濟南格力廚具管理模式研究

標題:濟南格力廚具管理模式研究

中文摘要從改革開放開始，在社會就業(yè)，經(jīng)濟等方面我國家族企業(yè)始終發(fā)揮著重要的作用，為我國經(jīng)濟的發(fā)展貢獻了巨大的作用。因為我國對外開放不是一步就成的，而是漸漸的加深，所以我國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)也不是一成不變的，而是不斷地改變，這些原因使得家族企業(yè)自身在不斷地成長的過程中會出現(xiàn)很多問題，尤其是在管理模式上。隨著我國市場經(jīng)濟的改革和發(fā)展，早期的管理模式已經(jīng)不適合企業(yè)的發(fā)展，家族企業(yè)原有的管理模式嚴重阻礙企業(yè)的發(fā)展。因此這時候很多企業(yè)會想著改變自己的管理模式，因為這樣家族企業(yè)才能不被淘汰，才能夠不斷地發(fā)展。本文開始先分析家族企業(yè)相關(guān)理論，再者分析家族企業(yè)處于不同階段的管理模式的特點，管理模式的演變歷程，最后分析家族企業(yè)管理模式的優(yōu)化趨勢。同時以濟南格力廚具有限公司為例，首先，在理論研究的基礎(chǔ)上對其管理模式進行研究，發(fā)現(xiàn)早期格力集團的管理模式主要是家族式管理模式，這種管理模式主要有以下幾個特點：企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)高度合一、員工本地化、任人唯親現(xiàn)象嚴重、公司股權(quán)結(jié)構(gòu)單一、不注重員工的培養(yǎng)。在發(fā)展階段，格力的管理模式已經(jīng)從家族式管理模式向職業(yè)化管理模式轉(zhuǎn)變。這時期管理模式的主要特點是：注重職業(yè)經(jīng)理人的引入、企業(yè)權(quán)利有所分散、組織結(jié)構(gòu)開始走向多元化、員工的激勵機制張弛有度。其次，分析造成其管理模式轉(zhuǎn)變的原因，主要是內(nèi)部原因和外部原因。最后通過理論分析，對格力集團管理模式的優(yōu)化提出如下幾個方面的建議：堅持中西合璧的管理模式、優(yōu)化企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、明確職業(yè)經(jīng)理管理層權(quán)責(zé)配置、完善職業(yè)經(jīng)理人的激勵機制和約束機制、職業(yè)經(jīng)理人泛家族化原則。關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；管理模式；職業(yè)經(jīng)理人

目錄31172一、緒論 一、緒論（一）研究背景我國家族企業(yè)占據(jù)了私營經(jīng)濟部門很大的一部分。我國家族企業(yè)經(jīng)過幾十年的發(fā)展，很多家族企業(yè)的規(guī)模都不斷擴大，實力不斷增強。但是隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，很多企業(yè)出現(xiàn)了不同程度的管理瓶頸。在這個時候，很多家族企業(yè)紛紛將企業(yè)管理模式從家族式管理模式過渡到職業(yè)化管理模式，建立現(xiàn)代西方管理制度。但是很多企業(yè)的制度轉(zhuǎn)變并不是那么徹底，而且在很多家族企業(yè)中，職業(yè)經(jīng)理人的職權(quán)還是受到了很大的限制。在這樣的背景下，更應(yīng)該對家族企業(yè)管理模式的演變進行分析，因為只有找到符合企業(yè)自身發(fā)展的管理模式，才能讓家族企業(yè)在競爭激烈的市場環(huán)境中立于不敗之地。（二）研究意義隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，家族企業(yè)在我國市場經(jīng)濟中的地位越來越重要，家族企業(yè)為我國經(jīng)濟的發(fā)展做出了巨大的貢獻。但是隨著經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的不斷改變，很多家族企業(yè)也暴露出了很多問題。比如在企業(yè)管理模式上，很多家族企業(yè)的管理模式已經(jīng)不再適合企業(yè)的逐步發(fā)展。