績效考核體系正常運(yùn)行的三個(gè)條件

績效考核體系正常運(yùn)行的三個(gè)條件導(dǎo)讀：

績效考核體系正常運(yùn)行的三個(gè)條件。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，績效管理逐漸進(jìn)入各個(gè)企業(yè)，并成為評(píng)估和考核員工的常用方式。如何通過績效考核解決薪酬激勵(lì)不足的問題?事實(shí)上，就績效考核與薪酬的關(guān)系而言，通過績效考核來解決薪酬激勵(lì)不足是本末倒置。一個(gè)運(yùn)行良好的績效考核體系應(yīng)具備以下管理?xiàng)l件?？冃Э己梭w系正常運(yùn)行的三個(gè)條件隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，績效管理逐漸進(jìn)入各個(gè)企業(yè)，并成為評(píng)估和考核員工的常用方式。如何通過績效考核解決薪酬激勵(lì)不足的問題?事實(shí)上，就績效考核與薪酬的關(guān)系而言，通過績效考核來解決薪酬激勵(lì)不足是本末倒置。一個(gè)運(yùn)行良好的績效考核體系應(yīng)具備以下管理?xiàng)l件。一、企業(yè)存在明確的價(jià)值取向和目標(biāo)由于績效考核體系的根本出發(fā)點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，顯然前提是企業(yè)要有明確的價(jià)值取向和目標(biāo)。有一次與客戶討論績效考核方案時(shí)，客戶說你的方案很好、科學(xué)、系統(tǒng)，但仍然不太實(shí)用。他接著說，你只給出了評(píng)估方法和指標(biāo)，但評(píng)估指標(biāo)沒有明確的目標(biāo)，我還是不能用。真是諷刺!也許這樣的客戶是極端的，但中國有多少企業(yè)有自己明確的價(jià)值取向和發(fā)展目標(biāo)?企業(yè)本身不知道該何去何從，也不知道該談什么績效考核。二、員工的職責(zé)明確由于員工職責(zé)的履行是績效考核的主要依據(jù)，顯然前提條件是員工職責(zé)明確。責(zé)任明確不僅是績效考核的前提，也是企業(yè)管理的基本要求。然而，許多企業(yè)顯然不具備這一條件，尤其是許多民營企業(yè)。規(guī)模迅速擴(kuò)大的過程中還沒有建立起一套規(guī)范的管理體系?！耙蛉嗽O(shè)崗”、“多領(lǐng)導(dǎo)”、“越級(jí)指揮”現(xiàn)象比比皆是。一個(gè)顧客是典型的家族企業(yè)，老板是董事長兼總經(jīng)理，老板娘負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)，老板娘的姐姐負(fù)責(zé)采購，老板娘的姐夫負(fù)責(zé)營銷和銷售，還有其他親戚在企業(yè)的每個(gè)角落走動(dòng)。據(jù)說每個(gè)人都可以經(jīng)營一個(gè)攤位，但事實(shí)并非如此，例如，老板娘經(jīng)常去車間指導(dǎo)工人。老板問我如何對(duì)像他這樣的企業(yè)進(jìn)行績效考核。我開玩笑說，最好有時(shí)間開個(gè)家庭會(huì)議，這可能和績效考核一樣有效。三、管理者存在客觀評(píng)價(jià)下屬的工作績效的動(dòng)機(jī)由于管理者直接負(fù)責(zé)績效考核，顯而易見的前提是管理者有客觀地評(píng)價(jià)下屬的工作績效的動(dòng)機(jī)，也就是說，他們應(yīng)該敢于承擔(dān)管理者的基本職責(zé)。然而，對(duì)于許多企業(yè)來說，這些前提條件是否得到滿足仍是一個(gè)問號(hào)。特別是在許多傳統(tǒng)的國有企業(yè)中，當(dāng)管理者知道績效考核的結(jié)果將直接影響員工的收入和任免時(shí)，他們自然地、不自然地給表現(xiàn)差的下屬一個(gè)好的考核結(jié)果，而表現(xiàn)好的下屬的考核結(jié)果并不突出，“平靜”是許多管理者的基本管理理念。誰知道如果他們因績效考核而不小心冒犯了哪個(gè)下屬，會(huì)給他們帶來多大的麻煩?企業(yè)的高級(jí)管理人員總是抱怨他們沒有時(shí)間過問績效考核的問題，也不會(huì)有意識(shí)地監(jiān)督下屬管理者是否履行了績效考核的職責(zé)。考核結(jié)果的審批總是一種形式。在這樣一個(gè)企業(yè)中，績效考核流于形式，這難道奇怪嗎?一點(diǎn)也不奇怪。責(zé)怪人力資源部沒有盡