沃爾瑪成功案例分析

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略案例分析

零售巨頭——沃爾瑪目錄“天天平價(jià)〞戰(zhàn)略的正確性“本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略〞成功的條件、因素未來面臨的挑戰(zhàn)附：沃爾瑪中國(guó)區(qū)的SWOT分析背景材料分析概況沃爾瑪全球概況沃爾瑪中國(guó)概況沃爾瑪發(fā)展簡(jiǎn)史配送中心供應(yīng)鏈管理沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)沃爾瑪全球概況沃爾瑪公司由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過近五十年的開展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為世界最大的私人雇主和連鎖零售商，屢次榮登《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)榜首及中選最具價(jià)值品牌。目前，沃爾瑪在全球27個(gè)國(guó)家開設(shè)了超過10,000家商場(chǎng)，下設(shè)69個(gè)品牌，全球員工總數(shù)220多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。2023財(cái)政年度〔2023年2月1日至2023年1月31日〕銷售額達(dá)4190億美元，比2023財(cái)年增長(zhǎng)3.4%。2023財(cái)年，沃爾瑪公司和沃爾瑪基金會(huì)慈善捐贈(zèng)資金累計(jì)3.19億美元、物資累計(jì)超過4.8億美元。2023年，沃爾瑪公司再次榮登《財(cái)富》世界500強(qiáng)榜首，并在《財(cái)富》雜志“2023年最受贊賞企業(yè)〞調(diào)查的零售企業(yè)中排名第一。沃爾瑪中國(guó)概況沃爾瑪于1996年進(jìn)入中國(guó)，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員商店。目前沃爾瑪在中國(guó)經(jīng)營(yíng)多種業(yè)態(tài)和品牌，包括購物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員商店、社區(qū)店等，截至2023年3月1日，已經(jīng)在全國(guó)21個(gè)省、4個(gè)直轄市的140個(gè)城市開設(shè)了370家商場(chǎng)，在全國(guó)創(chuàng)造了超過106，500個(gè)就業(yè)時(shí)機(jī)。沃爾瑪在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)始終堅(jiān)持本地采購，目前，沃爾瑪中國(guó)與近2萬家供給商建立了合作關(guān)系，銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品超過95%；同時(shí)，沃爾瑪中國(guó)注重人才外鄉(xiāng)化，鼓勵(lì)人才多元化，特別是培養(yǎng)和開展女性員工及管理層。目前沃爾瑪中國(guó)超過99.9%的員工來自中國(guó)外鄉(xiāng)，商場(chǎng)總經(jīng)理100%由中國(guó)外鄉(xiāng)人才擔(dān)任，女性員工占比超過60%，管理團(tuán)隊(duì)約40%為女性。2023年公司成立了“沃爾瑪中國(guó)女性領(lǐng)導(dǎo)力開展委員會(huì)〞，以加速推動(dòng)女性的職業(yè)開展。沃爾瑪開展簡(jiǎn)史1950年山姆·沃爾頓開設(shè)了第一家特價(jià)商店。1962年沃爾頓以“Wal—Mart〞為名在阿肯色州拉杰斯市開辦了第一家沃爾瑪平價(jià)商店。1972年沃爾瑪公司在紐約上市股票，其價(jià)值在以后的25年間(到1999年)翻了4900倍。1979年沃爾瑪總銷售額首次突破10億美元。1985年美國(guó)著名財(cái)經(jīng)雜志《福布斯》把沃爾頓列為全美首富1988年3月在密蘇里州華盛頓市成立了第一家沃爾瑪平價(jià)購物廣場(chǎng)(SuperCenter)。1993年在英、法、德等歐洲國(guó)家已擁有330家零售商店，其海外營(yíng)業(yè)額已占總營(yíng)業(yè)額的27．6%。1999年員工總數(shù)到達(dá)114萬人，成為全球最大的私有雇主。