雖然很多家族企業(yè)在這個時期已經(jīng)不斷發(fā)展壯大，同時也具備了很強的實力，但是家族企業(yè)所面臨的各種風(fēng)險也是與日俱增的，面臨的挑戰(zhàn)也不斷增加。雖然這個時候很多家族企業(yè)紛紛開始建立西方現(xiàn)代管理模式，但是家族企業(yè)現(xiàn)代化管理模式的實施并沒有想象中的順利。在這種情況下，研究家族企業(yè)的管理模式演變顯得很重要。因為一個企業(yè)如果想要不斷的發(fā)展，科學(xué)的管理制度是至關(guān)重要的，制度的不合理遲早會阻礙企業(yè)的發(fā)展，我想這對于一個企業(yè)來說是非常重要的。因此，對于家族企業(yè)管理模式的研究顯得很重要。（三）研究方法和目的1.文獻研究法：第一，通過收集相關(guān)資料，研究國內(nèi)外有關(guān)家族企業(yè)管理模式的相關(guān)理論，家族企業(yè)管理模式的演變歷程，第二學(xué)習(xí)和參考其他學(xué)者在這方面的研究，最后將理論和實際相結(jié)合。2.調(diào)查法：通過分析研究國內(nèi)各大經(jīng)濟類期刊，格力集團相關(guān)資料，以及前人的研究結(jié)果為本文提供確切的數(shù)據(jù)來源。3.案例分析法：以濟南格力集團為例，分析研究其管理模式的演變，以及管理模式存在的問題。4.實證分析法：理論和實際相結(jié)合，通過分析研究濟南格力集團相關(guān)資料，總結(jié)其管理模式存在的問題，最后提出一些管理模式的優(yōu)化方案。（四）國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.國外研究現(xiàn)狀(1)克林.蓋爾西克的研究著名學(xué)者蓋爾西克主要用三環(huán)模型來分析家族企業(yè)。三環(huán)模型其實就是指家族，企業(yè)，權(quán)利這三個部分。它們之間既有聯(lián)系又獨立。蓋爾西克在著作《家族企業(yè)的繁衍》巧妙地運用了三環(huán)之間相互聯(lián)系所產(chǎn)生的七個區(qū)域來定位家族企業(yè)的任何一個體。他認為一區(qū)主要是家族成員。二區(qū)是企業(yè)所有者，三區(qū)是企業(yè)員工，四區(qū)是家族成員中不在企業(yè)中擁有職位的人員。五區(qū)則是非家族企業(yè)員工。六區(qū)則是那些沒有所有權(quán)的但是在企業(yè)工作的家族成員。最后，七區(qū)則是指家族成員中擁有所有權(quán)的企業(yè)員工。（2）在治理結(jié)構(gòu)方面的研究Leif.MeLin在其代表性作品中《家族企業(yè)可持續(xù)的治理》中寫到家族企業(yè)的治理與企業(yè)所有者密切相關(guān)，它代表著家族企業(yè)所有者的為達到其目的所有過程，經(jīng)營原則和一切關(guān)系的體現(xiàn)。（3）在產(chǎn)權(quán)方面的研究ThomPosn認為家族色彩，情親關(guān)系是家族企業(yè)的主要特點。這些特點在企業(yè)經(jīng)營管理過程中有很明顯的體現(xiàn)，比如企業(yè)的產(chǎn)權(quán)繼承內(nèi)部化等問題。（4）在職業(yè)化管理模式上的研究SusanMcLaren主要通過分析職業(yè)經(jīng)理人在管理企業(yè)過程中所體現(xiàn)的價值，思考如何才能使得職業(yè)經(jīng)理人的才能得到充分發(fā)揮，進而使得企業(yè)的財務(wù)管理目標得到提升。2.國內(nèi)研究現(xiàn)狀在理論方面的研究。學(xué)者曹德駿認為家族企業(yè)其實就是企業(yè)的合法繼承權(quán)內(nèi)部化，企業(yè)所有權(quán)控制在一個家庭中。王美婷認為家族企業(yè)是以親情關(guān)系為紐帶，家族成員掌握企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的一種民營企業(yè)。學(xué)者孫治本認為家族企業(yè)與其他類型的企業(yè)相比最本質(zhì)的區(qū)別就是企業(yè)的經(jīng)營權(quán)是否分離。