電子公司內(nèi)部管理診斷報告研討

魯能積成電子股份有限公司內(nèi)部管理診斷報告北大縱橫管理咨詢公司二零零一年四月在17年的發(fā)展歷程中，魯能積成形成了自己的核心能力內(nèi)部因素電力行業(yè)的快速發(fā)展細(xì)分市場的選擇準(zhǔn)確立足于電力行業(yè)，開發(fā)針對電力客戶需求的產(chǎn)品長期堅持技術(shù)方向?qū)τ嬎銠C(jī)技術(shù)的超前掌握高素質(zhì)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊創(chuàng)業(yè)人員的敬業(yè)精神外部因素技術(shù)專家的形象平臺搭建合理，技術(shù)先進(jìn),擴(kuò)展性和兼容性強(qiáng)對電力行業(yè)的熟悉高水平的員工隊伍對前沿信息系統(tǒng)的技術(shù)動態(tài)的了解長期以來形成的良好客戶關(guān)系關(guān)鍵成功因素核心能力員工認(rèn)可的關(guān)鍵成功因素傳統(tǒng)的管理運作模式在魯能積成的歷史進(jìn)程中起著十分重要的推動作用學(xué)府文化的特點強(qiáng)調(diào)奉獻(xiàn)和責(zé)任價值取向是希望自己的成果被社會的認(rèn)可強(qiáng)調(diào)人的自覺鼓勵充分溝通和交流更多的是基于熟悉基礎(chǔ)上的信任，而不是控制創(chuàng)業(yè)期的特點人員、資金少業(yè)務(wù)靈活、業(yè)務(wù)方向明確強(qiáng)調(diào)對客戶的快速反應(yīng)能力強(qiáng)烈的技術(shù)導(dǎo)向員工之間的層級關(guān)系淡化組織結(jié)構(gòu)扁平化跨部門和層級的協(xié)調(diào)多沒有明顯的權(quán)責(zé)劃分職業(yè)化分工不明顯，一人多能規(guī)章制度少，管理柔性化創(chuàng)業(yè)期的積成電子?每個人都是多面手靈活親善的管理方式促成了企業(yè)的快速發(fā)展然而，伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，許多問題凸現(xiàn)出來組織機(jī)構(gòu)問題人力配置問題業(yè)務(wù)流程問題責(zé)任中心界定不清內(nèi)控體系問題職能管理混亂考核隨意化薪酬不合理職能薄弱服務(wù)質(zhì)量下降員工士氣不高目前，問題的焦點集中在員工對自己和公司的未來沒有一個很好的預(yù)期，并且對公司的管理提出了質(zhì)疑……員工認(rèn)為制約公司發(fā)展的主要因素公司存在的問題原因在于魯能積成雖然完成了股份制改造，但是并沒有根據(jù)企業(yè)發(fā)展變化的特點去調(diào)整運作思路，造成目前管理的混亂成長期特點組織人員領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)來源單一,凝聚力強(qiáng)初創(chuàng)期靠領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威和個人魅力形成強(qiáng)大的向心力松散的組織結(jié)構(gòu),有利于溝通強(qiáng)烈的技術(shù)導(dǎo)向市場需求拉動占主導(dǎo)地位規(guī)模擴(kuò)大、強(qiáng)調(diào)專業(yè)化分工來源廣泛個人的權(quán)威在弱化企業(yè)能力人員不能各就各位、各司其職企業(yè)文化弱化，導(dǎo)致團(tuán)體的凝聚力下降創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人退位，權(quán)利斷層，沒有形成新的核心目標(biāo)導(dǎo)向性不明確控制組織簡單,容易控制規(guī)模擴(kuò)大，層級增加沒有合理授權(quán),管理混亂企業(yè)能力損失,公司整體效率降低理想狀況 企業(yè)生命周期目前狀況后果同時，與魯能電氣合并給積成的發(fā)展帶來機(jī)遇的同時，更帶來了挑戰(zhàn)未來能否產(chǎn)生1+1+1>3的效應(yīng)合并是一把雙刃劍，積成電子的主要特點：魯能電氣的主要特點：需求導(dǎo)向型明顯魯能的品牌優(yōu)勢配網(wǎng)方面的經(jīng)驗技術(shù)導(dǎo)向型明顯良好的客戶關(guān)系良好的技術(shù)平臺長期的行業(yè)運作經(jīng)驗如何在技術(shù)上互補(bǔ)？