成功供應鏈管理戰(zhàn)略采購

成功供應鏈管理戰(zhàn)略采購供應鏈管理SupplyChainManagement導言制定成功的采購策略供應商基礎消減項目評估和選擇核心供應商戰(zhàn)略聯(lián)盟和供應商認證項目外包項目供應商的早期參與第四章成功的供應鏈管理的戰(zhàn)略采購

供應商管理和聯(lián)盟開發(fā)管理和開發(fā)二級供應商關系電子采購系統(tǒng)的應用供應商獎勵以成功的采購實踐為標桿采用第三方供應鏈管理服務評估和改進公司采購方式第三章建立與管理供應商關系

導言導言戰(zhàn)略采購（Strategicsourcing）是一種有別于常規(guī)采購的思考方法，它與普遍意義上的采購區(qū)別是前者注重要素是“最低總成本”而后者注重要素是“單一最低采購價格”。所謂戰(zhàn)略采購是一種系統(tǒng)性的、以數(shù)據(jù)分析為基礎的采購方法。簡單地說，戰(zhàn)略采購是以最低總成本建立服務供給渠道的過程，一般采購是以最低采購價格獲得當前所需資源的簡單交易。

導言戰(zhàn)略性采購操作性采購供應商管理(選擇、評價、談判、數(shù)據(jù)維護、解決沖突、尋找新的供應商)供應市場的研究和分析制定降低成本的計劃和具體實施改善采購流程的計劃和實施制定采購戰(zhàn)略和采購策略對交貨期、成本、供應商數(shù)量、付款期等重要指標負責標準合同的制定支持新產(chǎn)品開發(fā)需求預測制定物料需求計劃下訂單庫存管理(指庫存水平)貨物的接收支付與生產(chǎn)部門的協(xié)調(diào)過程控制導言操作采購戰(zhàn)略采購把主要的精力放在優(yōu)化分供方的工作上：優(yōu)選分供方(ABC供應商)制定差異化的采購模式(根據(jù)不同的產(chǎn)品和供應商)降低分供方的數(shù)量發(fā)展/整合供應商與技術開發(fā)更好的協(xié)調(diào)和合作采購策略/流程方案的優(yōu)化和監(jiān)督實施得到加強可以有更多的時間和精力對供應市場進行分析和研究，從而提高整體采購的能力與生產(chǎn)部門更緊密協(xié)作更有效地保證··的齊套可以把主要的精力放在保證生產(chǎn)和提高物流效率上對定貨過程的控制改善物流的計劃戰(zhàn)略采購和操作采購分開的優(yōu)點現(xiàn)在：戰(zhàn)略采購和操作采購在一起(傳統(tǒng)的采購組織)無法體現(xiàn)采購的80/20原則缺乏良好的監(jiān)督機制(組織上的保障)管理資源得不到優(yōu)化配置生產(chǎn)與采購的協(xié)調(diào)難度較大，容易出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象分供方優(yōu)化的工作無法系統(tǒng)地開展容易陷入日常的業(yè)務采購與技術開發(fā)的協(xié)調(diào)容易出現(xiàn)脫節(jié)過渡期目標方案部長/副部長數(shù)據(jù)組操作

采購組質量

工程師重點1)

項目組戰(zhàn)略采購組非生產(chǎn)

性··分析員品種

1

采購經(jīng)理品種

2

采購經(jīng)理品種

N

采購經(jīng)理計劃員業(yè)務員……1)由于重點項目組的特殊性，不考慮戰(zhàn)略采購和操作采購的分開導言戰(zhàn)略采購組設立的幾條原則建議方案供應商的交叉最少利用“集團采購”的協(xié)同優(yōu)勢適應未來產(chǎn)品事業(yè)部制的要求對日常業(yè)務的運作影響較小非生產(chǎn)性··單獨處理各個采購組設組長1名(對于采購量小，品種簡單的采購組，組長可以兼任采購經(jīng)理職務)每個采購組內(nèi)按品種設立采購經(jīng)理戰(zhàn)略采購組的構成材料

采購組非生產(chǎn)性··采購組導言戰(zhàn)略采購經(jīng)理設立的基本原則采購特征戰(zhàn)略采購經(jīng)理設立原則預估人數(shù)··分類A類··B類··C類··單一··的采購金額大核心產(chǎn)品的采購復雜度高對采購人員的行業(yè)知識、技術知識和市場經(jīng)驗要求高物料成本是采購控制的重點單一··的采購金額小除瓶頸產(chǎn)品之外，采購的復雜度較低對采購人員的要求一般單一··的采購金額非常小采購風險低標準化的程度較高實行簡單的流程方案原則上每一種··可單獨設立各戰(zhàn)略采購經(jīng)理杠桿類產(chǎn)品的采購經(jīng)理可兼任采購B類或C類產(chǎn)品根據(jù)品種進行相應的合并每個采購經(jīng)理可以擔任3~4種甚至更多··的采購根據(jù)品種的相關性，可以兼任幾種C類產(chǎn)品的采購一個采購經(jīng)理可以擔任多種··的采購品種相關性要求較低約10人約5人約2~3人導言是否需要認

