供應(yīng)鏈的庫存管理

3.1傳統(tǒng)庫存掌握方法及問題1、傳統(tǒng)庫存掌握方法2、傳統(tǒng)庫存掌握的特點3、傳統(tǒng)庫存掌握的局限3.1.1傳統(tǒng)庫存掌握方法庫存的類型單周期庫存多周期庫存：獨立需求庫存；相關(guān)需求庫存庫存補給策略連續(xù)性檢查的固定訂貨量、固定訂貨點策略連續(xù)性檢查的固定訂貨點、最大庫存策略周期性檢查策略綜合庫存策略庫存掌握模型確定型庫存模型：周期性檢查模型；連續(xù)性檢查模型隨機型庫存模型

訂貨費用成品庫存在制品庫存供應(yīng)商原材料庫存接收用戶采購存儲費用單周期庫存：一次性訂貨多周期庫存：重復(fù)性訂貨獨立需求庫存需求量是不確定的，可通過猜測的方法來估算。企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)成品；供給應(yīng)其他企業(yè)連續(xù)加工的半成品。相關(guān)需求庫存生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部物料轉(zhuǎn)化各環(huán)節(jié)之間所發(fā)生的需求。相關(guān)需求依附于獨立需求，可依據(jù)獨立需求準確地計算出來。

庫存掌握的根本策略庫存掌握的目的：效勞水平最高：快速供貨；庫存費用最低：持有本錢+訂購本錢+缺貨本錢在合理范圍內(nèi)到達滿足的效勞水平要解決的主要問題：訂貨間隔期：多長時間檢查一次庫存量；訂貨點問題：何時提出補充訂貨；訂貨批量：每次訂貨量是多少。庫存補給策略：(Q,R)策略(R,S)策略(t,S)策略(t,R,S)策略

定期庫存掌握(Periodicinventorycontrol)訂貨間隔期庫存量時間訂貨量Q

目標庫存量S

提前期發(fā)出訂貨訂貨到達安全庫存目標庫存量=(訂貨間隔期+提前期)×日需求量+安全庫存定期檢查庫存水平并訂貨訂貨量=目標庫存量-現(xiàn)有庫存量-在途庫存；沒有規(guī)定訂貨點，關(guān)鍵是要確定訂貨間隔期和預(yù)定的庫存水平。

定量訂貨掌握(Perpetualinventorycontrol)訂貨點R和訂貨批量Q固定不變；連續(xù)地檢查庫存，當庫存量下降到訂貨點時就發(fā)出訂貨通知，每次按一樣的訂貨批量Q補充庫存；關(guān)鍵是要確定訂貨批量Q、訂貨點R庫存量時間訂貨量Q

訂貨點R

發(fā)出訂貨訂貨到達提前期

1)經(jīng)濟訂貨批量(EOQ：EconomicOrderQuantity)根本假設(shè)：需求是均勻的(單位時間內(nèi)的需求量不變)，需求是的常數(shù)；不允許發(fā)生缺貨；訂貨提前期是的，且為常數(shù)；交貨提前期為零，即瞬時交貨；產(chǎn)品本錢不隨批量而變化(沒有數(shù)量折扣)；訂貨費與訂貨批量無關(guān)；維持庫存費是庫存量的線性函數(shù)。根本參數(shù)：C—購置的單位貨物的本錢；D—年總需求量；S—每次訂貨費(與供給商的聯(lián)系費、選購人員旅差費等)；K—單位貨物每年的存儲本錢(K=Ck，k為資金費用率,元/件.年)；Q—訂貨批量；TC—年總本錢；

訂購費年訂貨費用LQQ/2D時間庫存量年總費用TC=存儲費年存儲費用訂貨批量費用訂貨費用存儲費用總費用經(jīng)濟訂貨批量

2)訂貨點R：企業(yè)提出訂貨時的庫存量。訂貨點=提前期L內(nèi)的需求期望值+安全庫存

設(shè)單位時間內(nèi)的需求量(均值)為D，方差為2，L為訂貨提前期，則提前期L內(nèi)的需求期望值=D·L；方差=L·2；效勞水平a下，標準正態(tài)分布檢驗值為Z，則庫存量概率服務(wù)水平95%平均庫存最大庫存安全庫存