他認為，如果一個企業(yè)所有者掌握了企業(yè)的絕大部分經(jīng)營權(quán)，那么這種企業(yè)就是家族企業(yè)。在企業(yè)的經(jīng)營和治理方面的研究，郭朝先認為家族企業(yè)應(yīng)該引入專業(yè)的現(xiàn)代化管理模式，注重人才和企業(yè)資本方面的改變。比如，廣納賢才、引進社會資金、實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化等，使得經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)相對的分離。學(xué)者郭美婷認為家族企業(yè)只有先優(yōu)化企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分配模式，才能進一步改變家族企業(yè)的管理模式。中國家族企業(yè)想避免“三代消亡”的現(xiàn)象就應(yīng)該擁有正確的家族意識和有效的公司管理模式。

二、家族企業(yè)及家族企業(yè)管理模式（一）家族企業(yè)管理理論的發(fā)展1.系統(tǒng)理論系統(tǒng)論認為家族企業(yè)管理模式是家族成員、管理權(quán)、所有權(quán)三個子系統(tǒng)的交叉。如圖2-1所示。從圖中可以看出三者之間是有聯(lián)系的，但是也有區(qū)別。只有每一個部分都發(fā)揮自己的作用，家族企業(yè)才能得到發(fā)展。但是因為家族成員和非家族成員在公司的職位和權(quán)利不同，這使得公司員工和家族成員之間在面臨很多問題時會有不同的看法，很容易產(chǎn)生分歧。所有權(quán)所有權(quán)家族經(jīng)營權(quán)家族經(jīng)營權(quán)圖2.1系統(tǒng)理論模型2.契約理論交易費用問題，委托代理問題是契約理論的兩個重要組成部分。它對家族企業(yè)的影響主要是這幾個方面。其中交易費用就是在市場中的交易成本，契約論認為企業(yè)組織的形成是交易價格競爭的結(jié)果。這個理論認為，委托代理其實就是委托人賦予代理人一定的權(quán)利來管理企業(yè)以及化解企業(yè)存在的危機，因為在代理人管理企業(yè)的過程中很容易出現(xiàn)信息沖突問題，這時企業(yè)必然會面臨道德風(fēng)險等現(xiàn)象，這時科學(xué)合理的契約體系顯得格外重要，因為這可以防止代理人越權(quán)代理，從而減少風(fēng)險的發(fā)生率，使得雙方利益最大化。（二）家族企業(yè)的概念界定美國學(xué)者克林·蓋克爾西從所有權(quán)的角度定義家族企業(yè)，他認為家族企業(yè)最明顯的特點就是一個或幾個家族擁有企業(yè)的所有權(quán)，一般是通過股票的形式擁有。國內(nèi)學(xué)者潘必勝認為家族企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)一般都掌握在一個或者數(shù)個家族手中，他認為家族企業(yè)有三種形式。第一種家族企業(yè)中，企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)都集中在一個家族手中。第二種家族企業(yè)中，家族成員控制企業(yè)部分所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)。第三種家族企業(yè)中,企業(yè)的部分所有權(quán)控制在某個家族手中，但是他們手上幾乎沒有經(jīng)營權(quán)。（三）家族企業(yè)的特點總結(jié)以上學(xué)者的觀點可以得出家族企業(yè)的幾個特點。第一，家族企業(yè)一般都是所有權(quán)相對集中，大部分分布在一個家族或數(shù)個家族中。第二，家庭財產(chǎn)和企業(yè)財產(chǎn)沒有明顯的區(qū)別。第三，在管理方面，很多家族企業(yè)聘請了職業(yè)經(jīng)理人，但是很多家族企業(yè)在職業(yè)經(jīng)理人的授權(quán)方面都是流于形式，職業(yè)經(jīng)理人在行使權(quán)利時都受到了不同程度的限制，尤其是那些重要部門的權(quán)利大部分都控制在家族成員手中。比如公司的財務(wù)部門、人力部門的權(quán)利大部分都掌握在家族成員手中。