CPA考試戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理知識(shí)點(diǎn)歸納

CPA考試戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理知識(shí)點(diǎn)歸納第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵：企業(yè)戰(zhàn)略管理是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)地分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境與條件，制定戰(zhàn)略決策，評(píng)估、選擇并實(shí)施戰(zhàn)略方案，控制戰(zhàn)略績效的動(dòng)態(tài)管理過程。戰(zhàn)略管理的特征:（一）戰(zhàn)略管理是企業(yè)的綜合性管理（二）高層次（三）動(dòng)態(tài)性戰(zhàn)略管理過程：（二）戰(zhàn)略選擇：2.戰(zhàn)略選擇過程：（1）制定方案。三種形式：①自上而下的方法。②自下而上的方法。③上下結(jié)合的方法。（2）評(píng)估備選方案。三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：適宜性標(biāo)準(zhǔn)；可接受性標(biāo)準(zhǔn)；可行性標(biāo)準(zhǔn)（3）選擇戰(zhàn)略。方法：①根據(jù)企業(yè)目標(biāo)選擇戰(zhàn)略。②提交上級(jí)管理部門審批。③聘請(qǐng)外部機(jī)構(gòu)。（4）戰(zhàn)略政策和計(jì)劃。二、戰(zhàn)略變革管理（一）企業(yè)戰(zhàn)略變革是指企業(yè)為了獲得可持續(xù)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，根據(jù)所處的內(nèi)外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生或預(yù)測(cè)會(huì)發(fā)生或想要使其發(fā)生的變化，結(jié)合環(huán)境、戰(zhàn)略、組織三者之間的動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)性原則，并涉及企業(yè)組織各要素同步支持性變化，改變企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容的發(fā)起、實(shí)施、可持續(xù)化的系統(tǒng)性過程。（三）戰(zhàn)略變革的類型：1.技術(shù)變革。2.產(chǎn)品和服務(wù)變革。3.結(jié)構(gòu)和體系變革。4.人員變革。（四）變革的主要任務(wù)：1.調(diào)整理念；2.戰(zhàn)略重新定位；3.重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)。（五）戰(zhàn)略變革的實(shí)現(xiàn)1.變革的支持者推進(jìn)戰(zhàn)略變革的步驟：（1）高級(jí)管理層是變革的戰(zhàn)略家并決定應(yīng)該做什么。（2）指定一個(gè)代理人來掌握變革。（3）變革代理人必須贏得關(guān)鍵部門管理人員的支持。（4）變革代理人應(yīng)督促各部門管理人員立即行動(dòng)起來，并給予后者必要的支持。2.變革受到抵制的原因與實(shí)現(xiàn)障礙。變革會(huì)對(duì)人們的境遇產(chǎn)生重要的影響：（身心環(huán)境）（1）生理變化。身（2）環(huán)境變化。（3）心理變化:①迷失方向②不確定性導(dǎo)致無安全感③無助。障礙：（1）文化障礙。原有企業(yè)文化的慣性會(huì)阻礙變革。（2）私人障礙。①習(xí)慣。②變革對(duì)個(gè)人收入的影響可能相當(dāng)大。③對(duì)于未知的恐懼降低了人們學(xué)習(xí)新技能和程序的意愿和興趣，因?yàn)樗麄兛赡苋狈ψ孕湃ビ有碌奶魬?zhàn)。④員工往往選擇性地接受和處理信息，并因此忽略管理層對(duì)于變革的要求。3.克服變革阻力的策略：（3）變革的范圍（大?。?。可以考慮采用變革范圍比較小的方式。（1）變革的節(jié)奏（快慢）。（2）變革的管理方式（細(xì)膩粗暴）。對(duì)話是有效掌控和消除抵制的方法。鼓勵(lì)個(gè)人參與也是減少抵制情緒的方法。為員工提供學(xué)習(xí)課程可減少他們對(duì)變革的抵制情緒。第二章

戰(zhàn)略分析（整個(gè)章除了第三節(jié)反復(fù)閱讀十遍）第一節(jié)企業(yè)外部環(huán)境分析一、宏觀環(huán)境分析:PEST:（1）政治和法律因素；（2）經(jīng)濟(jì)因素；（3）社會(huì)和文化因素；（4）技術(shù)因素。二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析:（一）產(chǎn)品生命周期4個(gè)階段：導(dǎo)入期：高價(jià)格、高毛利，但是銷量小使得凈利潤較低。戰(zhàn)略目標(biāo)是擴(kuò)大市場(chǎng)份額，爭取成為“領(lǐng)頭羊”。主要戰(zhàn)略路徑是投資于研究開發(fā)和技術(shù)改進(jìn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量。成長期：產(chǎn)品銷量節(jié)節(jié)攀升，對(duì)質(zhì)量的要求不高。技術(shù)和性能方面有較大差異。戰(zhàn)略目標(biāo)是爭取最大市場(chǎng)份額，主要戰(zhàn)略路徑是市場(chǎng)營銷。成熟期：挑釁性的價(jià)格競(jìng)爭，產(chǎn)品逐步標(biāo)準(zhǔn)化，利潤空間適中。戰(zhàn)略目標(biāo)是鞏固市場(chǎng)份額的同時(shí)提高投資報(bào)酬率。戰(zhàn)略路徑是提高效率，降低成本。衰退期?？蛻艟?，戰(zhàn)略目標(biāo)是防御，獲取最后的現(xiàn)金流。戰(zhàn)略途徑是控制成本。產(chǎn)品生命周期理論的局限：（1）各階段的持續(xù)時(shí)間隨著產(chǎn)業(yè)的不同而非常不同，并且處于哪一階段通常不易區(qū)分。（2）不總是呈“S”形。（3）公司可以重新定位影響曲線。（4）每階段競(jìng)爭屬性隨著產(chǎn)業(yè)的不同而不同。（二）產(chǎn)業(yè)五種競(jìng)爭力1.五種競(jìng)爭力分析。（1）潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅。進(jìn)入行業(yè)的難易程度，“結(jié)構(gòu)性障礙”，行為性障礙”。①結(jié)構(gòu)性障礙。規(guī)模經(jīng)濟(jì)、現(xiàn)有企業(yè)對(duì)關(guān)鍵資源的控制（資金、專利或?qū)Ｓ屑夹g(shù)、原材料供應(yīng)、分銷渠道、學(xué)習(xí)曲線等資源及資源使用方法）以及現(xiàn)有企業(yè)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)（品牌、政府政策）。②行為性障礙（或戰(zhàn)略性障礙）。報(bào)復(fù)手段兩類：1，限制進(jìn)入定價(jià)。低價(jià)。2，進(jìn)入對(duì)方領(lǐng)域。（2）替代品的替代威脅。性價(jià)比。（3）供應(yīng)者、購買者討價(jià)還價(jià)的能力。④信息掌握程度。（情報(bào)）①買方（或賣方）集中程度或業(yè)務(wù)量大小。（數(shù)量）②產(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專用性程度。（產(chǎn)品特色）③縱向一體化程度。（威脅）（4）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭。2.對(duì)付五種競(jìng)爭力的戰(zhàn)略。首先，公司必須自我定位。成本領(lǐng)先或者差異化。（內(nèi)）其次，細(xì)分市場(chǎng)。波特提出的“集中戰(zhàn)略”。（內(nèi)）最后，公司必須努力去改變這五種競(jìng)爭力。（外）3.五力模型的局限性。假設(shè)方面（2）對(duì)于非營利機(jī)構(gòu)，有關(guān)假設(shè)錯(cuò)誤。（3）一旦進(jìn)行分析，就可處理，只是理想。（4）全面信息不存在。分析過程方面（1）靜態(tài)。（5）低估了合作關(guān)系。（6）不全面。第六個(gè)要素——互動(dòng)互補(bǔ)作用力。三、競(jìng)爭環(huán)境分析競(jìng)爭對(duì)手分析：站在競(jìng)爭對(duì)手的角度思考：未來目標(biāo)；現(xiàn)行戰(zhàn)略；假設(shè)；潛在能力戰(zhàn)略群組分析有助于企業(yè)了解戰(zhàn)略地位以及對(duì)競(jìng)爭的影響。（3）有助于了解群組內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭的主要著眼點(diǎn)。（個(gè)體）（1）有助于很好地了解群組間的競(jìng)爭狀況，主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)近處和遠(yuǎn)處的競(jìng)爭者，也有助于了解某一群體與其他群組間的不同。（個(gè)體之間差別）（2）有助于了解群組之間的“移動(dòng)障礙”。（個(gè)體之間轉(zhuǎn)變）（4）利用戰(zhàn)略群組圖還可以預(yù)測(cè)市場(chǎng)變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)?！八{(lán)海戰(zhàn)略”（整體上找空白機(jī)會(huì)）。四、鉆石模型：4要素是：生產(chǎn)要素——?jiǎng)澐郑撼跫?jí)生產(chǎn)要素和高級(jí)生產(chǎn)要素。也分為：一般生產(chǎn)要素和專業(yè)生產(chǎn)要素。需求條件——主要是本國市場(chǎng)的需求。相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)——這些產(chǎn)業(yè)和相關(guān)上游產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭力。企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭對(duì)手的表現(xiàn)。第二節(jié)