ABC分類根本思想：ABC分類承受的指導(dǎo)思想是20-80原則，20%左右的因素占有(或供給)80%的成果，實際上承受的是重點治理法的思想，找出占用資金量大的少數(shù)物料加以重點治理和掌握。物料的分類：A類物料：占用了65%~80%的價值的15%~20%的物品；B類物料：占用了15%~20%的價值的30%~40%的物品；C類物料：占用了5%~15%的價值的40%~55%的物品。品種累計%金額累計%1545100100957503.1.2傳統(tǒng)庫存掌握的特點單個企業(yè)的庫存治理單級庫存治理以單純降低庫存本錢為主要目標由使用者治理庫存3.1.3傳統(tǒng)庫存掌握的局限(1)沒有供給鏈的整體觀念(2)對用戶效勞的理解與定義不恰當(3)不準確的交貨狀態(tài)數(shù)據(jù)(4)低效率的信息傳遞系統(tǒng)(5)無視不確定性對庫存的影響(6)庫存掌握策略簡潔化(7)缺乏合作與協(xié)調(diào)性(8)生產(chǎn)過程設(shè)計沒有考慮供給鏈上庫存的影響(1)沒有供給鏈的整體觀念供給鏈各節(jié)點都有各自獨立的目標與使命，有些目標和供給鏈的整體目標是不相干的，更有可能是沖突的，會導(dǎo)致供給鏈的整體效率的低下。(2)對用戶效勞的理解與定義不恰當供給鏈治理的績效好壞應(yīng)當由用戶來評價，或者用對用戶的反響力量來評價。但是，對用戶的效勞的理解與定義各不一樣，導(dǎo)致對用戶效勞水平的差異。(3)不準確的交貨狀態(tài)數(shù)據(jù)顧客在等待交貨過程中，可能會對訂單交貨狀態(tài)進展修改，特殊是當交貨被延遲以后。很多企業(yè)并沒有準時而準確地將推遲的訂單引起交貨延遲的信息供給應(yīng)客戶，這固然會導(dǎo)致客戶的不滿和再訂貨率的下降。交貨狀態(tài)數(shù)據(jù)不準時、不準確的主要緣由是信息傳遞系統(tǒng)的問題。(4)低效率的信息傳遞系統(tǒng)在供給鏈中，各個供給鏈節(jié)點企業(yè)之間的需求猜測、庫存狀態(tài)、生產(chǎn)打算等都是供給鏈治理的重要數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)分布在不同的供給鏈組織之間，要做到有效地快速響應(yīng)用戶需求，必需實時地傳遞。目前很多企業(yè)的信息系統(tǒng)并沒有很好地集成起來，造成不能實時、快速地傳遞信息，消失信息的延遲和不準確。(5)無視不確定性對庫存的影響供給鏈運作中存在諸多的不確定因素，如訂貨提前期、貨物運輸狀況、原材料的質(zhì)量、生產(chǎn)過程的時間、運輸時間、需求的變化等。很多公司并沒有認真爭論和跟蹤不確定性因素的來源和影響，錯誤估量供給鏈中物料的流淌時間〔提前期〕，造成有的物品庫存增加，而有的物品庫存缺乏的現(xiàn)象。(6)庫存掌握策略簡潔化很多公司對全部的物品承受統(tǒng)一的庫存掌握策略，物品的分類沒有反映供給與需求中的不確定性。在傳統(tǒng)的庫存掌握策略中，多數(shù)是面對單一企業(yè)的，承受的信息根本上來自企業(yè)內(nèi)部，其庫存掌握沒有表達供給鏈治理的思想。(7)缺乏合作與協(xié)調(diào)性供給鏈企業(yè)之間的協(xié)調(diào)涉及到更多的利益群體，由于企業(yè)之間缺乏合作與協(xié)調(diào)，信息透亮度不高。組織之間存在的溝通障礙使庫存掌握變得更為困難，導(dǎo)致企業(yè)不得不維持較高的安全庫存。要進展有效的合作與協(xié)調(diào)，組織之間需要一種有效的鼓勵機制。(8)生產(chǎn)過程設(shè)計沒有考慮供給鏈上庫存的影響現(xiàn)代產(chǎn)品設(shè)計與先進制造技術(shù)使產(chǎn)品的生產(chǎn)效率大幅度提高，具有較高的本錢效益。但是由于供給鏈庫存的簡單性常常被無視了，結(jié)果全部節(jié)省下來的本錢都被供給鏈上的分銷與庫存本錢給抵消了。3.2供給鏈中的需求變異放大與庫存1、需求變異加速放大現(xiàn)象2、需求變異加速放大的緣由3.2.1需求變異加速放大現(xiàn)象當供給鏈的各節(jié)點企業(yè)只依據(jù)來自其相鄰的下級企業(yè)的需求信息進展生產(chǎn)或供給決策時，需求信息的不真實性會沿著供給鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級放大的現(xiàn)象，到達最源頭的供給商時，其獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差，需求變異系數(shù)比分銷商和零售商的需求變異系數(shù)大得多。供給鏈的需求放大原理時間需求量時間需求量時間需求量時間需求量顧客消費量零售訂貨量分銷商訂貨量供銷商計劃量實際需求與訂貨的差異

