yè)從父到子的繼承在中國是很常見的[9]。3.2.3受文化影響較大中國有著悠久的文化遺產(chǎn)，家族企業(yè)的發(fā)展深受中國文化的影響。可以說，家族企業(yè)是中國文化背景的產(chǎn)物。國外學者韋伯提出，中國家族企業(yè)的信任與經(jīng)營關系是建立在家族成員親屬關系基礎上的，對家族企業(yè)的早期發(fā)展具有重要意義。當然，也有學者對此提出了否定的看法。例如，福山認為家庭成員之間的血緣關系很容易導致社會信任度低，使得家族企業(yè)很難發(fā)展成為如發(fā)達國家的一些家族企業(yè)。當然，影響中國家族企業(yè)的文化主要包括儒家文化、面子文化和人情文化等。正是這些文化的存在使公司領導具有一定的權威[10]。另一方面，由于家族企業(yè)的大多數(shù)老板都是白手起家，他們的創(chuàng)業(yè)精神和管理將成為企業(yè)發(fā)展乃至企業(yè)文化的“靈魂”。而對于碧桂園集團來說，長期以來慢慢形成了“對人好、對社會好”的企業(yè)精神，這些企業(yè)文化在某種程度上也是受文化的影響。3.2.4部分委托代理存在私人關系伴隨中國家族企業(yè)的迅速發(fā)展，一些家族企業(yè)開始通過代理公司管理，但這些家族企業(yè)委托代理，不尋常的委托代理關系，很多存在私人關系，比如碧桂園集團的代理方，均是家族成員通過個人的私人關系所尋找的[11]。還有一部分家族企業(yè)，開始借鑒國外管理家族企業(yè)的經(jīng)驗，引入職業(yè)經(jīng)理人，但是由于我國的職業(yè)經(jīng)理人市場還不健全，家族企業(yè)所選的職業(yè)經(jīng)理人還是自己較為熟悉的或者有一定私人關系的職業(yè)經(jīng)理人去管理[12]。因此，在這樣的背景下，這種私人的委托代理或者職業(yè)經(jīng)理人激勵存在一定的市場[13]。3.3碧桂園集團的治理優(yōu)點3.3.1家族企業(yè)的凝聚力較高從以上碧桂園集團的治理特點可以看出，家族企業(yè)的公司治理將家族和企業(yè)兩者融合在一起，既要考慮企業(yè)的利益，同時更要考慮家族的利益[14]。這樣，家族成員在管理企業(yè)時，可以全身心的把精力放在對家族企業(yè)的管理類上，把企業(yè)的財產(chǎn)當作自己的財產(chǎn)，逐漸形成了企業(yè)是家族構成部分的意識，在這樣的意識下，家族成員能夠齊心協(xié)力，將家族成員之間的血緣關系融入到企業(yè)中去凝結成較高的凝聚力，共同經(jīng)營家族企業(yè)[15]。3.3.2家族企業(yè)決策效率較高家族企業(yè)具有產(chǎn)權高度集中的特點，通常資歷較深，家族成員的父權地位越來越高，達到家族企業(yè)的最高水平，因此，家族企業(yè)的最高領導人具有獨裁權[16]。比如碧桂園集團董事長，當企業(yè)遇到一些重大決策時，此時碧桂園董事長可以完全依靠自己的權威和公平，根據(jù)自己的判斷來做出決策，這樣，一方面可以減少做決定的時間；另一方面，它可以降低決策的成本。同時，家族企業(yè)及其他家庭成員的高層領導也受到家庭文化的影響，這一決定容易被家庭成員接受和理解，實施效果良好。從而，避免了一般企業(yè)中，由于下屬員工對決策的理解存在誤差，影響了決策的執(zhí)行效果。因此，碧桂園家族企業(yè)的決策效率相對較高[17]。4碧桂園集團治理存在的主要問題4.1高度集中的產(chǎn)權結構弊端一個事物具有兩面性，同樣，對于家族企業(yè)的高度集中的產(chǎn)權結構，有利于家族企業(yè)發(fā)展的一面，但是也同樣存在一定的弊端[18]。首先，碧桂園家族企業(yè)的高度集中、單一的產(chǎn)權結構，即家族企業(yè)的所有權和經(jīng)營權兩者合一，這種產(chǎn)權結構在碧桂園的創(chuàng)業(yè)期或成長期是有一定的益處的，可以保證家族企業(yè)經(jīng)營的自主權。但是隨著碧桂園家族企業(yè)不斷發(fā)展，特別是當碧桂園家族企業(yè)處于學習期或者青春期時，這種產(chǎn)權結構就會暴露出一定的弊端。