如何實現(xiàn)企業(yè)文化的交融？如何增強(qiáng)雙方的的信任感？問卷調(diào)查表明：近三分之一的積成人認(rèn)為魯能積成就是積成電子，合并主要是為了獲得魯能的支持，電氣的人員和技術(shù)對積成電子的作用不大？部分骨干人員已經(jīng)流失訪談紀(jì)要：積成的人行行好，把我們電氣的人放回去吧，我雖然不是一顆老鼠屎，但也會壞了一鍋湯并且，市場的競爭狀況和內(nèi)含的機(jī)遇對魯能積成提出了更高的要求如何迅速提高企業(yè)形象、擴(kuò)大規(guī)模和搶占市場，，從而確立競爭優(yōu)勢加入WTO后面臨的全球競爭兩網(wǎng)改造創(chuàng)造的市場需求競爭對手的實力在不斷增強(qiáng)與魯能的合作帶來知名度的提升未來二板上市提供新的融資渠道魯能積成?因此，魯能積成公司觀念和管理上需進(jìn)行徹底的轉(zhuǎn)變、調(diào)整繼續(xù)發(fā)揚(yáng)學(xué)府文化中的精華，并結(jié)合成長期和合并后企業(yè)的特點來進(jìn)行多元化的企業(yè)文化人制（柔性管理）小企業(yè)的作坊式運作一元化的企業(yè)文化法制（規(guī)范化管理）正規(guī)化的企業(yè)運作魯能積成目前急待解決三個問題，從而為公司發(fā)展積累必備的增長條件公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略的明晰，以明晰未來資源投入方向建立適合快速發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制，為提高公司管理的整體效率打下基礎(chǔ)業(yè)務(wù)管理的適當(dāng)調(diào)整，順暢運作流程發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務(wù)流程導(dǎo)讀建議宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)是企業(yè)實現(xiàn)增長的首要條件,但是魯能積成沒有建立明晰的宏偉遠(yuǎn)景目標(biāo)宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)是為了…對企業(yè)形成重大挑戰(zhàn)，使之不滿足于現(xiàn)狀，從而確保不斷的增長鼓舞凝聚人心，吸引人才，使員工覺得前景廣闊創(chuàng)造大量的創(chuàng)新機(jī)會，為員工提供發(fā)展的平臺形成以業(yè)績?yōu)橹鲗?dǎo)的企業(yè)文化—大家為了共同的理想而奮斗提升在外界的地位什么是好的遠(yuǎn)景目標(biāo)？有崇高的意義—如微軟公司的“讓每一張辦公桌上都有一臺電腦”有比較明確的，又是十分具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)—如市場占有率和年銷售額與利潤增長率指標(biāo)簡潔、容易對內(nèi)對外溝通，盡可能做到人盡皆知基于對今后三、五年及十年的市場、行業(yè)與公司發(fā)展趨向和理想的認(rèn)真考慮與分析國內(nèi)一流的電氣設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)和國際一流電氣公司的提法過于模糊魯能積成員工尚不明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略一家沒有方向意識和連貫一致經(jīng)營戰(zhàn)略的公司，在激烈競爭的市場中，將會是什么結(jié)局？94%的員工認(rèn)為有必要了解公司戰(zhàn)略制定發(fā)展戰(zhàn)略是一個系統(tǒng)工程電力行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀、發(fā)展?jié)摿Α艺?、競爭態(tài)勢、市場結(jié)構(gòu)分析相關(guān)產(chǎn)業(yè)（交通、水