批量訂貨量銷售量3.2.2需求變異加速放大的緣由(1)需求猜測修正(2)訂貨批量決策(3)價格波動(4)短缺博弈(1)需求猜測修正是指當供給鏈的成員承受其直接的下游訂貨數(shù)據(jù)作為市場需求信號時，即產(chǎn)生需求放大。需求猜測方法引起的需求修正以指數(shù)平滑法為例，將來的需求被連續(xù)修正，這樣，送到供給商的需求訂單反映的是經(jīng)過修正的將來庫存補給量。需求猜測修正是需求放大的主要緣由。(2)訂貨批量決策訂貨批量決策指兩種現(xiàn)象，一種是周期性訂貨決策，另一種是訂單推動。周期性訂貨是指當公司向供給商訂貨時，不是來一個需求下一個訂單，而是考慮庫存的緣由，承受周期性分批訂貨，比方一周、一月訂一次。訂貨批量決策加劇了需求放大。(3)價格波動價格波動反映了一種商業(yè)行為：“預(yù)先購置(ForwardBuy)”，價格波動是由于一些促銷手段造成的，如價格折扣、數(shù)量折扣、贈票等。商業(yè)促銷行為使很多推銷人員預(yù)先選購的訂貨量大于實際的需求量，造成訂貨沒有真實反映需求的變化，從而產(chǎn)生需求放大現(xiàn)象。(4)短缺博弈當需求大于供給量時，理性的決策是依據(jù)用戶的訂貨量比例安排現(xiàn)有的庫存供給量，比方，總的供給量只有訂貨量的50%，合理的配給方法是全部的用戶獲得其訂貨的50%。用戶為了獲得更大份額的配給量，有意地夸大其訂貨需求，當需求降溫時，訂貨又突然消逝。這種由于個體參與的組織的完全理性經(jīng)濟決策導(dǎo)致的需求信息的扭曲最終導(dǎo)致需求放大。3.3供給鏈中的不確定性與庫存1、供給鏈中的不確定性2、供給鏈的不確定性與庫存的關(guān)系3.3.1供給鏈中的不確定性(1)供給鏈的不確定性的表現(xiàn)形式(2)供給鏈的不確定性的來源(3)供給鏈的不確定性的緣由(1)供給鏈的不確定性的表現(xiàn)形式連接不確定性〔UncertaintyofInterface〕企業(yè)之間〔或部門之間〕不確定性，可以說是供給鏈的連接不確定性，這種連接的不確定性主要表現(xiàn)在合作性上。為了消退連接不確定性，需要增加企業(yè)之間或部門之間的合作性。運作不確定性〔UncertaintyofOperation〕系統(tǒng)運行不穩(wěn)定是組織內(nèi)部缺乏有效的掌握機制所致，掌握失效是組織治理不穩(wěn)定和不確定性的根源。為了消退運行中的不確定性需要增加組織的掌握，提高系統(tǒng)的牢靠性。(2)供給鏈的不確定性的來源供給商的不確定性表現(xiàn)在提前期的不確定性，訂貨量的不確定性等。供給不確定的緣由包括：供給商的生產(chǎn)系統(tǒng)發(fā)生故障延遲生產(chǎn)，供給商的供給商的延遲，意外的交通事故導(dǎo)致的運輸延遲等等。生產(chǎn)者不確定性主要緣于制造商本身的生產(chǎn)系統(tǒng)的牢靠性、機器的故障、打算執(zhí)行的偏差等。生產(chǎn)過程的簡單性使生產(chǎn)打算并不能準確地反映企業(yè)的實際生產(chǎn)條件和猜測生產(chǎn)環(huán)境的轉(zhuǎn)變，不行避開地造成打算與實際執(zhí)行的偏差。顧客不確定性顧客不確定性緣由主要有：需求猜測的偏差，購置力的波動，從眾心理和共性特征等。(3)供給鏈的不確定性的緣由需求猜測水平造成的不確定性決策信息的可獲得性、透亮性、牢靠性決策過程的影響，特殊是決策人心理的影響3.3.2供給鏈的不確定性與庫存的關(guān)系(1)連接不確定性對庫存的影響(2)運作不確定性對庫存的影響(1)連接不確定性對庫存的影響傳統(tǒng)供給鏈的連接不確定性普遍存在，集中表現(xiàn)在企業(yè)之間的獨立信息體系(信息孤島)現(xiàn)象。為了競爭，企業(yè)總是為了各自的利益而進展資源的自我封閉〔包括物質(zhì)資源和信息資源〕，人為地增加了企業(yè)之間的信息壁壘和溝通的障礙，企業(yè)不得不為應(yīng)付不測而建立庫存，庫存的存在實際就是信息的堵塞與封閉的結(jié)果。通過建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，可以使連接不確定性得以消減。