此時，掌握家族企業(yè)所有權和經(jīng)營權的家族成員，可能會在企業(yè)經(jīng)營權上出現(xiàn)一定的問題，很難再像以前經(jīng)營企業(yè)，表現(xiàn)為經(jīng)常出現(xiàn)決策失誤或者是經(jīng)營管理負擔過重等。此時，在該階段應考慮將家族企業(yè)的所有權和經(jīng)營權分開，并設立專業(yè)管理人員，將家族企業(yè)的管理工作委托給專業(yè)管理人員。這樣，碧桂園家族企業(yè)的所有權和經(jīng)營權分離，將有效提升企業(yè)的效率。另一方面，這種單一的、高度集中的產(chǎn)權結構限制了碧桂園家族企業(yè)的融資。當家族企業(yè)發(fā)展到一定程度時，需要繼續(xù)擴張時，其中一個問題就是需要進行融資。對于碧桂園家族企業(yè)來說，企業(yè)所需求的資金大部分是來自于家族成員，當碧桂園企業(yè)需要大量資金的時候，企業(yè)必須通過外部渠道進行融資。然而，由于碧桂園家族企業(yè)的治理主要是來自于家族內(nèi)部，外部市場對其監(jiān)管程度較低，企業(yè)的信息披露和透明度較低。此外，由于碧桂園家族企業(yè)基本上由家族成員經(jīng)營和管理，在某些情況下，通過內(nèi)部交易達到了一定的目的，而外部的投資者很難對企業(yè)本省的情況進行詳細了解。因此，這些情況將會限制碧桂園企業(yè)的再融資。另一方面，在考慮家族企業(yè)融資時，一些碧桂園家族成員會擔心外部資金的進入會稀釋自己的股權，這也會阻礙碧桂園家族企業(yè)的融資行為。綜上所述，碧桂園家族企業(yè)產(chǎn)權結構單一、高度集中，給碧桂園家族企業(yè)未來融資帶來了一些問題。最后，這種產(chǎn)權結構不利于碧桂園企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)轉型。由于產(chǎn)權過于集中，碧桂園家族企業(yè)的重要管理崗位高度分配給部分家族成員，沒有得到有效的監(jiān)督，這使得碧桂園家族企業(yè)的發(fā)展完全按照家族成員的意愿進行，使得碧桂園企業(yè)的管理層經(jīng)常做出一些錯誤的決策。因此，在碧桂園家族企業(yè)發(fā)展規(guī)模較小的情況下，這種家族企業(yè)法人治理模式的優(yōu)勢比較明顯。然而，當碧桂園家族企業(yè)規(guī)模增長到一定程度時，也會暴露出一些弊端，這也是我國家族企業(yè)生命周期在10年左右的重要原因。此時，碧桂園不得不考慮所有權與經(jīng)營權的分離，而分散產(chǎn)權是解決碧桂園這一困境的重要措施。4.2缺少對人才的重視程度通過對歸納總結我國家族企業(yè)招聘人才和用人的一些政策和待遇，碧桂園集團缺少對人才的重視程度的問題主要是有以下幾個方面的原因:（1）家族企業(yè)的任人唯親。碧桂園家族企業(yè)的管理層在提拔人才上往往采用不公平的選拔機制，導致碧桂園企業(yè)的員工在收入、職位等方面遭遇不公的待遇，這將影響到碧桂園企業(yè)的經(jīng)營；（2）家族企業(yè)老板“落后的人才觀念”。碧桂園集團老板對人才的觀念還停留在過去，認為引進所謂的“人才”只會增加企業(yè)的成本，對企業(yè)的經(jīng)營效益并不能帶來實質(zhì)性的改變，將錢作為激勵人才的唯一手段，這種觀念極易造成人才的流失；（3）家族企業(yè)的管理層缺乏與引進“人才”的溝通與交流。對于碧桂園集團管理層來說，自己對企業(yè)任勞任怨，花費大量時間與精力，但是卻忽視了與引進“人才”的交流，缺乏人文關懷，使得很多“人才”畏懼企業(yè)的管理層，很多事情或想法不愿給領導交流，嚴重影響了碧桂園企業(yè)的發(fā)展；（4）家族企業(yè)很容易忽視對“人才”的繼續(xù)深造。很多“人才”去碧桂園集團工作，不僅僅看重企業(yè)所給的薪酬，還看重企業(yè)給員工繼續(xù)深造的機會。但是碧桂園集團很少注重對員工的繼續(xù)深造。