2006年8月28日深圳配送中心由蛇口搬遷至龍崗區(qū)坪山鎮(zhèn)，第一期使用面積比現(xiàn)原配送中心的面積增加一倍。2023年11月19日，沃爾瑪中國(guó)旗下品牌山姆會(huì)員商店在中國(guó)推出網(wǎng)上購物效勞。目前山姆網(wǎng)上購物還處于測(cè)試階段，上線的版本也僅限于深圳站。2023年4月，推出了一種名為“現(xiàn)金支付〞(PaywithCash)的新功能，允許用戶在線下單購置商品，然后在附近的沃爾瑪實(shí)體零售店進(jìn)行支付。配送中心配送中心整合后正式向供貨商訂貨沃爾瑪各分店訂單信息傳遞到配送中心供貨商將商品送到配送中心經(jīng)過核對(duì)采購方案、進(jìn)行商品檢測(cè)等程序，分別送到貨架的不同位置存放配送中心的根本流程：經(jīng)傳感器對(duì)標(biāo)簽進(jìn)行識(shí)別后，自動(dòng)分送到不同商店的汽車裝卸口整包裝的商品直接有貨架上送到傳送帶電腦系統(tǒng)給所需商品打出印有商店代號(hào)的標(biāo)簽由沃爾瑪公司卡車送達(dá)各區(qū)域相關(guān)門店供給鏈管理沃爾瑪充當(dāng)了“廠商和消費(fèi)者的橋梁〞供貨商：沃爾瑪不僅僅是一家等待上游廠商供貨、組織配送的純粹的商業(yè)企業(yè)，而且也直接參與到上游廠商的生產(chǎn)方案中去，與上游廠商共同商討和制定產(chǎn)品方案、供貨周期，甚至幫助上游廠商進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制方面的工作。這就意味著沃爾瑪總是能夠最早得到市場(chǎng)上最希望看到的商品。消費(fèi)者：沃爾瑪高水準(zhǔn)的客戶效勞，沃爾瑪能夠做到及時(shí)地將消費(fèi)者的意見反響給廠商，并幫助廠商對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)和完善?！惨?yàn)槲譅柆斈軌騾⑴c到上游廠商的生產(chǎn)方案和控制中去，因此能夠?qū)⑾M(fèi)者的意見迅速反映到生產(chǎn)中，而不是簡(jiǎn)單地充當(dāng)二傳手或者話筒?！匙詣?dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)電子自動(dòng)訂貨系統(tǒng)客戶關(guān)系管理系統(tǒng)快速反應(yīng)系統(tǒng)衛(wèi)星中心控制系統(tǒng)沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)現(xiàn)狀沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)企業(yè)資源管理系統(tǒng)聯(lián)合預(yù)測(cè)補(bǔ)貨系統(tǒng)有效客戶反饋系統(tǒng)射頻技術(shù)電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)視頻會(huì)議系統(tǒng)銷售時(shí)點(diǎn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)目錄面向顧客的價(jià)值鏈管理沃爾瑪?shù)睦麧?rùn)通常在30％左右，而其他零售商的利潤(rùn)率都在45％左右。公司每星期六早上舉行經(jīng)理人員會(huì)議，如果有分店報(bào)告某商品在其他商店比沃爾瑪?shù)停闪⒓礇Q定降價(jià)。沃爾瑪之所以能夠始終保持“天天平價(jià)〞的低價(jià)策略，是因?yàn)槠洳扇×艘幌盗械拇胧﹣肀M可能地降低自己的本錢，并建立了面向顧客的價(jià)值鏈管理。沃爾瑪本錢控制方面和同行比較采購本錢管理庫存本錢管理配送本錢管理沃爾瑪“本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略〞的成功1.直接向工廠購貨方式。很多商家采取的是代銷的經(jīng)營(yíng)方式，以躲避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，沃爾瑪卻實(shí)施直接買斷購貨政策，而且對(duì)于貨款結(jié)算采取固定時(shí)間決不拖延的做法。沃爾瑪?shù)钠骄鶓?yīng)付期為29天，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手凱瑪特那么需45天。這種購貨方式雖然使沃爾瑪需要冒一定的風(fēng)險(xiǎn)，但供給商的利益得到了保護(hù)，大大激發(fā)了供給商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性，贏取了供給商的信賴并同供給商建立起友好融洽的合作關(guān)系，從而保證了沃爾瑪?shù)淖顑?yōu)惠進(jìn)價(jià)，大大降低了購貨本錢。