愛維龍媒-某大型汽車集團組織結構咨詢案例

某大型汽車集團組織結構咨詢案例北京愛維龍媒咨詢集團任務目標原那么：組織形式是為企業(yè)效勞的，它的具體形式應有目標性。精干高效原那么：應在完成目標的前提下，做到機構精、用人少、效率高。分工協(xié)作原那么：為提高工作質量與效率，機構設置應有分工和協(xié)作。指揮統(tǒng)一原那么：機構設置必須保證生產(chǎn)經(jīng)營活動的指揮統(tǒng)一，不能造成多頭指揮。有效幅度原那么：領導直接管理幅度不能過大，以防止陷入日常事務工作。責權利結合原那么：組織設計應使每一管理層次和崗位的責任、權利及利益相對稱。集權分權原那么：與管理層次設置相一致，生產(chǎn)經(jīng)營活動決策權中的重大權利應有集中，也有分散。穩(wěn)定與適應相結合的原那么：組織機構要相對穩(wěn)定，不宜多變；但也要有一定的靈活性，對重大變化有應對能力。執(zhí)行與監(jiān)督分置原那么：執(zhí)行部門與監(jiān)督部門不應由一個部門承擔。一個有效的組織應符合以下的根本原那么，我們參照以下原那么來優(yōu)化集團公司的現(xiàn)有組織結構集團組織架構原理集團開展戰(zhàn)略集團組織結構部門職能現(xiàn)狀問題集團組織結構優(yōu)化目標進行組織診斷，對現(xiàn)行組織結構進行評估，找出問題所在，并參考行業(yè)先進案例，對原有組織結構進行優(yōu)化，以迎接新的挑戰(zhàn)。以集團公司開展戰(zhàn)略為依據(jù)，進行組織結構設計階段的工作。清晰界定各部門間的職責，提高部門間、部門內(nèi)的工作效率為流程設計和部門責權體系設計奠定根底，詳細規(guī)劃集團人力資源規(guī)劃及匹配，為集團職位設計、人員招聘及人才儲藏提供依據(jù)。組織結構設計的目標組織結構設計的思路環(huán)境的要求戰(zhàn)略的要求解決原組織問題的要求組織轉型的要求組織設計的要求應具備的關鍵職能組織設計的原那么組織結構組織設計的思路5建立組織架構是一種根本的管理程序，其歷史和人類歷史一樣古老，也可說是一種規(guī)劃程序。1.決定為了執(zhí)行方案，必須實施哪些工作或活動。那些應做的事或應執(zhí)行的任務，即為職務。2.然后，將這些活動分成各種職位，以便分派給各個員工，成為他們的職責。3.接著，授予每個職位職權，使居于該職位的人可自行執(zhí)行職責，或命令他人執(zhí)行。4.組織規(guī)劃的下一個步驟在于決定各職位彼此間的職權關系，即決定誰該向誰匯報，以及身居各職位的人擁有何種職權。如此可確保大家都知道自己的老板是誰，部屬是誰，以及他必須服從或行使的職權種類與范圍。5.最后應該決定，欲勝任各個職位，必須具備何種資格條件。當然，組織架構具有限制性。事實上，所有的管理流程都會造成限制效果，因為其目的是引導大家朝著有效實現(xiàn)團隊目標的方向努力，而且就某種意義而言，但凡指導準那么必然都具有限制.組織架構是什么6組織規(guī)劃的成果反響在組織架構圖中，是那些代表職權的方格或直線。但是組織規(guī)劃真正處理的是行動、企圖心、情緒，以及個人效率等問題。能否有效運用個人的行動，以達成公司目標，絕大局部要看組織架構是否完善，以及各層級的經(jīng)理能否以身作那么，以及要求他人遵守的決心是否堅決。組織圖上的方格與直線，象征各項方案，這些方案是管理制度的一環(huán)，其目的在于要求并激發(fā)出果斷且具有成效的決策與行動。即使是完美無缺的組織架構也無法完全壓制人性的各種弱點。