定新的供應商？戰(zhàn)略采購與操作采購分開模式下的采購流程與原有的采購模式有比較大的不同一般采購流程··采購需求(規(guī)格、說明)是否需要詢報價？安排滾動需求計劃滾動訂單貨物接收支付/結算簽訂合同1)供應商選擇/確定詢報價確定供應商簽訂合同1)是是不不1)標準合同，沒有數(shù)量上的協(xié)議戰(zhàn)略采購的職責操作采購的職責(使用部門)采購定價主要由戰(zhàn)略采購經(jīng)理負責，部長審批A、B類··，采購組組長對C類··有審批權采購定價流程相關部門主要流程步驟價格部分析員部長戰(zhàn)略采購經(jīng)理采購組組長提出需求詢價報價分析談判開調(diào)價單簽合同價格維護審核向供應商詢價與供應商進行

價格談判價格變動時開調(diào)價單更新供應商數(shù)據(jù)通知分析員簽合同合同期滿需要談價時對供應商報價

進行比較分析C類··審批批準A、B類··審批維護標準價格數(shù)據(jù)庫制定成功的采購戰(zhàn)略制定成功的采購戰(zhàn)略制定成功的采購戰(zhàn)略制定成功的采購戰(zhàn)略制定成功的采購戰(zhàn)略制定成功的采購戰(zhàn)略制定成功的采購戰(zhàn)略功能型產(chǎn)品（functionalproducts）：功能型產(chǎn)品的例子就是那些MR0部件和其他公用部件。此類產(chǎn)品的特點是利潤率很低，需求相對穩(wěn)定，競爭程度很高。因此，針對功能型產(chǎn)品采購的企業(yè)，一般都以低成本和穩(wěn)定供應為基本戰(zhàn)略；沃爾瑪?shù)牟少彂?zhàn)略就屬于這一類。創(chuàng)新型產(chǎn)品(innovativeproducts)：此類產(chǎn)品包括新型控制裝置、創(chuàng)新的辦公室軟件產(chǎn)品、新型通信設備，其特點是產(chǎn)品生命周期短，需求量不穩(wěn)定，利潤率高，競爭程度相對較低。因此，這類產(chǎn)品的采購戰(zhàn)略就是對供應商的質量、速度、靈活性和溝通能力要求較高。摩托羅拉許多產(chǎn)品的采購戰(zhàn)略就屬于這一類。制定成功的采購戰(zhàn)略制定成功的采購戰(zhàn)略實現(xiàn)供應鏈戰(zhàn)略開發(fā)的六步驟框架：企業(yè)需要對供應商和它們所供應的物品進行歸類，將其歸人創(chuàng)新型或是功能型。要建立企業(yè)內(nèi)部供應鏈的目標和戰(zhàn)略，由此引出對外的采購戰(zhàn)略，確保這些戰(zhàn)略和采購產(chǎn)品的類型相一致，并支持企業(yè)的整體戰(zhàn)略進行供應鏈能力的評估并比較取得供應鏈目標所必備的運營能力，這樣才能明確需要改進的領域。根據(jù)第三步中明確的改進領域，制定提高能力和彌補差距的目標；第四步的第二個目標就是制定具體的工作計劃來實現(xiàn)這些目標。就是要成功實施這計劃監(jiān)控過程，并根據(jù)結果調(diào)整工作計劃，使之更加適應最初的計劃制定成功的采購戰(zhàn)略供應商基礎消減項目