利、計算機(jī)、通訊等）的市場規(guī)模、

發(fā)展前景、

國家政策、

競爭態(tài)勢、

技術(shù)狀況分析產(chǎn)業(yè)和市場環(huán)境分析機(jī)會和威

優(yōu)勢和劣脅分析

勢分析對比研究評估、選擇戰(zhàn)略制定、制定戰(zhàn)略計劃框架可行計劃制定實施找出我們目前所面臨的機(jī)會和威脅對相關(guān)行業(yè)的吸引力作出初步分析發(fā)掘未來的機(jī)會從公司的人力資源、財

務(wù)資源、技

術(shù)資源、信

息資源、無

形資源（品牌、知名度）的特點來分

析自身與機(jī)

會的匹配能力在目前行業(yè)和未來要的機(jī)會領(lǐng)域中競爭對手和公司的優(yōu)劣確立戰(zhàn)略重點確立戰(zhàn)略方式對所選戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)調(diào)整公司資源的重新配置研發(fā)部門的?倡導(dǎo)戰(zhàn)略思技術(shù)研究

維市場營銷策?執(zhí)行戰(zhàn)略計略

劃人力資源策?組織實施計勢比較進(jìn)行評價和略

劃對機(jī)會領(lǐng)域修正生產(chǎn)運營策中的成功企略業(yè)進(jìn)行剖析，分析其成功的背景和關(guān)鍵因素來源：北大縱橫多年的管理咨詢經(jīng)驗未來魯能積成的戰(zhàn)略制定要結(jié)合自身的資源特點來分析魯能積成的資源和能力財務(wù)資源目前的財務(wù)狀況尚不能滿足公司大規(guī)模擴(kuò)張的需要隱性資源形成了行業(yè)內(nèi)良好的品牌形象和客戶關(guān)系，但是由于服務(wù)反應(yīng)的不及時和技術(shù)人員素質(zhì)的參差不齊，服務(wù)質(zhì)量正在下降技術(shù)資源在平臺開發(fā)上積累了自己的優(yōu)勢，但目前這種優(yōu)勢正在逐步弱化人力資源積累了具有一定行業(yè)經(jīng)驗和技術(shù)的高素質(zhì)人才，但是缺乏關(guān)鍵的技術(shù)帶頭人，人才現(xiàn)狀不能滿足公司快速發(fā)展的需求按照公司章程總經(jīng)理是經(jīng)營上的最高決策者，但是實際中的制衡過多授權(quán)董事會董事長 總經(jīng)理主持股東大會，召集、主持董事會會議代表董事會督促、檢查董事會決議的實施情況簽署董事會重要文件和其他由公司法定代表人簽署的文件實施董事會決議、公司年度計劃和投資方案主持公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營和管理工作，并向董事會報告向董事會或監(jiān)事會報告重大合同的簽定和執(zhí)行情況、資金運用和盈虧情況提請聘任或者解聘公司副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、營銷總監(jiān)副總經(jīng)理以下的管理者由總經(jīng)理全權(quán)聘任或者解聘總經(jīng)理的財務(wù)權(quán)限不明晰，人事權(quán)利小召集股東大會，執(zhí)行股東大會決議重要管理人員的聘任與解聘制定公司預(yù)算、決算方案制定公司章程的修改方案決定公司組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置實際情況授權(quán)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)調(diào)查發(fā)現(xiàn)：大多數(shù)員工普遍對公司治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀感到擔(dān)憂有77.91%的員工認(rèn)為總經(jīng)理應(yīng)該對董事會負(fù)責(zé)，而不是對董事長或副董事長個人負(fù)責(zé)，而在中層以上人員中，這一比例為83.3%；有60.64%的員工認(rèn)為專家委員會不應(yīng)該直接制定和執(zhí)行決策；只有12.45%的人認(rèn)為董事長可以直接向總經(jīng)理分派任務(wù)；只有5.62%的人認(rèn)為副董事長可以直接向總經(jīng)理分派任務(wù)；認(rèn)為監(jiān)事長可以直接向總經(jīng)理分派任務(wù)的只有2.01%；調(diào)查問卷顯示：導(dǎo)讀發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織