但是充滿缺陷的組織架構，絕對會誘發(fā)出人性最惡劣的一面，并為組織帶來浩劫。企業(yè)主管，正如將軍與教育家一樣，往往陷入內(nèi)斗。而企業(yè)也像其他各種組織一樣，分裂為各式各樣的政治陣營與派系。這些人性黑暗面，常常起源于充滿缺陷的組織架構。至少，這類問題重重的架構會刺激并促進內(nèi)斗與政治斗爭。組織架構如何影響績效7建立組織架構的程序，根本上就是分派工作的程序。因此，組織規(guī)劃始于決定有哪些必要的活動，然后將工作按種類與分量分類，使得每個職位或工作成為可由個人有效執(zhí)行的任務。欲使職位“確實可行〞，有一些根本的準那么。原那么上，分派給每一項職位的工作〔活動〕種類不應太過繁瑣，難以完成；而且工作內(nèi)容應具有充分的同構型，便于找到足夠人選出任或接任該項職位。由于大多數(shù)人都不是文武全才，因此所需技能范圍異常廣泛的職位，正常狀況下應該盡量防止。即使目前有某個非凡的人才可以充任某項設計拙劣的職位，將來也可能難以找到接替人手，增加不必要的改組與困擾。即使在較低的層級，同一職位往往也會結合兩種以上的根本工作。職位越高，所需的人選越少，因此可分派的工作種類也就越多。決定應分派多少工作給某一職位的準那么，本質上就不是非常明確。如果對某項職位分派的工作種類恰當，擔任該職位的人自然就會產(chǎn)出更多的工作。一個設計恰當?shù)穆毼粦峙啥嗌俟ぷ髁?，最好是由第一線的業(yè)務部門經(jīng)理在組織分析師與工業(yè)工程師這類專家的協(xié)助之下，依據(jù)實地觀察結果加以決定。建立組織架構的指導準那么—設立職位8只有當擔任某項職位的人握有執(zhí)行其職務或職責所需的職權，該項職位的制度才算完善。只要公司上下確實遵守一項公認的組織原那么〔或準那么〕，這項條件很容易就能達成，亦即：權責相符。當然，這其實只是指一旦將職責分派給某個職位，大家就必須了解，擔任該職位的人掌有執(zhí)行任務所需的職權。欲使管理意志發(fā)揮效用，此概念是最具威力的工具。職權可分為業(yè)務性職權與功能性職權兩種。建立管理制度的時候，對兩者都應充分了解，并靈活運用。企業(yè)對這兩種職權假設能加以適當運用，將可大有收獲業(yè)務性職權賦予主管下命令或直接指揮部屬的權力，這是最常見，也最容易了解的職權類型。業(yè)務主管主要通過紀律〔核準或批駁〕，以及對薪酬或人事晉升的決定或建議權，管制其部屬。當然管制的終極形式就是雇用或解雇的權力建立組織架構的指導準那么——授予職權9功能性職權，有時又稱為技術性職權，即在某一業(yè)務領域具有功能性或技術性影響力的部門所握有的權力，旨在確保其他部門從事該領域的活動時，能確實遵守該功能性部門的要求。功能性職權的產(chǎn)生，是因為具有該職權的主管、部門擁有的技術或專業(yè)知識優(yōu)于其他人所致。如果業(yè)務性職權代表掌握影響力，那么功能性職權那么表彰知識的權威。正如業(yè)務性職權擁有者說：“做這件事〞，以及“立刻去做〞；功能性職權擁有者那么說：“當你作這件事的時候，應該這么做〔或是：應該根據(jù)這種政策或標準做〕。〞在推行政策、標準和程序的時候，功能部門應該意識到自己不僅是在提出建議，更是在行使權力。這樣，它們的工作將會更加有效，責任感也會更強；它們所制定的指導準那么才更有可能做到令行禁止。當然，這并不意味著功能部門應該傲慢地行使其權力。其實，最為有效的功能部門很少以權壓人。它們制定的政策、標準和程序合理有效、溝通到位。業(yè)務部門也就自然樂于貫徹實施。