（SupplyBaseRationalizationPrograms）供應商基礎消減項目（supplybaserationalization；supplyBasereductionorsupplybaseoptimization）好處：采購價格的降低、供應商管理問題的減少、買家和供應商之間更密切更頻繁的溝通、質量和運送可靠性的整體提高，因為只有最好的供應商留在了供應曹當中。即使在一個供應鏈中最主要的目標是成本最低，對于相互競爭的大批供應商來說，只有運營最好、質量最高、成本最低的供應商才可以進入企業(yè)的供應商基礎。供應鏈管理的最初工作一般都是供應商基礎削減項目，之后才是同核心供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系。評估和選擇核心供應商企業(yè)和戰(zhàn)略供應商的合作成為長期合作，導致更緊密的關系，更有效的雙向溝通，更愿意分享信息，其結果是更好的供應商運營。這些合作伙伴之間的渠道關系為參與方提供了持續(xù)的價值增長，被稱為渠道資產(chǎn)(channelequity)。戰(zhàn)略聯(lián)盟和供應商認證項目戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種更正式的協(xié)作關系，它包含長期合作的承諾、分享效益和成本、合作解決問題、持續(xù)改進和信息共享。因為具備了這樣的關系，供應商才會投入更多的資源，努力成為買家所需領域的專家，在買家附近建立生產(chǎn)和倉儲設施，采購與買家兼容的通信和信息系統(tǒng)，投資更好的技術以改進品質量和縮短運送時間?？山邮苄詷悠窓z測(acceptancesling)和統(tǒng)計過程控制(statisticalprocesscontrol)。項目小組還可以在審核過程中挖掘潛在的缺陷和需要改進的領域，這些因素決定了與這家供應商的合作是否能夠成功。正式的認證包括以下一些正規(guī)接觸，如供應商代表到買方廠家參觀并討論買方的需求、產(chǎn)品規(guī)格以及其他買賣方之間需溝通的內(nèi)容。另外，認證項目還會包括一些調(diào)查，調(diào)查供應商的現(xiàn)有客戶對供應商運營情況的反饋意見。對現(xiàn)有供應商的認證和再認證同樣會包括階段調(diào)查，工作點參觀，績效的回顧。外包項目內(nèi)包（insourcing），是一種商業(yè)慣例，指的是自己來完成本來應該承包出去的工作。涉及引進專家，以填補臨時需要或培訓現(xiàn)有人員來完成那些要被外包的任務。它往往涉及引進專家，以填補臨時需要或培訓現(xiàn)有人員來完成那些要被外包的任務共包（Co-sourcing；selectivesourcing），選擇性采購，業(yè)務流程讓內(nèi)外員工共同承擔駐點供應商（supplierco-location），由供應商派駐員工常駐于客戶采購部，并充當采購與供應商雙重角色。供應商早期參與并行工程(ConcurrentEngineering)并行工程是對產(chǎn)品及其相關過程（包括制造過程和支持過程）進行并行、集成化處理的系統(tǒng)方法和綜合技術。這種方法要求產(chǎn)品開發(fā)人員在一開始就考慮產(chǎn)品整個生命周期中從概念形成到產(chǎn)品報廢的所有因素，包括質量、成本、進度計劃和用戶要求。并行工程的目標為提高質量、降低成本、縮短產(chǎn)品開發(fā)周期和產(chǎn)品上市時間。并行工程的具體做法是：在產(chǎn)品開發(fā)初期，組織多種職能協(xié)同工作的項目組，使有關人員從一開始就獲得對新產(chǎn)品需求的要求和信息，積極研究涉及本部門的工作業(yè)務，并將所需要求提供給設計人員，使許多問題在開發(fā)早期就得到解決，從而保證了設計的質量，避免了大量的返工浪費.可制造性設計（DesignforManufacturing，DFM），它主要是研究產(chǎn)品本身的物理特征與制造系統(tǒng)各部分之間的相互關系，并把它用于產(chǎn)品設計中，以便將整個制造系統(tǒng)融合在一起進行總體優(yōu)化，使之更規(guī)范，以便降低成本，縮短生產(chǎn)時間，提高產(chǎn)品可制造性和工作效率價值工程(valueenglneenng)行為有助干企業(yè)降低成本，提供質量，減少新產(chǎn)品開發(fā)時間。構降低源自于標準部件的使用，零部件的減少和使用便宜的物料。供應商管理與聯(lián)盟開發(fā)聯(lián)盟開發(fā)(alliancedevelopment)，是指提高核心或戰(zhàn)略供應商的能力。電子采購系統(tǒng)的應用反向拍賣（Reverseauction）也叫拍買，常用于政府采購等。由采購方提供希望得到的產(chǎn)品的信息、需要服務的要求和可以承受的價格定位，由賣家之間以競爭方式?jīng)Q定最終產(chǎn)品提供商和服務供應商，從而使采購方以最優(yōu)的性能價格比實現(xiàn)購買。在一個約定的日期和時間，授權的供應商可以和它們的競爭對—起競標，供應商可以在競標過程中一直跟蹤競標價格的變化，但只有買家知道每家供應商的身份信息．這家提供競標服務的網(wǎng)站向參與的買家和供應商收取一定比例的手續(xù)費。供應商獎勵獎勵：激勵所有的核心供應商去滿足或超越特定的運營目標；激勵那些邊緣的(未獲獎勵)供應商，促使其達到某種水平的績效；這種獎勵最終會擻勵供應商與它們的下級供應商建立和分享這種獎助。通過這種方法分享運營良好的收益是建立供應鏈的基礎處罰：減少未來的業(yè)務；將供應商從核心級(接受獎勵)降為邊緣級(未獲獎勵)；向供應商收取與其運送延誤或低質量導致的成本增加相等的罰金(bill-back)。如果供應商的績效達到或超過預期，供應商拖過某種形式獲得獎勵供應商獎勵供應商獲得收益：分享由供應商改進所帶來的成本降低。分享由供應商在產(chǎn)品和工藝設計方面的早期參與所帶來的成本降低。更多的業(yè)務和更長期的合同接受進廠培訓以及其他的資源公司內(nèi)部和公眾場合的獎勵認知。以成功的采購實踐為標桿復制或以其他做得最好的企業(yè)為標桿，是迅速改進外包實踐和供應鏈運營的有效途徑。采用第三方供應鏈服務第