業(yè)務(wù)流程法人治理結(jié)構(gòu)計劃領(lǐng)導(dǎo)組織溝通控制建議首先，魯能積成的戰(zhàn)略部門職能薄弱，總經(jīng)理和董事會也無暇考慮公司的戰(zhàn)略計劃問題批準(zhǔn)公司的中長期發(fā)展戰(zhàn)略的職責(zé)但目前董事會尚無細(xì)致研討魯能積成的戰(zhàn)略規(guī)劃對經(jīng)濟(jì)環(huán)境和技術(shù)環(huán)境的分析不夠行業(yè)信息搜集（包括競爭對手、政策法規(guī)、客戶需求、技術(shù)發(fā)展趨勢等）不全面對新興行業(yè)和相關(guān)行業(yè)的信息搜集基本沒有缺乏從事企業(yè)戰(zhàn)略研究的關(guān)鍵人員董事會總經(jīng)理企劃部財務(wù)總監(jiān)其他部門財務(wù)部問題財務(wù)部在投資、財務(wù)和預(yù)算方面的職能匱乏，無法對戰(zhàn)略計劃的制定提供支持分身乏術(shù)，沒有時間和經(jīng)歷去考慮戰(zhàn)略問題其次，公司的經(jīng)營計劃制定重視財務(wù)業(yè)績指標(biāo)，在核心能力的建設(shè)上考慮不多利潤率合同達(dá)成率銷售收入核心能力指標(biāo)財務(wù)性指標(biāo)技術(shù)地位產(chǎn)品質(zhì)量客戶

人員素質(zhì)服務(wù)

能力一些賴以自豪的核心能力面臨著喪失的風(fēng)險導(dǎo)致在發(fā)展中無明確的方向，以眼前業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，短期行為重財務(wù)我們應(yīng)向股東和員工們展示什么？客戶向客戶展示什么?內(nèi)部經(jīng)營過程

哪些業(yè)務(wù)過程我們應(yīng)該建立優(yōu)勢?目標(biāo)近期財務(wù)指標(biāo)相對比較重視，但計劃執(zhí)行約束不強(qiáng)業(yè)務(wù)流程不規(guī)范，操作的隨意性強(qiáng)學(xué)習(xí)與成長沒有重視員工如何保持和提高能力?的提高，人力資源處于過度使用狀態(tài)客戶的合同成為追求的最終目標(biāo)客戶的滿意度下降最終，作業(yè)計劃中各環(huán)節(jié)的銜接度低，沒有形成統(tǒng)一的計劃，忽視了質(zhì)量成本和內(nèi)部協(xié)調(diào)成本銷售計劃與采購計劃、生產(chǎn)計劃、工程計劃銜接不好魯能積成沒有在柔性、客戶定制和成本之間尋找到一個好的平衡點，忽視了質(zhì)量成本和內(nèi)部協(xié)調(diào)成本作業(yè)計劃銷售計劃供應(yīng)計劃生產(chǎn)計劃工程計劃質(zhì)量成本預(yù)防成本內(nèi)部缺陷成本外部缺陷成本物料檢驗鑒定成本可靠性檢驗客戶投訴上門維修調(diào)試成本返工成本延期成本維護(hù)件評審成本培訓(xùn)成本導(dǎo)讀發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織