如果業(yè)務部門不同意功能部門提出的某項政策、標準或程序，而且它們之間的分歧未能解決的話，可以各自向上一級領導反映問題。建立組織架構的指導準那么——授予職權了解和分析目前組織結構現(xiàn)狀尋求解決方案確認并完成組織結構設計

階段1

階段2

階段3搜集最正確方法關鍵職能設置管理幅度與層次部門設置

對現(xiàn)狀和理想差距進行分析

與管理者核對事實

完成組織結構的設計

完成組織結構過渡的方案對第一階段工作進行溝通，達成一致意見，進入第二階段對第二階段工作進行溝通，達成一致意見，進入第三階段溝通和完善組織結構-實施過程zu組織結構-實施過程組織結構-實施過程zu

組織結構設計報告組織結構圖調(diào)整說明部門職責說明新舊組織結構過渡組織結構階段成果

職位評價績效考核薪酬體系·公司管理層訪談·各部門訪談·現(xiàn)場調(diào)查 ·資料分析診斷·同業(yè)資料分析·基層調(diào)研·理論/最正確實施方案研究……使命/愿景組織診斷問題分析初步建議☆

調(diào)研OEM業(yè)務明晰\開展戰(zhàn)略，塑造新業(yè)務的核心競爭力通過體制與業(yè)務上的創(chuàng)新,實現(xiàn)可持續(xù)開展持續(xù)開展再造組織體系，建立、完善市場化的運作體系與平臺健全鼓勵與約束體系現(xiàn)階段缺乏有效整合，缺乏核心競爭力人力資源難以滿足公司快速開展的需要現(xiàn)階段調(diào)整期☆現(xiàn)狀