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析一、企業(yè)資源與能力分析資源：有形、無形、人力。決定企業(yè)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的企業(yè)資源判斷標(biāo)準(zhǔn)（1）資源的稀缺性（稀缺的資源）。企業(yè)掌握而競(jìng)爭對(duì)手不能獲取，則企業(yè)獲得競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。（2）資源的不可模仿性（不可模仿的資源）。4種形式：①物理上獨(dú)特的資源。房產(chǎn)極佳的地理位置、開采權(quán)、專利。排他②具有路徑依賴性的資源。前因后果，海爾售后、營銷體制。③具有因果含糊性的資源。無原因，西南航空企業(yè)文化（感召）。④具有經(jīng)濟(jì)制約性的資源。市場(chǎng)空間有限。（3）資源的不可替代性（不可替代的資源）。景點(diǎn)。獨(dú)一份（4）資源的持久性（持久的資源）。企業(yè)能力：財(cái)務(wù)、研發(fā)、生產(chǎn)管理、營銷、組織管理基準(zhǔn)分析實(shí)踐。高層管理人員必須清楚地認(rèn)識(shí)到企業(yè)需要改革的地方。選擇作為基準(zhǔn)對(duì)象的過程——責(zé)任分配——確定潛在的合作伙伴——交流——分析——實(shí)施——評(píng)價(jià)。1.管理人員在明確基準(zhǔn)對(duì)象時(shí)需要盡可能地精確。2.下一步是建立工作小組。3.決定進(jìn)行基準(zhǔn)分析的問題，并決定對(duì)哪家企業(yè)做這樣的分析。4.收集對(duì)方的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，把本企業(yè)的業(yè)績與對(duì)方的業(yè)績進(jìn)行比較，以幫助自己找到可以改進(jìn)的地方。工作小組通過衡量消除自身與對(duì)方差距的收益與成本來決定企業(yè)如何改進(jìn)。二、價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈的兩類活動(dòng)：基本活動(dòng)和支持活動(dòng)兩大類?；净顒?dòng)：（1）內(nèi)部后勤。進(jìn)貨物流。（2）生產(chǎn)經(jīng)營。（3）外部后勤。出貨物流。（4）市場(chǎng)銷售。（5）服務(wù)。支持活動(dòng)：采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理、基礎(chǔ)設(shè)施。企業(yè)資源能力的價(jià)值鏈分析要明確以下幾點(diǎn)：1.確認(rèn)那些支持企業(yè)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵性活動(dòng)（點(diǎn)）。2.明確價(jià)值鏈內(nèi)各種活動(dòng)之間的聯(lián)系（線）。3.明確價(jià)值系統(tǒng)內(nèi)各項(xiàng)活動(dòng)之間的聯(lián)系（面）。三、業(yè)務(wù)組合分析（掌握）（一）波士頓矩陣四個(gè)區(qū)域中，分別為：10%和1是相對(duì)的，注意資料里的表達(dá)傾向（1）高增長強(qiáng)競(jìng)爭地位“明星”業(yè)務(wù)。需要大量的投資。（2）高增長弱競(jìng)爭地位“問題”業(yè)務(wù)。最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)。對(duì)問題業(yè)務(wù)應(yīng)采取選擇性投資戰(zhàn)略。（3）低增長強(qiáng)競(jìng)爭地位“現(xiàn)金牛”業(yè)務(wù)。能為企業(yè)提供大量資金，用以支持其他業(yè)務(wù)的發(fā)展。（4）低增長弱競(jìng)爭地位“瘦狗”業(yè)務(wù)。撤退戰(zhàn)略。最好與其他事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。5.波士頓矩陣的局限（1）在實(shí)踐中確定各業(yè)務(wù)的市場(chǎng)增長率和相對(duì)市場(chǎng)占有率是比較困難的。（2）過于簡單。（3）波士頓矩陣暗含了一個(gè)假設(shè)：企業(yè)的市場(chǎng)份額與投資回報(bào)是成正比的。假設(shè)可能是不成立或不全面的。（4）波士頓矩陣的另一個(gè)條件是，資金是企業(yè)的主要資源。但在許多企業(yè)內(nèi)，要進(jìn)行規(guī)劃和均衡的重要資源不是現(xiàn)金而是時(shí)間和人員的創(chuàng)造力。（5）波士頓矩陣在實(shí)際運(yùn)用中有很多困難。第三節(jié)SWOT分析SWOT分析的應(yīng)用（掌握）增長型戰(zhàn)略（SO）（I）多種經(jīng)營戰(zhàn)略（ST）（IV）扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（WO）（Ⅱ）防御型戰(zhàn)略（WT）（Ⅲ）第三章戰(zhàn)略選擇（第一二節(jié)反復(fù)閱讀十遍）第一節(jié)總體戰(zhàn)略一、總體戰(zhàn)略的主要類型總體戰(zhàn)略，又稱公司層戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競(jìng)爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。企業(yè)總體戰(zhàn)略可分為三大類：發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。（一）發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)充分利用外部環(huán)境的機(jī)會(huì)，充分發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)資源，以求企業(yè)在現(xiàn)有基礎(chǔ)上向更高一級(jí)方向發(fā)展。3種基本類型：一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。1.一體化戰(zhàn)略：一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)對(duì)具有優(yōu)勢(shì)和增長潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，沿其經(jīng)營鏈條的縱向或橫向延展業(yè)務(wù)的深度和廣度，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長。分為縱向一體化和橫向一體化。（1）縱向一體化戰(zhàn)略。是指企業(yè)沿著產(chǎn)品或業(yè)務(wù)鏈向前或向后，延伸和擴(kuò)展企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。好處：有利于節(jié)約與上、下游企業(yè)在市場(chǎng)上進(jìn)行購買或銷售的交易成本；控制稀缺資源；保證關(guān)鍵投入的質(zhì)量；獲得新客戶。弊端：會(huì)增加企業(yè)的內(nèi)部管理成本。分為前向和后向一體化戰(zhàn)略。A：前向一體化戰(zhàn)略是指獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制權(quán)的戰(zhàn)略。前向一體化戰(zhàn)略的好處：有利于企業(yè)控制和掌握市場(chǎng)；總。增強(qiáng)對(duì)消費(fèi)者需求變化的敏感性；分。提高企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)適應(yīng)性和競(jìng)爭力。