據(jù)沃爾瑪自己的統(tǒng)計(jì)，沃爾瑪實(shí)行向生產(chǎn)廠家直接購貨的策略，使采購本錢降低了2%~6%。2.統(tǒng)一購貨方式。沃爾瑪采取中央采購制，盡量由總部實(shí)行統(tǒng)一進(jìn)貨，特別是那些在全球范圍內(nèi)銷售的高知名度商品，如可口可樂、柯達(dá)膠卷等，沃爾瑪一般將一年銷售的商品一次性簽訂采購合同，由于數(shù)量巨大，其獲得的價(jià)格優(yōu)惠遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行，形成他人無法比較的低本錢優(yōu)勢(shì)。3.輔助供給商減少產(chǎn)品本錢方式。沃爾瑪通過幫助供給商改進(jìn)工藝、提高質(zhì)量、降低勞動(dòng)力本錢、分享沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)等，輔助供給商實(shí)現(xiàn)最低本錢，從而提高收益率。采購本錢管理庫存本錢管理存貨環(huán)節(jié)采取自建高效運(yùn)轉(zhuǎn)的配送中心以保持低本錢存貨配送中心內(nèi)部實(shí)行完全自動(dòng)化，所有貨物都在激光傳送帶上運(yùn)入和運(yùn)出，效率非常高，平均每個(gè)配送中心可同時(shí)為三十輛卡車裝貨，并可為送貨的供給商提供135個(gè)車位。配送中心的高效運(yùn)轉(zhuǎn)使商品在配送中心的時(shí)間很短，一般不會(huì)超過48小時(shí)。這種建立配送中心的方法，大大提高了庫存周轉(zhuǎn)率，縮短了商品儲(chǔ)存時(shí)間，有效防止了公司在正常庫存條件下由各店鋪設(shè)置倉庫所付出的較高本錢。在沃爾瑪各店鋪銷售的商品中，87%左右的商品由配送中心提供，庫存本錢比正常情況下降低了50%。配送本錢管理在運(yùn)輸環(huán)節(jié)，沃爾瑪自身擁有車隊(duì)，有效地降低了運(yùn)輸本錢降低運(yùn)輸本錢和提高效率，沃爾瑪采取了自身擁有車隊(duì)的方法，并輔之全球定位的高科技管理手段，保證車隊(duì)總是處在一種準(zhǔn)確、高效、快速、滿負(fù)荷的狀態(tài)。目錄1、技術(shù)瓶頸〔同類企業(yè)技術(shù)追趕〕可以看出，沃爾瑪本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略得以實(shí)施的關(guān)鍵原因是信息技術(shù)的興旺。但試想，多年后其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)現(xiàn)了同樣的技術(shù)，甚至超趕了沃爾瑪?shù)募夹g(shù)，又或者是沃爾瑪本身遇到了技術(shù)瓶頸，都會(huì)是很大的一種挑戰(zhàn)。2、外鄉(xiāng)化過程中的問題

除去技術(shù)瓶頸，沃爾瑪在全球化過程中，進(jìn)軍他國(guó)市場(chǎng)、特別是開展中國(guó)家市場(chǎng)的時(shí)候，遇到了外鄉(xiāng)化的種種問題。以中國(guó)市場(chǎng)為例簡(jiǎn)單說一下?！?〕選址：1996年，美國(guó)沃爾瑪也為了分享中國(guó)市場(chǎng)的一杯羹，在深圳登陸，在位于城郊結(jié)合地帶開設(shè)了第一家山姆會(huì)員店，固守美國(guó)外鄉(xiāng)經(jīng)營(yíng)模式，堅(jiān)持“農(nóng)村包圍城市〞，而中國(guó)的超市格局那么更加適合“城市中心論〞。〔2〕物流配送系統(tǒng)：沃爾瑪在美國(guó)主要依靠高效率的配送中心來提高效益，加快貨物的周轉(zhuǎn)，早在1987年沃爾瑪就花巨資7億美元發(fā)射了一顆商業(yè)衛(wèi)星，又在其后幾年花十幾億美元建立先進(jìn)的補(bǔ)貨訂貨，條碼掃描等系統(tǒng)，自此，沃爾瑪建立起全世界一流的物流配送系統(tǒng)。使得總部對(duì)各地區(qū)各分店能夠隨時(shí)交換與掌握市場(chǎng)信息，同時(shí)做出有效的決策。而在中國(guó)，沃爾瑪?shù)奈锪髋渌褪ъ`了，中國(guó)的公路運(yùn)營(yíng)能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)發(fā)揮沃爾瑪獨(dú)特的配送能力。