現(xiàn)有組織結構的特點業(yè)務開展對組織的要求業(yè)務快速開展帶來過于頻繁的職能部門變化一些關鍵業(yè)務職能不突出，定位不清晰，局部職能分散到幾個部門，導致流程增長，協(xié)調(diào)本錢增加局部部門職責錯位，并有職責實際缺失現(xiàn)象人力資源的匱乏導致人員交叉任職過多，包括跨部門任職標準的組織結構和清晰劃分部門職責明確對等的部門責任、權力、利益體系縮短流程，減少交接環(huán)節(jié)與職責接口專業(yè)化增強，強化戰(zhàn)略、投資、技術積累與管理等功能科學合理的管理層次與管理跨度職位與任務、人與職位的匹配組織結構優(yōu)化的依據(jù)與目標依據(jù)：公司的戰(zhàn)略、定位公司的管理模式組織設計原那么目標：組織結構優(yōu)化清晰界定各部門間的職責，提高部門間、部門內(nèi)的工作效率為公司的職位設計、人員招聘及人才儲藏提供依據(jù)組織結構調(diào)整以支持開展戰(zhàn)略、經(jīng)營、管理的有效實施，改善資源配置效率、培養(yǎng)核心競爭力為目標組織結構調(diào)整必須考慮到現(xiàn)階段的實際情況逐步推進，不能急于求成組織結構調(diào)整可以分階段有步驟的逐步推進，結合實際狀況尋找最優(yōu)化而不是最完美的方案結合拓展產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略思路和戰(zhàn)略目標，在職能部門設計上強調(diào)專業(yè)化管理清晰界定公司與各職能部門之間的管理關系基于管理模式與關鍵管理流程對現(xiàn)有管理職能進行分拆、合并、增設，并設立相應部門調(diào)整考慮因素初步假設組織結構優(yōu)化方案職責調(diào)整新增撤消18現(xiàn)有的組織模式已成為其進一步開展的障礙之一各職能層次不清晰，重點不突出部門職責虛設，無法承擔相應職責管理“一頭尖〞，高層管理人員與其它管理人員的綜合水平存在差距職能機構沒有形成以效勞為導向的監(jiān)督檢查機制〔注：局部來源于診斷報告〕**汽車集團現(xiàn)有組織結構的三個層次評價決策層（總經(jīng)理和領導班子）職能層(各職能部門和項目部)下設科室19現(xiàn)有組織模式無法支撐戰(zhàn)略的開展：進一步說明領導手段決策結構缺失，無法發(fā)揮對公司戰(zhàn)略及運營的指導作用高層管理人員兼任部門經(jīng)理，在利于協(xié)調(diào)溝通的同時造成了不能集中精力于公司重大事件的思考上，而陷于日常事務管理流程沒有清晰嚴謹?shù)某绦蚺c執(zhí)行手段關鍵流程不清晰組織結構沒有突出以工程管理為核心的組織結構總經(jīng)理個人化管理關鍵職能的設置不完善或未發(fā)揮應有的作用部門職責的分工和協(xié)作不明確人力資源公司人員素質較為薄弱,尤其是管理人員缺乏相應的管理技能面對公司的開展戰(zhàn)略目標,需要為培養(yǎng)一批工程管理人才,目前的組織結構缺乏此能力和職能,也缺乏持續(xù)培養(yǎng)管理人員的手段和措施6-22,2003行政部使命/職責協(xié)助集團公司領導組織日常工作，組織制定各項規(guī)章制度負責集團公司的公文管理和秘書工作，擬定集團公司公文管理規(guī)定，承擔公文核稿、文件收發(fā)等工作；負責集團公司保密、檔案、機要工作。承辦集團綜合性會議和集團公司日常辦公會議的組織、記錄、紀要的編發(fā)、督辦催辦等工作。收集集團動態(tài)，負責集團整體公共關系事務，擔任集團發(fā)言人，審核、發(fā)布以集團名義對外發(fā)布的信息。負責集團公司公章、公司領導印章的使用管理，監(jiān)控集團公司各職能部門、集團成員單位的公章使用。負責集團公司物資購置和使用管理，辦公用房和職工住宅的管理，車輛管理、交通平安管理等工作。部門企劃開展部部門使命/職責研究制定集團公司開展戰(zhàn)略。負責編制集團公司中長期開展規(guī)劃，指導成員單位開展規(guī)劃的制定。組織對集團公司經(jīng)營管理重大問題進行調(diào)研，提出意見或建議。負責集團公司的統(tǒng)計工作，實施統(tǒng)計監(jiān)督；編制集團公司年鑒。制訂集團公司年度投資方案，直到成員單位投資方案的制定。負責集團公司固定資產(chǎn)投資、對外投資合作工程的審批、上報及組織實施。負責集團公司的企業(yè)信息化工作，制定集團信息化建設規(guī)劃。組織貫徹國家平安生產(chǎn)有關政策、法規(guī)、標準、條例等。負責集團公司營業(yè)執(zhí)照的申領、變更。