分前向一體化戰(zhàn)略的主要適用條件包括：前向一體化戰(zhàn)略的主要適用條件包括：從內(nèi)到外，由好到壞③企業(yè)具備前向一體化所需的資金、人力資源等；S②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；O④銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高。O①企業(yè)現(xiàn)有銷售商的銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要；TB：后向一體化戰(zhàn)略是指獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)其控制權(quán)。好處：有利于有效控制關(guān)鍵原材料等投入的成本、質(zhì)量及供應(yīng)可靠性，確保生產(chǎn)經(jīng)營穩(wěn)步進(jìn)行。后向一體化戰(zhàn)略主要適用條件包括：從內(nèi)到外，由好到壞④企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等；S③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；O⑤供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高；O①企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商供應(yīng)成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對(duì)原材料、零件等的需求；T②供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競(jìng)爭者眾多；T⑥企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格穩(wěn)定十分關(guān)鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定。T企業(yè)采用縱向一體化戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn)包括：①不熟悉新業(yè)務(wù)領(lǐng)域所帶來的風(fēng)險(xiǎn)；事前②縱向一體化，尤其是后向一體化，一般涉及的投資數(shù)額較大且資產(chǎn)專用性較強(qiáng)，增加了企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)的退出成本。事后。（2）橫向一體化戰(zhàn)略。指企業(yè)向產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈相同階段方向擴(kuò)張的戰(zhàn)略。主要目的：實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)以獲取競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。比較適宜采用橫向一體化戰(zhàn)略：比較適宜采用橫向一體化戰(zhàn)略的情形：⑤企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。S③企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位；S④企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；O①企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭較為激烈；T②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著；T2.密集型戰(zhàn)略（1）市場(chǎng)滲透——現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場(chǎng)。市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略主要適用于以下情況：從內(nèi)到外，先好后壞②企業(yè)決定將利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)領(lǐng)域。S④企業(yè)擁有強(qiáng)大的市場(chǎng)地位，并且能夠利用經(jīng)驗(yàn)和能力來獲得獨(dú)特競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，那么實(shí)施市場(chǎng)滲透是比較容易的。S①整個(gè)市場(chǎng)正在增長。O③如果其他企業(yè)由于各種原因離開了市場(chǎng)。O⑤當(dāng)市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)較低、高級(jí)管理者參與度較高，且在需要的投資較少的時(shí)候。O（2）市場(chǎng)開發(fā)——現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場(chǎng)。主要途徑包括開辟其他區(qū)域市場(chǎng)和細(xì)分市場(chǎng)。市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略主要適用情況：從內(nèi)到外，先好后壞③企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域十分成功；S④企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營所需的資金和人力資源；S⑤企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力；S①存在未開發(fā)或未飽和的市場(chǎng)；O②可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道；O⑥企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。O（3）產(chǎn)品開發(fā)——新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場(chǎng)。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略適用于以下幾種情況：從內(nèi)到外，先好后壞①企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場(chǎng)信譽(yù)度和顧客滿意度；S④企業(yè)具有較強(qiáng)的研究與開發(fā)能力；S③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段；O②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；O⑤主要競(jìng)爭對(duì)手以類似價(jià)格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。T3.多元化戰(zhàn)略

（掌握）采用多元化戰(zhàn)略的3大原因：①不能達(dá)到目標(biāo)。②資金太多；③更高的利潤。企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略具有如下優(yōu)點(diǎn)：④利用未被充分利用的資源。⑤運(yùn)用盈余資金。⑦運(yùn)用企業(yè)形象和聲譽(yù)——舊業(yè)務(wù)資源③找到新的增長點(diǎn)。②融資。①分散風(fēng)險(xiǎn)—————新業(yè)務(wù)資源⑥獲得資金或其他財(cái)務(wù)利益—————新舊整合影響企業(yè)必須充分認(rèn)識(shí)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：①來自原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。（舊業(yè)務(wù)）③產(chǎn)業(yè)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)。（新業(yè)務(wù)進(jìn)）④產(chǎn)業(yè)退出風(fēng)險(xiǎn)。（新業(yè)務(wù)退）⑤內(nèi)部經(jīng)營整合風(fēng)險(xiǎn)。（新舊整合）②市場(chǎng)整體風(fēng)險(xiǎn)。（整體）（二）穩(wěn)定戰(zhàn)略（掌握）穩(wěn)定戰(zhàn)略又稱維持戰(zhàn)略，是指限于經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達(dá)到的經(jīng)營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點(diǎn)的范圍和水平上的戰(zhàn)略。穩(wěn)定戰(zhàn)略的適用條件：對(duì)戰(zhàn)略期環(huán)境的預(yù)測(cè)變化不大，前期經(jīng)營相當(dāng)成功的企業(yè)，采用這種戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)比較小。