4.3缺少用人選擇機制目前，我國的經(jīng)濟處于轉型階段，市場經(jīng)濟不完全，同樣，專業(yè)用人市場也存在一定的缺陷，就如職業(yè)經(jīng)理人，因此，當碧桂園家族企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)?；螂A段時，需要通過委托代理來對公司進行治理時，缺乏一定的選擇機制，碧桂園集團也是如此，這種不成熟的職業(yè)經(jīng)理人市場，使得碧桂園家族企業(yè)很難選擇合適的職業(yè)經(jīng)理人對公司進行管理。當然，這種情形會給碧桂園家族企業(yè)所帶來的困難主要是有以下幾個方面:（1）由于職業(yè)經(jīng)理人市場不健全，因此，碧桂園很難通過公平的競爭得到合適的職業(yè)經(jīng)理人，同時，由于市場機制缺乏，也很難對這些職業(yè)經(jīng)理人產(chǎn)生約束機制，這將會對碧桂園家族企業(yè)的經(jīng)營效率產(chǎn)生影響；（2）缺乏獲取職業(yè)經(jīng)理人的渠道。由于職業(yè)經(jīng)理人沒有正規(guī)的市場，所以碧桂園獲取職業(yè)經(jīng)理人大部分是通過朋友、親戚的介紹和推薦，沒有通過正規(guī)的選拔程序，也沒有正規(guī)的監(jiān)督機制，始終很難保證職業(yè)經(jīng)理人的適宜性，而且在實際的運作過程中，有一部分職業(yè)經(jīng)理人通常掌握了碧桂園家族企業(yè)的一些管理經(jīng)驗之后，往往會有自己在未來創(chuàng)業(yè)的想法，可能會對家族企業(yè)造成一定的影響。另一方面，我國也缺乏一些具有職業(yè)道德的企業(yè)家；同時，更深層次的則是市場經(jīng)濟體制的不完善。5碧桂園濟源治理結構存在問題原因分析5.1外部因素在中國家族企業(yè)發(fā)展的早期階段，產(chǎn)權的困惑幾乎普遍存在。首先，在資本積累的基本階段，碧桂園家族企業(yè)之間基于與血緣的關系相互信任，資產(chǎn)的分配尚不清楚。隨著業(yè)務規(guī)模的增長和發(fā)展，家庭成員的所有權尚不明確，未來家庭成員之間財產(chǎn)糾紛的隱患也被掩蓋。其次，鑒于當時我國的具體經(jīng)濟，政治和社會背景，碧桂園家族企業(yè)與外部產(chǎn)權之間的關系尚不清楚。碧桂園家族企業(yè)自愿獲得具有模糊所有權的不同政治支持，以便獲得不同的政治支持，良好的聲譽，甚至只是為了避免在經(jīng)濟，政治和其他方面可能出現(xiàn)的歧視性待遇。隨著民營經(jīng)濟等非公共經(jīng)濟政策的放開，社會環(huán)境的逐步放松以及企業(yè)的迅速發(fā)展，這些因素最終導致了碧桂園的大量產(chǎn)權糾紛。由于經(jīng)濟利益沖突，創(chuàng)業(yè)者們強烈希望明確產(chǎn)權。同時，高昂的切割成本常常削弱了碧桂園企業(yè)的實力，并導致碧桂園企業(yè)走向衰敗。盡管財產(chǎn)權的定義可能給企業(yè)帶來巨大的成本，但是這種“痛苦”對于碧桂園企業(yè)的未來發(fā)展是有益的。5.2內(nèi)部因素碧桂園企業(yè)之所以同其他家族企業(yè)一樣出現(xiàn)任人唯親的現(xiàn)象，根源有兩點。第一，碧桂園受家族企業(yè)根深蒂固的家文化的影響，家族的利益是首位的，碧桂園極力控制企業(yè)的所有權。在中國家文化的影響下，碧桂園對外來人員的不信任，導致碧桂園企業(yè)用人會首先選擇家族內(nèi)部成員，進而出現(xiàn)任人唯親的現(xiàn)象。第二，中國當前不成熟的職業(yè)經(jīng)理人市場使得碧桂園企業(yè)主對職業(yè)經(jīng)理人缺乏信任感。職業(yè)經(jīng)理人市場的不成熟和優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人的匾乏成為碧桂園家族企業(yè)任人唯親的另一原因。雖然在搜尋人力資源方面，碧桂園家族企業(yè)可以節(jié)省大量時間和成本，但卻容易造成家族利益超越碧桂園公司利益，選擇了一些不符合公司要求的人員進入公司，不利于碧桂園公司的健康發(fā)展。