業(yè)務(wù)流程法人治理結(jié)構(gòu)計劃領(lǐng)導(dǎo)組織溝通控制建議目前，高層管理者中存在著一些問題……員工對高層管理者的判斷很多成功企業(yè)的經(jīng)驗表明企業(yè)中必然有一個核心，而且只有一個核心外部環(huán)境通用電氣的韋爾奇、海爾的張瑞敏、長虹的倪潤峰等都說明一個成功的企業(yè)必然會有一個核心核心副總一般員工公司內(nèi)部部長副總主任部長一般員工主任部長總經(jīng)理的重要職責(zé)應(yīng)該是……職能具體工作公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃公司的經(jīng)營策略制訂，完成年度經(jīng)營目標(biāo)外部溝通交流建設(shè)高效的組織團(tuán)隊回顧、評價、調(diào)整公司的戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)掘未來的公司發(fā)展機(jī)會制定公司年度經(jīng)營計劃，并進(jìn)行計劃分解對經(jīng)營計劃的實施情況進(jìn)行監(jiān)督、控制與外部公眾的聯(lián)絡(luò)和溝通與董事會的匯報和溝通副總經(jīng)理、直接下屬職能部門負(fù)責(zé)人的選擇和考評主持、推動關(guān)鍵管理流程和規(guī)章制度教練、指導(dǎo)選擇人才企業(yè)文化的塑造和強(qiáng)化35%25%10%30%建議的時間分配總體戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營計劃制定、分解、控制建設(shè)高效的組織團(tuán)隊外部溝通交流但是，目前總經(jīng)理沒有充分授權(quán)，呈現(xiàn)戰(zhàn)略、經(jīng)營、作業(yè)三層次全方位的承擔(dān)現(xiàn)象，職責(zé)界定重點不突出，在具體事物上分散太多的經(jīng)歷總經(jīng)理副總營銷總監(jiān)副總財務(wù)總監(jiān)副總作業(yè)職能戰(zhàn)略職能經(jīng)營職能質(zhì)管部生產(chǎn)部財務(wù)部市場部研發(fā)中心人力資供源應(yīng)部部企劃部客服中經(jīng)心理辦同時，高層管理者在生產(chǎn)運作職能上的分工也不合理，造成協(xié)調(diào)成本增加生產(chǎn)部和供應(yīng)部由不同的高層管理，經(jīng)常出現(xiàn)跨級協(xié)調(diào)的現(xiàn)象，造成內(nèi)部協(xié)調(diào)成本增加副總經(jīng)理生產(chǎn)部、質(zhì)管部總經(jīng)理供應(yīng)部副總經(jīng)理客服中心運作管理有的副總分擔(dān)兩個工作內(nèi)容和工作方式截然不同的部門，精力過多分散工程服務(wù)行政？成本中心外向型，面向客戶的技術(shù)性和協(xié)調(diào)性工作費用中心后勤部門，內(nèi)向性工作，大量的煩瑣性事務(wù)副總客服經(jīng)理辦公室部分副總和總監(jiān)的收入還沒有納入魯能積成的薪酬體系，激勵作用不能有效發(fā)揮薪酬構(gòu)成 收入名稱 頻率 決定因素 變動方式獎金利潤分紅基本工資、福利年終年終每月公司是否完成利潤指標(biāo)崗位級別職稱、專業(yè)生涯長短等根據(jù)公司業(yè)績決定相對固定，在年度內(nèi)無變化股票、股票期權(quán) 非定時承擔(dān)的責(zé)任和關(guān)鍵業(yè)績是否達(dá)到年初制定的指標(biāo)根據(jù)公司業(yè)績和個人業(yè)績決定達(dá)到底線要求之后由業(yè)績指標(biāo)確定多頭指揮和越級匯報造成指揮系統(tǒng)的失靈董事會總經(jīng)理副總經(jīng)理中層管理者一般員工指揮指揮指揮指揮匯報匯報監(jiān)事會匯報正常的指揮系統(tǒng)魯能積成的指揮系統(tǒng)董事會總經(jīng)理副總經(jīng)理中層管理者一般員工監(jiān)事會越級指揮越級匯報匯報重要原則上級對下級只能越級檢查不能越級指揮。下級對上級不能越級報告，只能越級申訴造成企業(yè)管理指揮系統(tǒng)失靈降低了上級的威信損害了管理者在員工中的整體形象日常管理中，一半以上的人認(rèn)為上下級的指令和匯報存在越級現(xiàn)象接近一半的人在日常工作中接受多頭指揮一人在兩個部門兼職的情況比較多見，雙重職責(zé)造成多頭指揮和考核困難每個人只能有一個直接上級，否則會出現(xiàn)多頭指揮的問題，造成難以考核，或者下級的無所適從市場部客服中心研發(fā)中心經(jīng)理辦公室中心生產(chǎn)部職責(zé)、權(quán)限不明確導(dǎo)致部門和員工處于一種茫然狀態(tài)四分之一的員工對自己的職責(zé)和權(quán)利不明確部分部門的職責(zé)劃分只是依據(jù)部門管理者個人能力調(diào)配，沒有考慮到工作和崗位需要工作崗位人要求設(shè)崗要求人的素質(zhì)勝任工作不稱職，工作無法完成成為冗員因人設(shè)崗正常的崗位設(shè)置和人員安排不正常的崗位設(shè)置和人員安排職能專業(yè)化服務(wù)支持弱，對相關(guān)業(yè)務(wù)部門指導(dǎo)能力弱七個技術(shù)部門匯報關(guān)系模糊，定位不明，無法進(jìn)行有效考核系統(tǒng)軟件技術(shù)部應(yīng)用軟件技術(shù)部廠站技術(shù)部硬件技術(shù)部研發(fā)中心