(2)運作不確定性對庫存的影響傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)決策過程中，供給商或分銷商的信息是生產(chǎn)決策的外生變量，因而無法預(yù)見到需求或供給的變化信息，至少是延遲的信息；同時，庫存治理的策略也是考慮獨立的庫存點而不是承受共享的信息，因而庫存成了維系生產(chǎn)正常運行的必要條件。當生產(chǎn)系統(tǒng)形成網(wǎng)絡(luò)時，不確定性增加，造成庫存進一步增加。通過建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，可以消退運作不確定性對庫存的影響。3.4供給商治理庫存策略1、VMI的概念2、VMI的根本思想3、實施VMI的好處4、VMI的實施方法5、供給商治理存貨的方式3.4.1VMI的概念供給商治理用戶庫存〔VendorManagedInventory,VMI〕是一種在用戶和供給商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的本錢優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供給商治理庫存，這樣的目標框架被常常性監(jiān)視和修正，以產(chǎn)生一種連續(xù)改進的環(huán)境。VMI的根本思想(1)合作精神〔合作性原則〕在實施VMI時，相互信任與信息透亮是很重要的，供給商和用戶〔零售商〕都要有較好的合作精神，才能夠相互保持較好的合作。(2)使雙方本錢最小〔互惠原則〕VMI不是關(guān)于本錢如何安排或誰來支付的問題，而是關(guān)于削減本錢的問題。通過該策略使雙方的本錢都獲得削減。(3)框架協(xié)議〔目標全都性原則〕雙方都明白各自的責任，觀念上達成全都的目標。要答復(fù)庫存放在哪里，什么時候支付，是否要治理費，要花費多少等問題，并且表達在框架協(xié)議中。(4)連續(xù)改進原則使供需雙方能共享利益和消退鋪張。VMI的主要思想是供給商在用戶的允許下設(shè)立庫存，確定庫存水平和補給策略，擁有庫存掌握權(quán)。3.4.3實施VMI的好處(1)本錢縮減VMI緩和了需求的不確定性VMI解決了存貨水平與顧客效勞水平的沖突VMI提高了補貨頻率，使供需雙方都受益VMI將使運輸本錢削減(2)效勞改善VMI中，在多用戶補貨、遞送間的協(xié)調(diào)大大改善了效勞水平。VMI可以使產(chǎn)品更新更加便利.3.4.4VMI的實施方法實施VMI策略，首先要轉(zhuǎn)變訂單的處理方式，建立基于標準的托付訂單處理模式。庫存狀態(tài)透亮性〔對供給商〕是實施供給商治理用戶庫存的關(guān)鍵。實施步驟：(1)建立顧客情報信息系統(tǒng)(2)建立銷售網(wǎng)絡(luò)治理系統(tǒng)(3)建立供給商與分銷商〔批發(fā)商〕的合作框架協(xié)議(4)組織機構(gòu)的變革(1)建立顧客情報信息系統(tǒng)要有效地治理銷售庫存，供給商必需能夠獲得顧客的有關(guān)信息。通過建立顧客的信息庫，供給商能夠把握需求變化的有關(guān)狀況，把由批發(fā)商〔分銷商〕進展的需求猜測與分析功能集成到供給商的系統(tǒng)中來。(2)建立銷售網(wǎng)絡(luò)治理系統(tǒng)供給商要很好地治理庫存，必需建立起完善的銷售網(wǎng)絡(luò)治理系統(tǒng)，保證自己的產(chǎn)品需求信息和物流暢通。必需：①保證自己產(chǎn)品條碼的可讀性和惟一性；②解決產(chǎn)品分類、編碼的標準化問題；③解決商品存儲運輸過程中的識別問題。(3)建立供給商與分銷商〔批發(fā)商〕的合作框架協(xié)議供給商和銷售商〔批發(fā)商〕一起通過協(xié)商，確定處理訂單的業(yè)務(wù)流程以及掌握庫存的有關(guān)參數(shù)〔如再訂貨點、最低庫存水公平〕、庫存信息的傳遞方式〔如EDI或Internet〕等。(4)組織機構(gòu)的變革