（四）家族企業(yè)形成的原因如《北史·薛允傳》中所言“為河北太守,有韓,馬兩姓，各二千余家”可見,家族是一個歷史悠久的組織形式,具有深刻的歷史意義和深遠的影響。一方面，中國的家族企業(yè)深受傳統(tǒng)文化的影響,夏朝開始的禪讓制，其實就是子承父業(yè)的典范，這種制度也潛移默化地影響著家族企業(yè)。另一方面，就是信任問題影響著家族企業(yè)的延續(xù)，比如，很多經(jīng)理人在離職時帶走原有企業(yè)商業(yè)機密的事件也時常發(fā)生，商業(yè)機密的泄漏給家族企業(yè)造成的風(fēng)險是很大的，如果實行家族式管理在某種程度上可以降低這種風(fēng)險。最后，很多企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期的資金來源都是親朋好友，使得企業(yè)的成本降低了，同時企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的統(tǒng)一也降低了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。這些都是家族企業(yè)形成的原因。（五）家族企業(yè)管理模式的特點第一，從企業(yè)資本的方面來看，家族企業(yè)早期資本來源單一。第二，從企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和經(jīng)營權(quán)來看，家族企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相對集中。第三，我國家族企業(yè)大部分都是有限責(zé)任公司，企業(yè)管理模式還相對落后，很多家族企業(yè)沒有建立適合企業(yè)自身發(fā)展的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。（六）家族企業(yè)管理模式的優(yōu)勢和劣勢1.家族企業(yè)管理模式的優(yōu)勢第一，因為家族企業(yè)大部分成員都是家庭成員，他們之間要么是血緣關(guān)系要么就是親戚關(guān)系,這使得家庭成員之間具有較好的團結(jié)能力和凝聚力，他們彼此信任，工作配合度也較好，這樣可以在一定程度上降低企業(yè)的管理成本，這些原因都會使得家族企業(yè)大大提高管理決策的效率。第二，在創(chuàng)立初始階段，企業(yè)的整體模較小，這時它們對外部環(huán)境的變化所作出的反應(yīng)是很靈敏的，具有較靈活的管理機制，能夠更好的適應(yīng)外界不斷變化著的環(huán)境。第三，家族式管理模式使得職工和企業(yè)之間具有很好的一體感。因為員工一旦跳槽到別的企業(yè)則會面臨著薪資福利的從新調(diào)整，這樣使得員工不會輕易跳槽到別的公司，企業(yè)也就降低了風(fēng)險，減少內(nèi)部損失。2.家族企業(yè)管理模式的劣勢第一，因為家族企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)是相對集中的，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的高度合一會降低企業(yè)其他成員的積極性，從而對家族企業(yè)造成不利。第二，領(lǐng)導(dǎo)者的專制會給企業(yè)帶來很大的風(fēng)險，因為人都不是十全十美的，管理者的決策并不是都是適合公司發(fā)展的，專制在一定程度上會降低企業(yè)的抗風(fēng)險能力。

三、我國家族企業(yè)管理模式的演變分析（一）創(chuàng)業(yè)初期的管理模式在創(chuàng)業(yè)初期，因為公司的規(guī)模相對較小，對于企業(yè)未來的發(fā)展也沒有很明確的目標和方向，管理的人也比較少，大家都是共同投資共同管理，這時候很容易出現(xiàn)相對集權(quán)，也就是企業(yè)的管理以某個人為核心，也可以說是家長式管理。（二）發(fā)展階段的管理模式其實處于發(fā)展階段的企業(yè)在管理模式上已經(jīng)有了很大的改變。這時期一般采用家族化管理。發(fā)展階段的家族化管理模式有以下幾個特點。