客戶服務(wù)中心配網(wǎng)技術(shù)部網(wǎng)絡(luò)技術(shù)部結(jié)構(gòu)設(shè)計室在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的總體框架下，決定如何通過研發(fā)活動來支持企業(yè)完成整體發(fā)展目標(biāo)在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的總體框架下，決定如何通過運作活動來達(dá)到企業(yè)的整體經(jīng)營目標(biāo)導(dǎo)讀發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織

業(yè)務(wù)流程法人治理結(jié)構(gòu)計劃領(lǐng)導(dǎo)組織溝通控制建議上下級部門之間溝通效果差，沒有養(yǎng)成鼓勵員工提合理化建議的氛圍層級溝通一般員工總經(jīng)理副總經(jīng)理、主管只有不到四分之一的人可以經(jīng)常地充分地使用自己的建議權(quán)流程中部門任務(wù)界定不清，導(dǎo)致責(zé)任推委？一半的員工認(rèn)為相關(guān)部門間的責(zé)任界定不是非常明確供貨不及時產(chǎn)品沒 客戶抱怨、不能及時市場 投訴 完成合同市場部門客服部門生產(chǎn)部門供應(yīng)部門職責(zé)明確推委職地責(zé)帶明確推委職地責(zé)帶明確推委職地責(zé)帶明確推委職地責(zé)帶明確研發(fā)部門橫向協(xié)調(diào)——部門對口人員協(xié)調(diào)不力，信息傳遞慢一級主管 一級主管二級主管 二級主管三級主管 三級主管一般員工 一般員工部門 部門部門間對口人員協(xié)調(diào)不力導(dǎo)

致橫向聯(lián)系常

處于倒U字形溝通模式被調(diào)查員工中的50%會在協(xié)調(diào)相關(guān)部門事務(wù)時向自己的上級反映導(dǎo)讀計劃領(lǐng)導(dǎo)組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織

業(yè)務(wù)流程法人治理結(jié)構(gòu)建議公司對各個中心無系統(tǒng)的監(jiān)督、控制體系，控制乏力成本中心費用中心收入中心缺乏成本預(yù)算、實際執(zhí)行指標(biāo)的對照考核缺少季度、半年考核疏忽費用的控制考核缺少季度、半年考核匱乏收入實現(xiàn)的保障性考核指標(biāo)缺少季度、半年考核上下級之間缺乏管理控制，經(jīng)常導(dǎo)致計劃的延誤原有水平計劃行動檢查反饋計劃行動反饋檢查上升到新水平上級領(lǐng)導(dǎo)為下屬推薦的的目標(biāo)下級人員正進(jìn)行的業(yè)績上級領(lǐng)導(dǎo)人定期檢查進(jìn)度正確的衡量標(biāo)準(zhǔn)和上級領(lǐng)導(dǎo)人的幫助下級人員取得的最終