穩(wěn)定戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：外部環(huán)境發(fā)生較大變動(dòng)，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、企業(yè)實(shí)力三者之間就會(huì)失去平衡，企業(yè)就會(huì)陷入困境。容易使企業(yè)減弱風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，甚至?xí)纬蓱峙嘛L(fēng)險(xiǎn)、回避風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)文化，降低企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的敏感性和適應(yīng)性。（三）收縮戰(zhàn)略（掌握）收縮戰(zhàn)略，也稱為撤退戰(zhàn)略，是指企業(yè)縮小原有經(jīng)營范圍和規(guī)模的戰(zhàn)略。1.收縮戰(zhàn)略的原因。大致可分為主動(dòng)和被動(dòng)兩大類。（1）主動(dòng)原因。①大企業(yè)戰(zhàn)略重組的需要。②小企業(yè)短期行為。（2）被動(dòng)原因。②失去競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。內(nèi)①外部原因。2.收縮戰(zhàn)略的方式。緊縮與集中戰(zhàn)略：③削減成本戰(zhàn)略。生產(chǎn)②財(cái)政和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。①機(jī)制變革。整體轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略：①重新定位或調(diào)整現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)。②調(diào)整營銷策略，在價(jià)格、廣告、渠道等環(huán)節(jié)推出新的舉措。3.收縮戰(zhàn)略的困難。困難主要來自以下兩個(gè)方面。（1）對(duì)企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況的判斷。（2）退出障礙。幾種主要的退出障礙：①固定資產(chǎn)的專用性程度。②退出成本。③內(nèi)部戰(zhàn)略聯(lián)系。④感情障礙。⑤政府與社會(huì)約束。二、發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑（掌握）（一）發(fā)展戰(zhàn)略可選擇的途徑發(fā)展戰(zhàn)略一般可以采用三種途徑，即外部發(fā)展（并購）、內(nèi)部發(fā)展（新建）與戰(zhàn)略聯(lián)盟。外部發(fā)展（并購）是指企業(yè)通過取得外部經(jīng)營資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。內(nèi)部發(fā)展（新建）指企業(yè)利用自身內(nèi)部資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上經(jīng)營實(shí)體之間為了達(dá)到某種戰(zhàn)略目的而建立的一種合作關(guān)系。（二）并購戰(zhàn)略1.類型按并購雙方所處的產(chǎn)業(yè)分類：①橫向并購②縱向并購③多元化并購按被并購方的態(tài)度分類：①友善并購②敵意并購，又叫惡意并購按并購方的身份分類：①產(chǎn)業(yè)資本并購②金融資本并購按收購資金來源分類：①杠桿收購：主體資金來源是對(duì)外負(fù)債②非杠桿收購2.并購的動(dòng)機(jī)。（1）避開進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭取市場(chǎng)機(jī)會(huì)，規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)。（2）獲得協(xié)同效應(yīng)。（3）克服企業(yè)負(fù)外部性，減少競(jìng)爭，增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制力。3.并購失敗的原因。主要原因有以下幾種：（1）決策不當(dāng)。（事前，買錯(cuò)了）（3）支付過高的并購費(fèi)用。（事中，買貴了）。（2）并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合。（事后，不合適）（4）跨國并購面臨政治風(fēng)險(xiǎn)。（三）內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部發(fā)展，內(nèi)生增長，是企業(yè)在不收購其他企業(yè)的情況下利用自身的內(nèi)部資源來實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。動(dòng)因：先內(nèi)后外①開發(fā)新產(chǎn)品的過程使企業(yè)能最深刻地了解市場(chǎng)及產(chǎn)品；⑦這可能是唯一合理的、實(shí)現(xiàn)真正技術(shù)創(chuàng)新的方法；③保持統(tǒng)一的管理風(fēng)格和企業(yè)文化；④為管理者提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)；⑤代價(jià)較低，因獲得資產(chǎn)時(shí)無須為商譽(yù)支付額外的金額；⑥收購常會(huì)產(chǎn)生隱藏的或無法預(yù)測(cè)的損失，內(nèi)部發(fā)展不太可能產(chǎn)生這種情況；⑩內(nèi)部發(fā)展的成本增速較慢。⑧可以有計(jì)劃地進(jìn)行，容易從企業(yè)資源獲得財(cái)務(wù)支持，成本可以按時(shí)間分?jǐn)?；⑨風(fēng)險(xiǎn)較低?？赡苓€需承擔(dān)被并購者以前決策的后果。②不存在合適的并購對(duì)象；缺點(diǎn)：①與并購市場(chǎng)中現(xiàn)有的企業(yè)相比，在市場(chǎng)上增加了競(jìng)爭者，這可能會(huì)激化某一市場(chǎng)內(nèi)的競(jìng)爭；④當(dāng)市場(chǎng)發(fā)展得非?？鞎r(shí)，內(nèi)部發(fā)展會(huì)顯得過于緩慢；⑤進(jìn)入新市場(chǎng)可能要面對(duì)非常高的障礙。②企業(yè)并不能接觸到其他企業(yè)的知識(shí)及系統(tǒng)，可能會(huì)更具風(fēng)險(xiǎn)；③企業(yè)從一開始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)；應(yīng)用條件：①產(chǎn)業(yè)處于不均衡狀況，結(jié)構(gòu)性障礙還沒有完全建立起來。進(jìn)入成本可能比較低。②產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙容易被制約。③企業(yè)有能力克服結(jié)構(gòu)性與行為性障礙，或者企業(yè)克服障礙的代價(jià)小于企業(yè)進(jìn)入后的收益?？朔M(jìn)入障礙的能力往往表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：①現(xiàn)有業(yè)務(wù)的資產(chǎn)、技能、分銷渠道同新的經(jīng)營領(lǐng)域有較強(qiáng)相關(guān)性。②進(jìn)入后，有獨(dú)特的能力影響行業(yè)結(jié)構(gòu)，為自己服務(wù)。③進(jìn)入后，有利于發(fā)展現(xiàn)有經(jīng)營內(nèi)容。（四）企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟動(dòng)因：先內(nèi)后外內(nèi)①促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新。產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)用大，難以獨(dú)立支付，共同分擔(dān)。④實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)。資源共享、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。⑥降低協(xié)調(diào)成本。不需要整合。②避免經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。避免資源浪費(fèi)，降低市場(chǎng)開發(fā)與技術(shù)創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)。外③避免或減少競(jìng)爭。合作，減少應(yīng)對(duì)激烈競(jìng)爭的高昂費(fèi)用。⑤開拓新的市場(chǎng)?？裳杆賹?shí)現(xiàn)經(jīng)營范圍的多樣化和經(jīng)營地區(qū)的擴(kuò)張。3.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要類型。從股權(quán)參與和契約聯(lián)結(jié)的方式角度來看：股權(quán)參與：合資企業(yè)（將各自不同的資產(chǎn)組合在一起，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)共享收益，一半一半）和相互持股投資（交換彼此少量股份，一種長期的相互合作的關(guān)系）。契約聯(lián)結(jié)：功能性協(xié)議，無資產(chǎn)性投資的戰(zhàn)略聯(lián)盟。4.戰(zhàn)略聯(lián)盟的管控（1）訂立協(xié)議①嚴(yán)格界定聯(lián)盟的目標(biāo)。②周密設(shè)計(jì)聯(lián)盟結(jié)構(gòu)。③準(zhǔn)確評(píng)估投入的資產(chǎn)。④規(guī)定違約責(zé)任和解散條款。（2）建立合作信任的聯(lián)盟關(guān)系。第二節(jié)