每個家族的力量是有限的，如果不能實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，無法從社會上招聘優(yōu)秀人才，碧桂園公司的發(fā)展就會受到限制。此外，碧桂園公司薪金模式是“基本工資+獎金十津貼”，這種浮動工資對員工激勵起到一定作用，但是獎金主要針對有突出業(yè)績的員工，不具有普遍性，因此激勵效果有限;精神激勵的措施較少，往往是采用表彰的方式，調(diào)動員工的積極性，激勵方式較為單一，缺乏更高層次的精神激勵措施。6完善碧桂園集團治理的對策建議6.1家族企業(yè)的內(nèi)部治理改革6.1.1創(chuàng)設權責分明的管理網(wǎng)絡對于家族企業(yè)來說，目前正處于從傳統(tǒng)家族管理向公司治理的過渡時期，以往的威權、集中管理模式不適合當前家族企業(yè)管理，家族企業(yè)在家族企業(yè)中產(chǎn)生的責任不明確。過去出現(xiàn)問題，迎頭趕上的現(xiàn)象，對家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展有障礙。因此，在家族企業(yè)內(nèi)部治理改革過程中，有必要解決崗位權責不清的問題。首先，碧桂園需要重組公司的所有職位，重建組織結構。其次，明確各崗位的權利和責任，并進行詳細說明。對每一位管理者都要落實權利和責任，防止出現(xiàn)真空管理和重復管理的現(xiàn)象。最后，定義自己在工作框架中的位置。每個人都應該清楚自己的立場，清楚自己的上級，清楚自己的下屬，清楚自己的權利和義務。對于碧桂園集團而言，通過整合資源，2017年進行了股權分置改革，但組織結構體系仍存在一些問題。例如，有些崗位的職責還需要更加明確，有些崗位缺乏權力平衡機制。因此，公司應著眼于這些方面考慮改革和改進。6.1.2加大對人才的重視程度碧桂園家族企業(yè)對人才重視不夠，往往任人唯親，不利于家族企業(yè)的發(fā)展。碧桂園集團的企業(yè)主應摒棄這種選人的觀念，建立選人的相關程序，通過不同層次的選拔，選擇適合家族企業(yè)的稱職員工，并予以重視。同時，為引進人才，特別是專業(yè)經(jīng)理人，建立內(nèi)部人才競爭機制。由于引進外來人才的管理理念與家族企業(yè)成員的管理理念存在差異，在崗位晉升過程中會產(chǎn)生矛盾和沖突。對于家族企業(yè)的管理人員來說，外部人才可能會阻礙他們在家族企業(yè)中的成長，從而排斥外部人才。而且，對于人才來說，如果自己為家族企業(yè)做出了一定的貢獻，而在職位上沒有得到體現(xiàn)，就會有一些抱怨，此時，碧桂園集團，應該通過建立內(nèi)部人才競爭機制，向家族企業(yè)內(nèi)部所有人們有能力提供公平的晉升機會，基于此，逐步形成一種家族企業(yè)文化，每個人都可以遵循這個人才競爭規(guī)則，每個人都可以得到能力的體現(xiàn)，每個人的價值都可以在家族企業(yè)中得到認可。6.1.3完善用人機制一方面要轉變碧桂園公司的用人理念，由“用人唯親”轉變?yōu)椤耙圆湃∪恕?。不僅對于管理層的任用是如此對普通員工的聘用同樣堅持以能力為選拔標準。只有愛才惜才，才能留住人才。只有留住人才，公司才能有創(chuàng)新的動力，才能提高公司運作效率，最終促進公司的發(fā)展。另一方面碧桂園公司需要建立一個合理的科學人力資源體系。符合人力資源管理制度體系是“用人唯才”的根本保證，也是轉變用人觀念的制度保證。碧桂園公司要從招聘、培訓、績效考核及薪酬管理等各環(huán)節(jié)入手，打造科學的制度體系，保證能夠引入優(yōu)秀人才，留住優(yōu)秀人才。6.1.4實施全面有效激勵人才的作用在當今競爭激烈的市場環(huán)境中越來越顯得重要，完善的人才激烈機制是激發(fā)員工工作熱情和發(fā)揮員工潛能的重要保障機制。人才激勵機制從人性的角度出發(fā)設計，內(nèi)在激烈和外在激勵相結合，達到理想的激勵效果。