負責集團公司的法律事務、合同管理等工作。負責董、監(jiān)事的聯(lián)系工作。負責集團內(nèi)部體制改革及歸口管理成員單位體制改革。資產(chǎn)財務部部門使命/職責負責集團公司資產(chǎn)存量調(diào)整，合理利用閑置資產(chǎn)。負責對全資和控股公司的經(jīng)營管理進行指導、監(jiān)督和考核，及時掌握集團經(jīng)營動態(tài)。參與集團公司招商引資方案、合資合作工程方案的制定、談判、實施等工作。進行集團公司總體或局部資產(chǎn)運作的技術經(jīng)濟分析和戰(zhàn)略經(jīng)營的管理會計分析。負責境外期貨交易的審批。負責制訂集團公司財務、資金管理規(guī)章制度。負責集團公司資金管理，監(jiān)督其增減變動。負責編制集團公司年度財務預、決算；承擔對成員單位上報的財務預、決算的審核工作。負責集團公司借入資本的籌集，包括銀行貸款、發(fā)行債券、商業(yè)信用、票據(jù)信用等。提出并上報價格方案，研究制定有關收費標準，檢查、監(jiān)督方案、標準的實施情況。負責制定集團公司的外匯管理方法，編制集團公司的外匯收支預決算，審批集團公司出國公干的經(jīng)費預算。依法辦理集團公司各項涉稅工作；協(xié)調(diào)與財政、稅收部門的關系，配合完成有關稅收、財政和商品價格的檢查工作。負責辦理集團公司有關保險事務。人力資源部部門使命/職責根據(jù)集團公司的開展戰(zhàn)略，負責制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃及管理。建立集團公司人力資源管理有關的規(guī)章制度。負責集團公司組織結構的建立和調(diào)整，編制和職責的制定。負責集團公司人力資源本錢及人員結構的統(tǒng)計分析報告。負責落實國家的勞開工資、社會保障、福利、勞動保護政策，擬定集團公司的相關標準、制度并組織實施集團公司人員的社會保險工作；負責集團公司的勞動保護、勞動鑒定和工傷管理工作；負責集團公司人員工作證的發(fā)放和管理。負責集團公司管理的領導班子的考核、配備、調(diào)整工作以及后備人才隊伍建設；負責集團公司人員的招聘、考評、聘用、調(diào)配、交流、工資、晉升、獎懲、辭退、辭職、離任、退休、勞動合同等管理工作；負責集團公司所管理的高級管理人員和外派人員的管理工作；負責對集團成員單位的人力資源工作進行監(jiān)督、檢查、指導。負責集團專業(yè)技術職務資格、工人技師的評審組織工作，集團公司專業(yè)技術職務人員的聘任工作。負責集團公司的培訓管理工作；擬定集團整體的培訓規(guī)劃，指導成員單位的培訓工作；負責外派監(jiān)事、董事的管理、培訓。負責集團公司人員、集團公司所管理的高級管理人員及外派人員的人事檔案管理工作；監(jiān)督、檢查和指導成員單位人士檔案的管理工作。負責集團公司人事、勞動、分配制度改革工作。負責集團公司離退休人員管理工作。部門監(jiān)察審計部使命/職責負責監(jiān)督檢查領導班子及領導成員貫徹執(zhí)行黨的路線、方針、政策，國家部門黨群工作部使命/職責根據(jù)集團公司的開展戰(zhàn)略，負責制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃及管理。建立集團公司人力資源管理有關的規(guī)章制度。負責集團公司組織結構的建立和調(diào)整，編制和職責的制定。負責集團公司人力資源本錢及人員結構的統(tǒng)計分析報告。負責落實國家的勞開工資、社會保障、福利、勞動保護政策，擬定集團公司的相關標準、制度并組織實施集團公司人員的社會保險工作；負責集團公司的勞動保護、勞動鑒定和工傷管理工作；負責集團公司人員工作證的發(fā)放和管理。負責集團公司管理的領導班子的考核、配備、調(diào)整工作以及后備人才隊伍建設；負責集團公司人員的招聘、考評、聘用、調(diào)配、交流、工資、晉升、獎懲、辭退、辭職、離任、退休、勞動合同等管理工作；負責集團公司所管理的高級管理人員和外派人員的管理工作；負責對集團成員單位的人力資源工作進行監(jiān)督、檢查、指導。負責集團專業(yè)技術職務資格、工人技師的評審組織工作，集團公司專業(yè)技術職務人員的聘任工作。負責集團公司的培訓管理工作；擬定集團整體的培訓規(guī)劃，指導成員單位的培訓工作；負責外派監(jiān)事、董事的管理、培訓。負責集團公司人員、集團公司所管理的高級管理人員及外派人員的人事檔案管理工作；監(jiān)督、檢查和指導成員單位人士檔案的管理工作。