業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略一、基本競(jìng)爭戰(zhàn)略。（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)：1.形成進(jìn)入障礙。2.增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力。3.降低替代品的威脅。4.保持領(lǐng)先的競(jìng)爭地位?？梢垣@得高于其行業(yè)平均水平的利潤。實(shí)施條件：1.市場(chǎng)情況。①產(chǎn)品具有較高的價(jià)格彈性，市場(chǎng)中存在大量的價(jià)格敏感用戶；②產(chǎn)業(yè)中所有企業(yè)的產(chǎn)品都是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，產(chǎn)品難以實(shí)現(xiàn)差異化；③購買者不太關(guān)注品牌，大多數(shù)購買者以同樣的方式使用產(chǎn)品；④價(jià)格競(jìng)爭是市場(chǎng)競(jìng)爭的主要手段，消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本較低。2.資源和能力：①規(guī)模經(jīng)濟(jì)。②降低各種要素成本。③提高生產(chǎn)率。④改進(jìn)產(chǎn)品工藝設(shè)計(jì)。⑤提高生產(chǎn)能力利用程度。⑥選擇適宜的交易組織形式。⑦重點(diǎn)集聚。風(fēng)險(xiǎn)：（1）技術(shù)的變化可能使過去用于降低成本的投資（如擴(kuò)大規(guī)模、工藝革新等）與積累的經(jīng)驗(yàn)一筆勾銷。供，技術(shù)（2）產(chǎn)業(yè)新進(jìn)入者或追隨者通過模仿或者以更高技術(shù)水平設(shè)施的投資能力，達(dá)到同樣的甚至更低的產(chǎn)品成本。競(jìng)爭（3）市場(chǎng)需求從注重價(jià)格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象，使得企業(yè)原有的優(yōu)勢(shì)變?yōu)榱觿?shì)。求（二）差異化戰(zhàn)略（掌握）優(yōu)勢(shì)：1.形成進(jìn)入障礙。2.降低顧客敏感程度。3.增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力。4.抵御替代品威脅。實(shí)施條件：1.市場(chǎng)情況。①產(chǎn)品能夠充分地實(shí)現(xiàn)差異化，且為顧客所認(rèn)可；②顧客的需求是多樣化的；③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競(jìng)爭的焦點(diǎn)。2.資源和能力：①具有強(qiáng)大的研發(fā)能力和產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力；②具有很強(qiáng)的市場(chǎng)營銷能力；③有能夠確保激勵(lì)員工創(chuàng)造性的激勵(lì)體制、管理體制和良好的創(chuàng)造性文化；④具有從總體上提高某項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)的質(zhì)量、樹立產(chǎn)品形象、保持先進(jìn)技術(shù)和建立完善分銷渠道的能力?？傮w協(xié)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)：（1）企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過高。（2）市場(chǎng)需求發(fā)生變化。（3）競(jìng)爭對(duì)手的模仿和進(jìn)攻使已建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向。（三）集中化戰(zhàn)略（掌握）優(yōu)勢(shì)：（1）成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略抵御產(chǎn)業(yè)五種競(jìng)爭力的優(yōu)勢(shì)也都能在集中化戰(zhàn)略中體現(xiàn)出來。（2）集中化戰(zhàn)略的實(shí)施可以增強(qiáng)中小企業(yè)相對(duì)的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。（3）即使是對(duì)于大企業(yè)來說，采用集中戰(zhàn)略能夠避免與競(jìng)爭對(duì)手正面沖突，使企業(yè)處于一個(gè)競(jìng)爭的緩沖地帶。實(shí)施條件：①購買者群體之間在需求上存在差異。②目標(biāo)市場(chǎng)在市場(chǎng)容量、成長速度、獲利能力、競(jìng)爭強(qiáng)度等方面具有相對(duì)的吸引力。③在目標(biāo)市場(chǎng)上，沒有其他競(jìng)爭對(duì)手采用類似的戰(zhàn)略。④企業(yè)資源和能力有限，難以在整個(gè)產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化，只能選定個(gè)別細(xì)分市場(chǎng)。風(fēng)險(xiǎn)：1.狹小的目標(biāo)市場(chǎng)導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)。2.購買者群體之間需求差異變小。3.競(jìng)爭對(duì)手的進(jìn)入與競(jìng)爭。（四）基本戰(zhàn)略的綜合分析——“戰(zhàn)略鐘”混合戰(zhàn)略：為顧客提供更高的認(rèn)可價(jià)值的同時(shí)，獲得成本優(yōu)勢(shì)。以下一些因素會(huì)導(dǎo)致一個(gè)企業(yè)同時(shí)獲得兩種優(yōu)勢(shì)：（1）提供高質(zhì)量產(chǎn)品的公司會(huì)增加市場(chǎng)份額，而這又會(huì)因規(guī)模經(jīng)濟(jì)而降低平均成本。其結(jié)果是，公司可同時(shí)在該產(chǎn)業(yè)取得高質(zhì)量和低成本的定位。（2）生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)累積降低成本的速度比生產(chǎn)低質(zhì)量產(chǎn)品快。因經(jīng)驗(yàn)曲線而降低平均成本。（3）注重提高生產(chǎn)效率可以在高質(zhì)量產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中降低成本。二、中小企業(yè)競(jìng)爭戰(zhàn)略（一）零散產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭戰(zhàn)略1.造成產(chǎn)業(yè)零散的原因。主要來源于產(chǎn)業(yè)本身的基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)特性。（1）進(jìn)入障礙低或存在退出障礙。供（2）市場(chǎng)需求多樣導(dǎo)致高度產(chǎn)品差異化。求（3）不存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)或難以達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模。產(chǎn)業(yè)。如果再考慮其他的因素，如政府政策和地方法規(guī)對(duì)某些產(chǎn)業(yè)集中的限制，以及一個(gè)新產(chǎn)業(yè)中還沒有企業(yè)掌握足夠的技能和能力以占據(jù)重要的市場(chǎng)份額（導(dǎo)入期）等因素，也是導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)零散的原因。2.零散產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇。三類：（1）克服零散——獲得成本優(yōu)勢(shì)。①連鎖經(jīng)營或特許經(jīng)營?？朔闵⒆詈玫霓k法。②技術(shù)創(chuàng)新以創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)。