新加坡12%美國(guó)9%日本8%中國(guó)18%2023年我國(guó)與興旺國(guó)家物流本錢占GDP的比重英國(guó)10%物流是制約沃爾瑪在中國(guó)快速開展的主要瓶頸之一〔3〕總部選址沃爾瑪中國(guó)總部的所在地深圳，在地理位置、輻射范圍、市場(chǎng)應(yīng)變能力等方面遠(yuǎn)不如家樂福等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的總部所在地北京。3、本錢上漲近年來人力本錢和各種原材料的本錢上漲導(dǎo)致的物價(jià)上漲，對(duì)普通市民百姓造成壓力的同時(shí)，對(duì)于企業(yè)也是不小的負(fù)擔(dān)。沃爾瑪一貫堅(jiān)持本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略，但當(dāng)產(chǎn)品本錢上漲到一定程度，領(lǐng)先那么變的不是那么容易。4、管理控制〔質(zhì)量問題〕企業(yè)在過分追求低本錢的過程中，經(jīng)常不可防止的遇到管理控制的瓶頸，出現(xiàn)各種質(zhì)量問題。沃爾瑪也不例外，2023年12月09日發(fā)生的沃爾瑪假冒“綠色豬肉〞案件，引起了社會(huì)各方的高度關(guān)注。5、并購風(fēng)險(xiǎn)〔2007年起并購好又多〕市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)KantarWorldpanel的數(shù)據(jù)顯示，2023年下半年沃爾瑪?shù)氖袌?chǎng)份額持續(xù)下降，原因在于雙方整合過程中好又多顧客的不斷流失。經(jīng)過多年努力，沃爾瑪接近理順復(fù)雜的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，將大局部好又多門店轉(zhuǎn)制為外資，但即便完成收編，也會(huì)面臨好又多難以擴(kuò)張和整體業(yè)績(jī)下滑的問題。據(jù)知情人士透露，沃爾瑪在后臺(tái)管理上進(jìn)行統(tǒng)一采購倉儲(chǔ)配送等美國(guó)商業(yè)模式后，好又多很多原有的特色貨品消失，外鄉(xiāng)銷售的靈活性不再，局部門店銷售額下降二至五成。6、品牌聲譽(yù)〔吉芬現(xiàn)象〕中國(guó)有句俗語叫“廉價(jià)沒好貨〞，人們?cè)诟疚镔|(zhì)生活得到滿足之后，更加追求商品的檔次。有消費(fèi)者反映，沃爾瑪超市的購物環(huán)境不是很好，超市內(nèi)裝修過于簡(jiǎn)易，一些產(chǎn)品的各種簡(jiǎn)易包裝，讓人看起來那么不是那么上檔次。本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險(xiǎn)采用本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的收益在于⑴抵擋住現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)抗；⑵抵御購置商討價(jià)還價(jià)的能力；⑶更靈活地處理供給商的提價(jià)行為；⑷形成進(jìn)入障礙；⑸樹立與替代品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。采用本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要包括⑴降價(jià)過度引起利潤(rùn)率降低；⑵新參加者可能后來居上；⑶喪失對(duì)市場(chǎng)變化的預(yù)見能力；⑷技術(shù)變化降低企業(yè)資源的效用；⑸容易受外部環(huán)境的影響。目錄沃爾瑪中國(guó)區(qū)的SWOT分析(一)優(yōu)勢(shì)分析(Strengths)1.沃爾瑪歷史上積淀的經(jīng)營(yíng)理念與珍貴經(jīng)驗(yàn)。2.良好的品牌形象。3.規(guī)模經(jīng)濟(jì)、永遠(yuǎn)低價(jià)、產(chǎn)品多樣化及強(qiáng)大的物流系統(tǒng)。4.企業(yè)文化:重視人力資源管理,將員工視為伙伴。5.擁有世界范圍內(nèi)最優(yōu)秀的供給商,并通過自己的大規(guī)模采購獲取更好的價(jià)格。(二)劣勢(shì)分析(Weaknesses)1.在中國(guó)沒有形成經(jīng)營(yíng)規(guī)模前采用高科技和高投入的物流中心,影響其削減本錢?！膊慌d旺的根底設(shè)施也阻礙了高科技的使用效能?！?.國(guó)情不同使得沃爾瑪需要改變的更多?！操徫锪?xí)慣的不同〕3.海外采購的價(jià)格優(yōu)勢(shì)難以表達(dá)。

(三)時(shí)機(jī)分析(Opportunities)1.WTO成員國(guó),市場(chǎng)不