負責集團公司人事、勞動、分配制度改革工作。負責集團公司離退休人員管理工作。6-22,2003部門公關法律部使命/職責根據(jù)集團公司的開展戰(zhàn)略，負責制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃及管理。建立集團公司人力資源管理有關的規(guī)章制度。負責集團公司組織結構的建立和調(diào)整，編制和職責的制定。負責集團公司人力資源本錢及人員結構的統(tǒng)計分析報告。負責落實國家的勞開工資、社會保障、福利、勞動保護政策，擬定集團公司的相關標準、制度并組織實施集團公司人員的社會保險工作；負責集團公司的勞動保護、勞動鑒定和工傷管理工作；負責集團公司人員工作證的發(fā)放和管理。負責集團公司管理的領導班子的考核、配備、調(diào)整工作以及后備人才隊伍建設；負責集團公司人員的招聘、考評、聘用、調(diào)配、交流、工資、晉升、獎懲、辭退、辭職、離任、退休、勞動合同等管理工作；負責集團公司所管理的高級管理人員和外派人員的管理工作；負責對集團成員單位的人力資源工作進行監(jiān)督、檢查、指導。負責集團專業(yè)技術職務資格、工人技師的評審組織工作，集團公司專業(yè)技術職務人員的聘任工作。負責集團公司的培訓管理工作；擬定集團整體的培訓規(guī)劃，指導成員單位的培訓工作；負責外派監(jiān)事、董事的管理、培訓。負責集團公司人員、集團公司所管理的高級管理人員及外派人員的人事檔案管理工作；監(jiān)督、檢查和指導成員單位人士檔案的管理工作。負責集團公司人事、勞動、分配制度改革工作。負責集團公司離退休人員管理工作。對人事部〔組織部〕的調(diào)整〔例〕原人事部〔組織部〕人力資源部原職能：1、負責集團公司員工工資的管理工作，組織編制集團公司工資使用管理方法和年度工資總額的使用方案，并進行監(jiān)督。檢與指導工作。2、負責集團公司員工勞動合同的管理，參與勞動爭議的調(diào)解；負責員工勞動關系的轉移等管理工作。3、負責集團公司員工各項社會統(tǒng)籌、保險政策及規(guī)定的實施工作。4、負責集團公司員工人事檔案的管理工作績效考核1、制訂集團公司績效考核方法。2、組織、實施對各部門、各單位領導班子的績效考核工作。3、監(jiān)督、檢查各部門、各單位對員工的績效考核管理工作。4、制訂勞動紀律及對執(zhí)行情況進行監(jiān)督、檢查和考核。5、管理專業(yè)人員考績檔案。6、整理和報批獎懲文件。薪酬管理1、組織制定薪酬管理制度。2、擬訂年度薪酬方案。3、定期編報薪酬統(tǒng)計報表，及時撰寫勞動報酬統(tǒng)計分析報告。4、核定各職位的薪資標準，并對薪資發(fā)放情況進行監(jiān)督、檢查和指導。5、實施員工福利、保險工作。員工關系管理1、管理集團公司勞動合同，確保勞動合同按期按約實施。2、參與勞動爭議的調(diào)解；實施員工勞動關系的轉移管理工作。3、審批集團公司員工的退休〔不含處級以上干部〕，并做好退休人員的統(tǒng)籌效勞工作。4、落實勞動平安保護，參與集團公司勞動平安、工傷事故的調(diào)查、善后處理和補償。調(diào)整后職能對綜合〔黨委〕辦公室的調(diào)整〔例〕原職能劃分負責起草和審核黨政文件、總結報告、會議紀要、領導講話等公文稿件。負責承辦黨政重要會務工作。負責收發(fā)和處理上級。下級來文。根據(jù)工作需要協(xié)調(diào)有關部門工作。負責督辦檢查黨政會議決定和領導指示的貫徹落實情況。負責向領導提供信息和參考材料。負責管理黨政印信、對外接待和行政事務。負責民政信訪、方案生育工作。負責機關黨委工作。負責管理保密業(yè)務。調(diào)整后職能一、黨務工作組織機關黨委日常工作。保密工作。接待和處理民政信訪工作。二、行政管理承辦黨政重要會議的會務工作，并督辦會議決定的事項。起草、審核黨政文件、總結報告、會議紀要、領導講話等公文稿件。收發(fā)處理公文，保管黨政印信。提供文書秘書、行政事務和后勤保障的效勞。向領導提供信息和參考材料。協(xié)調(diào)集團公司各部門關系。方案生育管理工作。對財務資產(chǎn)部的調(diào)整〔例〕一、財務管理1、貫徹執(zhí)行國家及上級業(yè)務主管部門有關財務資產(chǎn)方面的法律、法規(guī)和政策、制度2、建立、完善集團公司的財務控制系統(tǒng)和內(nèi)部控制制度，標準各項審批程序，對集團公司本錢、資金進行有效控制。