③盡早發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)。（2）增加附加價(jià)值——提高產(chǎn)品差異化程度。（3）專門化——目標(biāo)集聚。①產(chǎn)品類型或產(chǎn)品細(xì)分的專門化。②顧客類型專門化。③地理區(qū)域?qū)ｉT化。3.謹(jǐn)防潛在的戰(zhàn)略陷阱。（1）避免尋求支配地位。（2）保持嚴(yán)格的戰(zhàn)略約束力。（3）避免過分集權(quán)化。（4）了解競(jìng)爭者的戰(zhàn)略目標(biāo)與管理費(fèi)用。（5）避免對(duì)新產(chǎn)品做出過度反應(yīng)。（二）新興產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭戰(zhàn)略1.新興產(chǎn)業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)環(huán)境。（1）共同的結(jié)構(gòu)特征。①技術(shù)的不確定性。②戰(zhàn)略的不確定性。③成本的迅速變化。④萌芽企業(yè)和另立門戶。⑤首次購買者。（2）早期進(jìn)入障礙。①專有技術(shù)；②獲得分銷渠道；③得到適當(dāng)成本和質(zhì)量的原材料和其他投入（如熟練勞動(dòng)力）；④經(jīng)驗(yàn)造成的成本優(yōu)勢(shì)；⑤風(fēng)險(xiǎn)。2.新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展障礙。此處有新知識(shí)點(diǎn)（1）專有技術(shù)選擇、獲取與應(yīng)用的困難。上游（2）原材料、零部件、資金與其他供給的不足。上游（3）顧客的困惑與等待觀望。下游（4）被替代產(chǎn)品的反應(yīng)。替代品（5）缺少承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的膽略與能力。3.新興產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇。（1）塑造產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。有實(shí)力，內(nèi)強(qiáng)外弱（2）正確對(duì)待產(chǎn)業(yè)發(fā)展的外在性。內(nèi)外兼顧（3）注意產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)與障礙的轉(zhuǎn)變，在產(chǎn)業(yè)發(fā)展變化中占據(jù)主動(dòng)地位。規(guī)模、技術(shù)和競(jìng)爭的變化。強(qiáng)弱轉(zhuǎn)換（4）選擇適當(dāng)?shù)倪M(jìn)入時(shí)機(jī)與領(lǐng)域。內(nèi)弱外強(qiáng)三、藍(lán)海戰(zhàn)略（一）紅海和藍(lán)海戰(zhàn)略比較紅海戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略在已經(jīng)存在的市場(chǎng)內(nèi)競(jìng)爭拓展非競(jìng)爭性市場(chǎng)空間參與競(jìng)爭規(guī)避競(jìng)爭爭奪現(xiàn)有需求創(chuàng)造并攫取新需求遵循價(jià)值與成本互替定律打破價(jià)值與成本互替定律根據(jù)差異化或低成本的戰(zhàn)略選擇，把企業(yè)行為整合為一個(gè)體系同時(shí)追求差異化和低成本，把企業(yè)行為整合為一個(gè)體系（三）重建市場(chǎng)邊界的基本法則1.路徑一：審視他擇產(chǎn)業(yè)。2.路徑二：跨越戰(zhàn)略群組。3.路徑三：重新界定產(chǎn)業(yè)的買方群體。4.路徑四：放眼互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)。5.路徑五：重設(shè)客戶的功能性或情感性訴求。6.路徑六：跨越時(shí)間。第四節(jié)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略四、新興市場(chǎng)的企業(yè)戰(zhàn)略.（二）本土企業(yè)的戰(zhàn)略選擇1.“防御者”。2.“擴(kuò)張者”。3.“躲閃者”。4.“抗衡者”。（三）“防御者”的戰(zhàn)略：利用本土優(yōu)勢(shì)進(jìn)行防御具體作法可以：（1）把目光集中于喜歡本國產(chǎn)品的客戶。（2）頻繁地調(diào)整產(chǎn)品和服務(wù)以適應(yīng)客戶需求。（3）加強(qiáng)分銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理，緩解國外競(jìng)爭。在面臨跨國競(jìng)爭對(duì)手的挑戰(zhàn)時(shí)應(yīng)當(dāng)注意：（1）不要試圖贏得所有顧客。（2）不要一味模仿跨國競(jìng)爭對(duì)手的戰(zhàn)略。（四）“擴(kuò)張者”戰(zhàn)略：向海外延伸本土優(yōu)勢(shì)（五）“躲閃者”戰(zhàn)略：避開跨國公司的沖擊“躲閃者”戰(zhàn)略可能是4種戰(zhàn)略中最難付諸實(shí)施的一種，因?yàn)楸仨氁獙?duì)其戰(zhàn)略進(jìn)行大手術(shù)。（六）“抗衡者”戰(zhàn)略：在全球范圍內(nèi)對(duì)抗（1）不要拘泥于成本上競(jìng)爭，而應(yīng)該比照行業(yè)中的領(lǐng)先公司來衡量自己的實(shí)力。（2）找到一個(gè)定位明確又易于防守的市場(chǎng)。（3）在一個(gè)全球化的產(chǎn)業(yè)中找到一個(gè)合適的突破口。（4）學(xué)習(xí)從發(fā)達(dá)國家獲取資源，以克服自身技能不足和資本的匱乏。第四章

戰(zhàn)略實(shí)施（出主觀題概率不高，分?jǐn)?shù)低）三、文化與績效（一）企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的途徑企業(yè)文化可以通過以下三個(gè)途徑為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值：文化簡化了信息處理；文化補(bǔ)充了正式控制；文化促進(jìn)合作并減少討價(jià)還價(jià)成本。企業(yè)文化成為維持競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)源泉的條件首先，文化必須為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。其次，公司文化必須是企業(yè)所特有的。最后，企業(yè)文化必須是很難被模仿的。二、戰(zhàn)略控制方法（一）預(yù)算與預(yù)算控制2.預(yù)算的類型。編制預(yù)算最常用的方法有增量預(yù)算和零基預(yù)算。增量預(yù)算：指新的預(yù)算使用以前期間的預(yù)算或者實(shí)際業(yè)績作為基礎(chǔ)來編制，在此基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的內(nèi)容。資源的分配是基于以前期間的資源分配情況。優(yōu)點(diǎn)：預(yù)算是穩(wěn)定的，并且變化是循序漸進(jìn)的；經(jīng)理能夠在一個(gè)穩(wěn)定的基礎(chǔ)上經(jīng)營他們的部門；系統(tǒng)相對(duì)容易操作和理解；遇到類似威脅的部門能夠避免沖突；容易實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)預(yù)算。缺點(diǎn)：它假設(shè)經(jīng)營活動(dòng)以及工作方式都以相同的方式繼續(xù)下去；不能擁有啟發(fā)新觀點(diǎn)的動(dòng)力；沒有降低成本的動(dòng)力；它鼓勵(lì)將預(yù)算全部用光以便明年可以保持相同的預(yù)算；它可能過期，并且不再和經(jīng)營活動(dòng)的層次或者執(zhí)行工作的類型有關(guān)。零基預(yù)算：指在每一個(gè)新的期間必須重新判斷所有的費(fèi)用。零基預(yù)算開始于“零基礎(chǔ)”，需要分析企業(yè)中每個(gè)部門的需求和成本。優(yōu)點(diǎn)：能夠識(shí)別和去除不充分或者過時(shí)的行動(dòng)；能夠促進(jìn)更為有效的資源分配；需要廣泛的參與；能夠應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化；鼓勵(lì)管理層尋找替代方法。缺點(diǎn)：它是一個(gè)復(fù)雜的、耗費(fèi)時(shí)間的過程；它可能強(qiáng)調(diào)短期利益而忽視長期目標(biāo)；管理團(tuán)隊(duì)可能缺乏必要的技能。平衡計(jì)分卡的定義是：平衡計(jì)分卡表明了企業(yè)員工需要什么樣的知識(shí)技能和系統(tǒng)，分配創(chuàng)新和建立適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略優(yōu)勢(shì)和效率，使企業(yè)能夠把特定的價(jià)值帶給市場(chǎng)，從而最終實(shí)現(xiàn)更高的股東價(jià)值。包括：財(cái)務(wù)角度，顧客角度，內(nèi)部流程角度，創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度。信息技術(shù)與組織變革的關(guān)系信息技術(shù)與組織變革是相互影響的關(guān)系。一方面，信息技術(shù)是推動(dòng)組織變革的誘因；另一方面，組織變革又進(jìn)一步促進(jìn)信息技術(shù)應(yīng)用。信息技術(shù)對(duì)組織結(jié)構(gòu)變革的影響：1.支持組織扁平化調(diào)整。2.支持新型組織結(jié)構(gòu)。最重要的是團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)和虛擬組織。大數(shù)據(jù)大數(shù)據(jù)的主要特征為：（1）大量性。（2）多樣性。（3）高速性。（4）價(jià)值性。第五章