VMI策略轉(zhuǎn)變了供給商的組織模式。過去一般由會計經(jīng)理處理與用戶有關(guān)的事情，引入VMI策略后，在訂貨部門產(chǎn)生了一個新的職能負責用戶庫存的掌握、庫存補給和效勞水平。3.4.5供給商治理存貨的方式供給商供給包括全部產(chǎn)品的軟件進展存貨決策，用戶使用軟件執(zhí)行存貨決策，用戶擁有存貨全部權(quán)，治理存貨。供給商在用戶的所在地，代表用戶執(zhí)行存貨決策，治理存貨，但是存貨的全部權(quán)歸用戶。供給商在用戶的所在地，代表用戶執(zhí)行存貨決策，治理存貨，擁有存貨全部權(quán)。供給商不在用戶的所在地，但定期派人代表用戶執(zhí)行存貨決策，治理存貨，擁有存貨全部權(quán)。3.5聯(lián)合治理庫存策略1、JMI的根本思想2、JMI的優(yōu)點3、JMI的實施策略3.5.2JMI的根本思想聯(lián)合庫存治理〔JointManagedInventory，JMI〕是指由供給商和用戶聯(lián)合治理庫存。JMI是一種風險分擔的庫存治理模式分銷中心的聯(lián)合庫存功能是聯(lián)合庫存治理思想的表達，并進一步進展成基于協(xié)調(diào)中心的聯(lián)合庫存治理系統(tǒng)。傳統(tǒng)的供給鏈活動過程模型工廠銷售商銷售商顧客顧客基于協(xié)調(diào)中心聯(lián)合庫存治理的供給鏈系統(tǒng)模型工廠地區(qū)分銷中心銷售商銷售商顧客顧客供給鏈活動過程模型供應(yīng)商供應(yīng)商庫存制造商半成品庫存成品庫存分銷商分銷商庫存獨立需求庫存相關(guān)需求庫存原材料庫存基于協(xié)調(diào)中心聯(lián)合庫存治理的供給鏈過程模型供應(yīng)商供應(yīng)商庫存制造商半成品庫存產(chǎn)銷聯(lián)合庫存分銷商原材料聯(lián)合庫存3.5.2JMI的優(yōu)點為實現(xiàn)供給鏈的同步化運作供給了條件和保證。削減了供給鏈中的需求扭曲現(xiàn)象，降低了庫存的不確定性，提高了供給鏈的穩(wěn)定性。庫存作為供需雙方的信息溝通和協(xié)調(diào)的紐帶，可以暴露供給鏈治理中的缺陷，為改進供給鏈治理水平供給依據(jù)。為實現(xiàn)零庫存治理、準時選購以及精細供給鏈治理制造了條件。進一步表達了供給鏈治理的資源共享和風險分擔的原則。3.5.3JMI的實施策略(1)建立供需協(xié)調(diào)治理機制(2)發(fā)揮兩種資源打算系統(tǒng)的作用(3)建立快速響應(yīng)系統(tǒng)(4)發(fā)揮第三方物流系統(tǒng)的作用(1)建立供需協(xié)調(diào)治理機制建立共同合作目標建立聯(lián)合庫存的協(xié)調(diào)掌握方法建立一種信息溝通的渠道或系統(tǒng)建立利益的安排、鼓勵機制供給商與分銷商的協(xié)調(diào)治理機制制造商市場戰(zhàn)略分銷商市場戰(zhàn)略產(chǎn)品定位價格數(shù)量品種便利性服務(wù)共同問題識別產(chǎn)品范圍定價促銷服務(wù)市場定位產(chǎn)品分類交易方式目標細分顧客特征定價供需協(xié)調(diào)管理活動（聯(lián)合庫存管理）制造商目標銷售量銷售利潤品牌信譽服務(wù)分銷商目標顧客購買總量頻率利潤商店信譽服務(wù)收入的相互增長盈利能力用戶滿意(2)發(fā)揮兩種資源打算系統(tǒng)的作用原材料庫存協(xié)調(diào)治理中心應(yīng)承受制造資源打算系統(tǒng)MRPII在產(chǎn)品聯(lián)合庫存協(xié)調(diào)治理中心則應(yīng)承受物資資源配送打算DRP。在供給鏈系統(tǒng)中，應(yīng)當把兩種資源打算系統(tǒng)很好地結(jié)合起來。(3)建立快