第一，這個時期的家族網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)相對成熟，家族企業(yè)往往通過這一關(guān)系網(wǎng)來降低風(fēng)險。導(dǎo)致這種情況的原因有很多，首先，因為這個時期企業(yè)更加關(guān)心的是企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，所以寧可放慢速度。再加上中國是個很傳統(tǒng)的國家，人情關(guān)系復(fù)雜，而且法制體系和誠信體系不夠我完善，這種情況下導(dǎo)致了家族企業(yè)更加喜歡利用人情關(guān)系進行交易。再者在傳統(tǒng)家庭制度的觀念下，企業(yè)的利益和企業(yè)成員之間是息息相關(guān)的，所以大部分成員都會積極努力工作，更加注重家族共同利益。第二個特點是，這一時期企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系明確且單一，這個特點使得經(jīng)營者對企業(yè)的發(fā)展有較好的的預(yù)期，家族成員都團結(jié)一致為著共同目標而奮斗。第三，這一時期的企業(yè)權(quán)利往往高度集中，高度集權(quán)在一定程度上降低了信息不對稱現(xiàn)象的發(fā)生的概率，因此也降低了因信息不對稱性所造成的風(fēng)險。（三）成熟階段的管理模式在成熟階段，家族企業(yè)整體的經(jīng)營管理水平都得到了很大的提高，而且企業(yè)的經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)更加分離。這一時期企業(yè)基本上完成了所有權(quán)向經(jīng)營權(quán)的轉(zhuǎn)變，不斷引入外界高級職業(yè)經(jīng)理人，更加注重企業(yè)的長期發(fā)展。但是在這一時期，企業(yè)成員之間并不能像以前一樣團結(jié)一致，而是容易產(chǎn)生分歧，在大家意見不一致的情況下企業(yè)很難得到更好的發(fā)展，所以這個時期的家族企業(yè)更加注重職業(yè)化管理模式的引入。從人本管理方面來看，這一時期企業(yè)的人力資源管理模式大大的改善，更加注重“以人為本”的管理原則，員工的職位安排也更加合理。

四、濟南格力有限公司管理模式分析（一）格力集團簡介濟南格力公司創(chuàng)立于1996年，公司董事長茅理翔，總經(jīng)理是茅忠群。自公司成立以來一直專注于高端廚房電器的研發(fā)。格力業(yè)務(wù)涉及廚房電器、集成廚房和海外業(yè)務(wù)三大領(lǐng)域。公司長期以來堅持廚房專業(yè)化，高端化的戰(zhàn)略定位，以“人品、企品、產(chǎn)品”為價值觀，致力于為追求高品質(zhì)生活的人們提供高品質(zhì)的服務(wù)。2011年格力榮獲“全國質(zhì)量獎”2012年獲得“抽油煙機，燃氣社”第一品牌稱號，2013年獲得“工業(yè)品牌培育示范企業(yè)”，2016年在第一財經(jīng)周刊調(diào)查中，格力品牌提及率在行業(yè)內(nèi)連續(xù)八年位于榜首。格力是一家使命、遠景與價值觀驅(qū)動的企業(yè)。（二）格力早期管理模式在創(chuàng)業(yè)早期，格力集團管理模式主要是家族式管理模式，這一時期的家族式管理模式有以下幾個特點。1.權(quán)利分配不合理，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)高度合一早期的格力的經(jīng)營權(quán)，所有權(quán)不夠分散，決策權(quán)和管理權(quán)高度集中。集團早期的股權(quán)大部分掌握在茅理翔和茅忠群手中。另一方面，企業(yè)的資本來源單一，缺少其他社會資金來源。表4-1反映了早期格力集團在權(quán)利分配方面的大概情況。表4.1格力集團權(quán)利分配經(jīng)營權(quán)管理決策權(quán)董事長57.853.7總經(jīng)理28.733.4其他高層管理人員2.32.6董事會其他人員11.010.0其他人員0.20.3資料來源：依據(jù)格力集團相關(guān)資料整理2.員工本地化，任人唯親現(xiàn)象嚴重在創(chuàng)業(yè)早期，格力集團內(nèi)部員工大部分來自當(dāng)?shù)?