其一，從內(nèi)部激勵看，碧桂園公司可實行目標管理，在員工的充分參與下制定每位員工的目標體系。目標設置要有一定的挑戰(zhàn)性，使得能夠激發(fā)員工的潛能去努力完成設定目標;在管理中適度授權也是內(nèi)部激勵的重要方式;在精神上對完成目標的員工獎勵和口頭上的表揚，滿足員工對成就感的需求。其二，從外部激勵來看，建立完善的靈活的薪酬福利體系至關重要。薪酬福利體系的設計首先要堅持公平原則，在公平的前提下，員工才產(chǎn)生認同感，才能起到薪酬激勵的效果;其次要堅持競爭性原則，有競爭力的薪酬才能吸引人才，才能激勵人才;最后堅持員工價值性原則，薪酬福利體系的設計要依據(jù)員工的自身價值而定，切莫一刀切。6.2建立家族企業(yè)引入職業(yè)經(jīng)理人有關制度6.2.1委托代理契約中對職業(yè)經(jīng)理人的約束機制改善委托代理理論的限制機制對家族企業(yè)的管理和發(fā)展極為重要。首先，家族企業(yè)的章程必須對職業(yè)經(jīng)理人適當?shù)南拗啤Ｓ捎诩易迤髽I(yè)引進的職業(yè)經(jīng)理人領導企業(yè)，主要關鍵是公司的章程。與其他普通員工一樣，職業(yè)經(jīng)理人也應遵守公司章程的相關規(guī)定。同時，由于職業(yè)經(jīng)理人與其他普通員工在權利和義務上存在差異，家族企業(yè)應制定職業(yè)經(jīng)理人的責任、權益規(guī)定，避免職業(yè)經(jīng)理人的各種不道德行為。二是建立企業(yè)內(nèi)部機構對職業(yè)經(jīng)理人的監(jiān)督制約。從目前公司內(nèi)部治理來看，大多數(shù)家族企業(yè)還沒有建立起獨立的監(jiān)督機構來監(jiān)督職業(yè)經(jīng)理人，但也有一小部分家族企業(yè)開始思考或成立了專門機構，對經(jīng)營管理行為引入職業(yè)經(jīng)理人進行監(jiān)督，關鍵是在經(jīng)營管理過程中的行為。當然，從實際情況來看，這一監(jiān)管機構主要是以董事會為基礎的。因此，監(jiān)督機構能否對職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮應有的監(jiān)督作用，取決于董事會能否形成內(nèi)部制衡機制。6.2.2建立評價體系對于大部分家族企業(yè)來說，都均為引入職業(yè)經(jīng)理人，即使有一部分家族企業(yè)引入職業(yè)經(jīng)理人，也是處于初級階段，很多制度和機制不完善，并沒有對家族企業(yè)起到職業(yè)經(jīng)理人在經(jīng)營家族企業(yè)所發(fā)揮的作用，包括碧桂園集團來說，目前已經(jīng)引入了個別的職業(yè)經(jīng)理人，但是效果不是很理想，對于公司來說，本身相關的制度和機制不健全，也與管理層的矛盾心理存在密切的關系；而對于職業(yè)經(jīng)理人來說，目前由于職業(yè)經(jīng)理人市場的不完善，缺乏應有的懲罰和約束機制，也導致了部分職業(yè)經(jīng)理人存在道德缺失等問題。在此期間，碧桂園集團可以為專業(yè)管理者建立一個評價體系。目前，由于我國職業(yè)經(jīng)理人市場存在一些缺陷，加上對職業(yè)經(jīng)理人規(guī)定的缺乏，使得家族企業(yè)對過去職業(yè)經(jīng)理人不是非常了解。而信息的運作和管理，即使是過去由“職業(yè)經(jīng)理人的行為不易發(fā)現(xiàn)”所引起的，家族企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人的引入也格外謹慎，同時，也促成了家族企業(yè)的能力和專業(yè)化。誠信人士的專業(yè)能力不能視為介紹家族企業(yè)。因此，碧桂園集團需要建立一套專業(yè)管理人員的評價體系。首先，建立職業(yè)經(jīng)理人數(shù)據(jù)庫，存儲各類職業(yè)經(jīng)理人的檔案，包括基本信息和過去的榮譽和過失。其次，建立職