3、及時、完整并準確編制會計報表；4、編制年度本錢方案、資金方案；5、落實、檢查、分析預算的執(zhí)行情況；6、根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營需要積極籌措資金，保證資金及時到位和生產(chǎn)經(jīng)營活動的順利進行。7、依據(jù)集團公司的生產(chǎn)經(jīng)營需要，組織修訂和完善資產(chǎn)管理方法。8、設定并編寫財務工作考評標準并根據(jù)標準定期對各下屬單位進行工作考評。9、對財務預算、核算和決算等運行情況進行綜合分析，及時向有關領導和部門反響財務信息，當好參謀。10、為各部門提供財務數(shù)據(jù)。調(diào)整后職能原職能：1、貫徹執(zhí)行國家及上級業(yè)務主管部門有關財務資產(chǎn)方面的法令、法規(guī)、政策、制度。2、編制財務預算并分解、下達、執(zhí)行，力求實現(xiàn)企業(yè)效益最大化。3、根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營需要積極籌措資金，保證資金及時到位和生產(chǎn)經(jīng)營活動的順利進行。4、根據(jù)各單位經(jīng)營范圍的不同，確定財務管理方式，落實責任制。5、利用計算機及網(wǎng)絡等現(xiàn)代化管理手段和方法，為企業(yè)管理者提供科學準確的財務數(shù)據(jù)。6、組織編制集團公司的財務預算，預測財務管理指標。7、測定各項定額和標準，為編制和分解財務預算指標提供根底數(shù)據(jù)。8、根據(jù)財務歷史資料，按照企業(yè)具體要求對企業(yè)未來財務活動和財務成果做出預測。9、開展定期的財經(jīng)紀律檢查工作，對財務收支的合理性。合法性和有效性進行監(jiān)督檢查。檢查指導財務根底工作。財務預算及各項財務指標的執(zhí)行情況。10、建立、完善集團公司的財務控制系統(tǒng)和內(nèi)部控制制度，標準各項審批程序，對集團公司本錢、資金進行有效控制。11、渡期開展經(jīng)濟活動分析，掌握財務預算和各項指標的完成情況。分析影響預算執(zhí)行的原因，為加強管理提供依據(jù)。12、對財務狀況變動及開展情況進行分析，為制定財務規(guī)劃和領導決策提供依據(jù)。13、檢查考核財會人員履行職責情況，催促完成各項工作任務，搞好財會隊伍廉政建設。14、對財務核算體制、核算模式進行綜合分析，向上級業(yè)務主管部門反響財務管理信息。15、為各部門提供有關財務數(shù)據(jù)。部門名稱集團辦公室考核指標及權重：集團辦公室上級：集團公司總經(jīng)理部門職能:是集團公司經(jīng)營開展的支持、保障部門，同時在總經(jīng)理的領導下對公司整體的行政辦公管理、檔案管理、駐京辦事處管理、小客車管理、保衛(wèi)管理等行使效勞、協(xié)調(diào)、督察等管理職能。涉及流程名稱：大中型會議召開流程行政事務督辦流程業(yè)務招待費用審批流程職能來源職能重新設計人力資源部人員招聘人員培訓人事管理保險福利薪酬管理人力資源規(guī)劃工作分析職業(yè)生涯規(guī)劃績效管理技術職稱管理離退休職工管理新增職能設計說明：強化人力資源管理，為集團戰(zhàn)略的實現(xiàn)作到有力保證取消職能經(jīng)濟責任制考核勞務工管理崗檢管理人力資源部－職能調(diào)整部門名稱人力資源部考核指標及權重：人力資源部上級：主管副總經(jīng)理部門職能:是集團公司經(jīng)營開展的支持、保障部門，同時在主管副總經(jīng)理的領導下，全面負責公司的人力資源管理政策制訂、集團公司歸口管理部門的人力資源管理工作、離退休職工管理工作，行使對二級公司人力資源管理的監(jiān)督、指導工作。

涉及流程名稱：人力資源規(guī)劃業(yè)務流程員工招聘業(yè)務流程員工年度培訓方案制定及實施業(yè)務流程員工績效考核業(yè)務流程中層及以上管理人員竟聘業(yè)務流程外派高管人員績效考核業(yè)務流程企業(yè)管理部－職能調(diào)整職能來源職能重新設計企業(yè)籌劃部組織機構設置規(guī)章制度管理流程優(yōu)化與管理信息化建設二級單位業(yè)績管理年度經(jīng)營方案信息管理招投標歸口管理新增職能設計說明：強化對二級單位的績效管理，把信息化建設提升到戰(zhàn)略高度取消職能戰(zhàn)略規(guī)劃法律事務史志編寫企業(yè)管理部職能部門名稱企管部考核指標及權重：企管部上級：集團公司總經(jīng)理部門職能:在總經(jīng)理的領導下，主要負責公司的組織結構設置、規(guī)章制度管理、商標管理與工商注冊、流程優(yōu)化