業(yè)績最終檢查和業(yè)績的考評可利用的資源相互一致下級人員的目標(biāo)、計

劃反復(fù)循環(huán)新的計劃上級下級下級人員目標(biāo)的初步說明管理過程一定要形成一個閉環(huán)日常管理中上級的任務(wù)下達(dá)后沒有及時檢查和反饋，時間觀念不強(qiáng)四分之一的員工認(rèn)為公司的時間觀念差，六分之一的員工認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常交代一些事情后，卻不問結(jié)果導(dǎo)讀發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務(wù)流程建議導(dǎo)讀發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務(wù)流程建議建議之一：加強(qiáng)基礎(chǔ)管理和組織工作自上而下的戰(zhàn)略明晰明晰法人治理結(jié)構(gòu)，總經(jīng)理對公司擁有經(jīng)營決策權(quán)，并對經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)重塑企業(yè)文化，并通過企業(yè)文化信任感和凝聚力合理授權(quán)，總經(jīng)理從日常的作業(yè)層面抽身出來，把主要經(jīng)歷放在公司的整體發(fā)展的決策上明晰高層管理者之間的職責(zé)和各部門的職責(zé)建立職責(zé)明確的正式層級加強(qiáng)計劃和控制建議之二：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則資源的共享促進(jìn)核心能力的形成盡可能地實現(xiàn)資源共享，規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)最大化，降低成本技術(shù)能力運作能力管理能力結(jié)構(gòu)簡化職責(zé)分明管理層級少，適當(dāng)?shù)墓芾砜缍?，便于指揮和控制靈捷響應(yīng)對市場變化反應(yīng)快，調(diào)整及時組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整副總營銷總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)副總生產(chǎn)部財務(wù)部客服中心市場部供應(yīng)部研發(fā)中心總經(jīng)理辦公室股東大會監(jiān)事會副總綜行合計質(zhì)人力政后劃管資勤辦公室部源部辦公室董事會總經(jīng)理專家委員會建議之三：專家委員會對總經(jīng)理負(fù)責(zé)股東大會董事會總經(jīng)理專家委員會監(jiān)事會集中了技術(shù)方面的專家，職責(zé)主要是討論和確定公司的技術(shù)發(fā)展方向和重大合共項目的評審，屬于企業(yè)經(jīng)營層面的問題，對總經(jīng)理負(fù)責(zé)會更恰當(dāng)些建議之四：設(shè)立總經(jīng)理辦公室主要負(fù)責(zé)：協(xié)助公司戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、實施、控制與修改負(fù)責(zé)公司年度經(jīng)營計劃的制定及監(jiān)督執(zhí)行，總結(jié)問題，為總經(jīng)理決策提供參考負(fù)責(zé)公司管理制度、規(guī)章、規(guī)范的建立，以及監(jiān)督實施負(fù)責(zé)外部公司形象推廣與宣傳負(fù)責(zé)公司內(nèi)部企業(yè)文化建設(shè)企劃部企業(yè)管理部總經(jīng)理辦公室建議之五：實行總經(jīng)理辦公會制度，制定公司的重大決策總經(jīng)理、副總經(jīng)理、營銷總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理辦公室負(fù)責(zé)資料準(zhǔn)備人員組成根據(jù)需要召開會議，總經(jīng)理主持制定公司重大經(jīng)營決策對各部門人力、資金資源分配確定高級人員人事調(diào)整確定人員獎懲工作方式工作內(nèi)容資料準(zhǔn)備建議之六：設(shè)立綜合計劃辦公室組織合同評審分解合同，協(xié)助推動項