公司治理三大公司治理問題一、經(jīng)理人對(duì)于股東的“內(nèi)部人控制”問題（一）“內(nèi)部人控制”的成因內(nèi)部人控制問題的形成，實(shí)際上是在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的公司制度下，委托代理關(guān)系所帶來的必然結(jié)果。（因）公司治理機(jī)制的不完善為內(nèi)部人控制提供了有利條件。（緣）（二）“內(nèi)部人控制”問題的主要表現(xiàn)經(jīng)理人對(duì)股東負(fù)有忠誠、勤勉的義務(wù)。違背忠誠義務(wù)的主要表現(xiàn)有：過高的在職消費(fèi)，盲目過度投資，經(jīng)營行為的短期化；侵占資產(chǎn)，資產(chǎn)轉(zhuǎn)移；工資、獎(jiǎng)金等收入增長過快，侵占利潤；會(huì)計(jì)信息作假、財(cái)務(wù)作假；大量負(fù)債，甚至嚴(yán)重虧損；建設(shè)個(gè)人帝國。違背勤勉義務(wù)的主要表現(xiàn)有：信息披露不完整、不及時(shí)；敷衍偷懶不作為；財(cái)務(wù)杠桿過度保守；經(jīng)營過于穩(wěn)健、缺乏創(chuàng)新等等。二、終極股東對(duì)于中小股東的“隧道挖掘”問題：（二）“隧道挖掘”問題的表現(xiàn)1.濫用公司資源。2.占用公司資源（1）直接占用資源（2）通過關(guān)聯(lián)交易進(jìn)行利益輸送（3）掠奪性財(cái)務(wù)活動(dòng)。三、企業(yè)與其他利益相關(guān)者之間的關(guān)系問題影響公司治理效率的因素：l公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)：股東大會(huì)、董事會(huì)（監(jiān)事會(huì)）、高管以及公司員工l外部治理機(jī)制：產(chǎn)品市場(chǎng)、資本市場(chǎng)、經(jīng)理人市場(chǎng)l公司治理基礎(chǔ)設(shè)施：公司信息披露制度、評(píng)價(jià)公司財(cái)務(wù)信息和治理水平的信用中介結(jié)構(gòu)、保護(hù)投資者利益的法律法規(guī)、政府監(jiān)管以及媒體和專業(yè)人士的輿論監(jiān)督等。第六章風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)管理第一節(jié)概述（一）外部風(fēng)險(xiǎn)：PLEST1.政治風(fēng)險(xiǎn)。是指完全或部分由政府官員行使權(quán)力和政府組織的行為而產(chǎn)生的不確定性。適用于國內(nèi)外所有市場(chǎng)。（1）限制投資領(lǐng)域。（2）設(shè)置貿(mào)易壁壘。（3）外匯管制的規(guī)定。欠發(fā)達(dá)國家外匯管制規(guī)定更嚴(yán)格。（4）進(jìn)口配額和關(guān)稅。（5）組織結(jié)構(gòu)及要求最低持股比例。（6）限制向東道國的銀行借款。（7）沒收資產(chǎn)。2.法律風(fēng)險(xiǎn)與合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)3.社會(huì)文化風(fēng)險(xiǎn)：（經(jīng)并內(nèi)）（1）跨國經(jīng)營活動(dòng)引發(fā)的文化風(fēng)險(xiǎn)。（2）企業(yè)并購活動(dòng)引發(fā)的文化風(fēng)險(xiǎn)。（3）組織內(nèi)部因素引發(fā)的文化風(fēng)險(xiǎn)。4.技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)（設(shè)研應(yīng)）5.市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，可以考慮以下幾個(gè)方面：（產(chǎn)能性征稅）（1）產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格及供需變化帶來的風(fēng)險(xiǎn)。（2）能源、原材料、配件等物資供應(yīng)的充足性、穩(wěn)定性和價(jià)格的變化帶來的風(fēng)險(xiǎn)。（3）主要客戶、主要供應(yīng)商的信用風(fēng)險(xiǎn)。（4）稅收政策和利率、匯率、股票價(jià)格指數(shù)的變化帶來的風(fēng)險(xiǎn)。（5）潛在進(jìn)入者、競(jìng)爭者與替代品的競(jìng)爭帶來的風(fēng)險(xiǎn)。（二）內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)（考前一周集中閱讀背誦）1.戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)三個(gè)方面：（缺激變）（1）缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施不到位，可能導(dǎo)致企業(yè)盲目發(fā)展，難以形成競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)喪失發(fā)展機(jī)遇和動(dòng)力。（2）發(fā)展戰(zhàn)略過于激進(jìn)，脫離企業(yè)實(shí)際能力或偏離主業(yè)，可能導(dǎo)致企業(yè)過度擴(kuò)張，甚至經(jīng)營失敗。（3）發(fā)展戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動(dòng)，可能導(dǎo)致資源浪費(fèi)，甚至危及企業(yè)的生存和持續(xù)發(fā)展。2.運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在運(yùn)營過程中，由于內(nèi)外部環(huán)境的復(fù)雜性和變動(dòng)性以及主體對(duì)環(huán)境的認(rèn)知能力和適應(yīng)能力的有限性，而導(dǎo)致運(yùn)營失敗或使運(yùn)營活動(dòng)達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的可能性及損失。（1）運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)至少要考慮：內(nèi)部③企業(yè)組織效能、管理現(xiàn)狀、企業(yè)文化，高、中層管理人員和重要業(yè)務(wù)流程中專業(yè)人員的知識(shí)結(jié)構(gòu)、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)等方面可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)；⑤質(zhì)量、安全、環(huán)保、信息安全等管理發(fā)生失誤導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)；⑧企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)操作運(yùn)行情況的監(jiān)管、運(yùn)行評(píng)價(jià)及持續(xù)改進(jìn)能力方面引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)；⑥因企業(yè)內(nèi)、外部人員的道德風(fēng)險(xiǎn)或業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)失靈導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)。外部：①企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、新產(chǎn)品研發(fā)方面可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)；②企業(yè)新市場(chǎng)開發(fā)，市場(chǎng)營銷策略（包括產(chǎn)品或服務(wù)定價(jià)與銷售渠道，市場(chǎng)營銷環(huán)境狀況等）方面可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)；④期貨等衍生產(chǎn)品業(yè)務(wù)發(fā)生失誤帶來的風(fēng)險(xiǎn)；⑦給企業(yè)造成損失的自然災(zāi)害等風(fēng)險(xiǎn)。（2）從內(nèi)部控制角度展開14個(gè)主要運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。①組織架構(gòu)。需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)包括：第一，治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)，缺乏科學(xué)決策、良性運(yùn)行機(jī)制和執(zhí)行力，可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營失敗，難以實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。第二，內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)不科學(xué)，權(quán)責(zé)分配不合理，可能導(dǎo)致機(jī)構(gòu)重疊、職能交叉或缺失、推諉扯皮，運(yùn)行效率低下。②人力資源。需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)包括：第一，人力資源缺乏或過剩、結(jié)構(gòu)不合理、開發(fā)機(jī)制不健全，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略難以實(shí)現(xiàn)。第二，人力資源激勵(lì)約束制度不合理、關(guān)鍵崗位人員管理不完善，可能導(dǎo)致人才流失、經(jīng)營效率低下或關(guān)鍵技術(shù)、商業(yè)秘密和國家機(jī)密泄露。第三，人力資源退出機(jī)制不當(dāng)，可能導(dǎo)致法律訴訟或企業(yè)聲譽(yù)受損。③社會(huì)責(zé)任。需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)包括：第三，環(huán)境保護(hù)投入不足，資源耗費(fèi)大，造成環(huán)境污染或資源枯竭，可能導(dǎo)致巨額賠償、缺乏發(fā)展后勁，甚至停業(yè)。第一，安全生產(chǎn)措施不到位，責(zé)任不落實(shí)，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生安全事故。第四，促進(jìn)就業(yè)和員工權(quán)益保護(hù)不夠，可能導(dǎo)致員工積極性受挫，影響企業(yè)發(fā)展和社會(huì)穩(wěn)定。第二，產(chǎn)品質(zhì)量低劣，侵害消費(fèi)者利益，可能導(dǎo)致企業(yè)巨額賠償、形象受損，甚至破產(chǎn)。④企業(yè)文化。需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)包括：第三，缺乏誠實(shí)守信的經(jīng)營理念，可能導(dǎo)致舞弊事件的發(fā)生，造成企業(yè)損失，影響企業(yè)信譽(yù)。第二，缺乏開拓創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)協(xié)作和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，影響可持續(xù)發(fā)展。第一，缺乏積極向上的企業(yè)文化，可能導(dǎo)致員工喪失對(duì)企業(yè)的信心和認(rèn)同感，企業(yè)缺乏凝聚力和競(jìng)爭力。第四，忽視企業(yè)間的文化差異和理念沖突，可能導(dǎo)致并購重組失敗。⑤采購業(yè)務(wù)。需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)包括：第一，采購計(jì)劃安排不合理，市場(chǎng)變化趨勢(shì)預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確，造成庫存短缺或積壓，可能導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)停滯或資源浪費(fèi)。（采購前）第二，供應(yīng)商選擇不當(dāng)，采購方式不合理，招投標(biāo)或定價(jià)機(jī)制不科學(xué)，授權(quán)審批不規(guī)范，可能導(dǎo)致采購物資質(zhì)次價(jià)高，出現(xiàn)舞弊或遭受欺詐。（采購中）第三，采購驗(yàn)收不規(guī)范，付款審核不嚴(yán)，可能導(dǎo)致采購物資、資金損失或信用受損。（收貨后）⑥資產(chǎn)管理。需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)包括：第一，存貨積壓或短缺，可能導(dǎo)致流動(dòng)資金占用過量、存貨價(jià)值貶損或生產(chǎn)中斷。第二，固定資產(chǎn)更新改造不夠、使用效能低下、維護(hù)不當(dāng)、產(chǎn)能過剩，可能導(dǎo)致企業(yè)缺乏競(jìng)爭力、資產(chǎn)價(jià)值貶損、安全事故頻發(fā)或資源浪費(fèi)。第三，無形資產(chǎn)缺乏核心技術(shù)、權(quán)屬不清、技術(shù)落后、存在重大技術(shù)安全隱患，可能導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)法律糾紛、缺乏可持續(xù)發(fā)展能力。⑦銷售業(yè)務(wù)。需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)包括：第一，銷售政策和策略不當(dāng)，市場(chǎng)預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確，銷售渠道管理不當(dāng)?shù)龋赡軐?dǎo)致銷售不暢、庫存積壓、經(jīng)營難以為繼。（賣不出去）第二，客戶信用管理不到位，結(jié)算方式選擇不當(dāng)，賬款回收不力等，可能導(dǎo)致銷售款項(xiàng)不能收回或遭受欺詐。（收不回錢）第三，銷售過程存在舞弊行為，可能導(dǎo)致企業(yè)利益受損。（家賊難防）⑧研究與開發(fā)。需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)包括：第一，研究項(xiàng)目未經(jīng)科學(xué)論證或論證不充分，可能導(dǎo)致創(chuàng)新不足或資源浪費(fèi)。（研發(fā)前）第二，研發(fā)人員配備不合理或研發(fā)過程管理不善，可能導(dǎo)致研發(fā)成本過高、舞弊或研發(fā)失敗。（研發(fā)中）第三，研究成果轉(zhuǎn)化應(yīng)用不足、保護(hù)措施不力，可能導(dǎo)致企業(yè)利益受損。（研發(fā)后）⑨工程項(xiàng)目。需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)包括：（1）立項(xiàng)缺乏可行性研究或者可行性研究流于形式，決策不當(dāng)，盲目上馬，可能導(dǎo)致難以實(shí)現(xiàn)預(yù)期效益或項(xiàng)目失敗。立項(xiàng)（2）項(xiàng)目招標(biāo)“暗箱操作”，存在商業(yè)賄賂，可能導(dǎo)致中標(biāo)人實(shí)質(zhì)上難以承擔(dān)工程項(xiàng)目、中標(biāo)價(jià)格失實(shí)及相關(guān)人員涉案。招標(biāo)（3）工程造價(jià)信息不對(duì)稱，技術(shù)方案不落實(shí)，概預(yù)算脫離實(shí)際，可能導(dǎo)致項(xiàng)目投資失控。造價(jià)（4）工程物資質(zhì)次價(jià)高，監(jiān)理不到位，項(xiàng)目資金不落實(shí)，可能導(dǎo)致工程質(zhì)量低劣，進(jìn)度延遲或中斷。建設(shè)（5）竣工驗(yàn)收不規(guī)范，最終把關(guān)不嚴(yán)，可能導(dǎo)致工程交付使用后存在重大隱患。驗(yàn)收⑩擔(dān)保業(yè)務(wù)。需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)包括：第一，對(duì)擔(dān)保申請(qǐng)人的資信狀況調(diào)查不深。審批不嚴(yán)或越權(quán)審批，可能導(dǎo)致企業(yè)擔(dān)保決策失誤或遭受欺詐。（擔(dān)保前）第二，對(duì)被擔(dān)保人出現(xiàn)財(cái)務(wù)困難或經(jīng)營陷入困境等狀況監(jiān)控不力，應(yīng)對(duì)措施不當(dāng)，可能導(dǎo)致企業(yè)承擔(dān)法律責(zé)任。（擔(dān)保中）第三，擔(dān)保過程中存在舞弊行為，可能導(dǎo)致經(jīng)辦審批等相關(guān)人員涉案或企業(yè)利益受損。（擔(dān)保中）?業(yè)務(wù)外包。需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)包括：第一，外包范圍和價(jià)格確定不合理，承包方選擇不當(dāng)，可能導(dǎo)致企業(yè)遭受損失。（外包前）第二，業(yè)務(wù)外包監(jiān)控不嚴(yán)、服