，集團在挑選員工時首先考慮的是家族成員，同鄉(xiāng)或者是經(jīng)營者的親戚朋友。在創(chuàng)業(yè)階段，這種以親情關(guān)系為紐帶的關(guān)系確實更能夠使得成員之間提高信任度，團結(jié)合作。在這種天然的信任關(guān)系下，茅理翔和茅忠群總分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者智慧，靠處理人際關(guān)系的經(jīng)驗來管理企業(yè)。雖然早期的格力也有建立三會，但是在家長式管理模式下還是具備隨意性，不夠?qū)I(yè)。表4-2反應(yīng)了早期濟南格力員工引入情況表4.2格力集團員工引入情況親戚關(guān)系朋友關(guān)系社會來源專業(yè)型管理人才大部分較多較少技術(shù)型人才較多較多大部分其他員工較多大部分較少資料來源：根據(jù)格力集團相關(guān)資料整合3.集團內(nèi)部部門設(shè)置不科學(xué)，董事會結(jié)構(gòu)單一格力在早期的部門設(shè)置不夠?qū)I(yè)。早期公司沒有財務(wù)部門，在處理財務(wù)方面的事情一般都是直接由企業(yè)所有者或者企業(yè)主的親朋好友來擔(dān)任。除了總經(jīng)理辦公室外，公司只設(shè)置了人力部門，市場部門，生產(chǎn)部門等簡單的部門。并且集團董事會結(jié)構(gòu)單一，大部分董事會成員都是由家族成員擔(dān)任，董事會缺乏獨立性。表4-3反應(yīng)了濟南格力集團早期的董事會成員的任職比例。表4.3格力集團早期董事會成員任職情況人數(shù)（%）集團董事會任職人數(shù)約30集團董事會中的家族成員人數(shù)約2273集團董事會中非家族成員人數(shù)約827資料來源：根據(jù)濟南格力集團相關(guān)資料整理4.不夠重視員工的培養(yǎng)集團內(nèi)部不夠重視員工的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，培訓(xùn)方式較少，表4-3反映了早期格力集團員工培訓(xùn)情況。表4.4格力集團員工培訓(xùn)情況員工類別樣本總數(shù)參加培訓(xùn)員工總數(shù)%高層14321中層25416底層401333資料來源：根據(jù)濟南格力有關(guān)資料收集整合（三）發(fā)展時期格力集團管理模式概況與早期的格力不同，在格力成立的第二個五年，總經(jīng)理茅理翔就開始注重公司的管理模式，他開始不斷引入世界五百強的人才，采用以績效模式為代表的西式管理模式。格力集團的管理模式現(xiàn)在已經(jīng)從家族式管理模式過渡到職業(yè)化管理模式，同時這一管理模式的改變還在持續(xù)中。目前的格力集團在行業(yè)內(nèi)已經(jīng)具有了很好的知名度，市場占據(jù)能力也大大提高。與早期相比，企業(yè)的規(guī)模也在不斷地擴大，企業(yè)整體的管理活動難度不斷上升，原有的管理水平已經(jīng)不能滿足現(xiàn)有的狀況，也不利于公司的進一步發(fā)展。這就使得企業(yè)的管理模式不斷的向職業(yè)化管理模式轉(zhuǎn)變。但是企業(yè)管理權(quán)的分離很容易造成家族成員之間產(chǎn)生分歧，因為這一舉措會給企業(yè)部分利益團體造成危害，這樣他們就會采取各種措施來在阻礙企業(yè)向職業(yè)化轉(zhuǎn)型。針對這些問題，格力集團進行了很多有效的改革?，F(xiàn)在的格力集團是在原有的基礎(chǔ)重新改革建立的，重新建立的企業(yè)公司的大部分員工都是新的，只有少部分的技術(shù)部門和財務(wù)部門人員是從原有的公司帶走的。而且對于原有集團員工的處理也比較人性化，第一，對于那些工作能力強且有意愿留在公司的員工，集團還是很歡迎他們?yōu)楣纠^續(xù)服務(wù)，同樣對于那些實際能力不夠的員工，格力也不是毫不留情的就把它們?nèi)冀夤停亲屗麄兊焦镜南聦僮庸竟ぷ?。再者對于那些家族成員，格力也盡可能做到鼓勵創(chuàng)業(yè)，幫助他們創(chuàng)業(yè)。最后對于那些能力強、工作積極努力、并且給企業(yè)帶來巨大貢獻的員工，集團會適當(dāng)?shù)慕o予一些鼓勵，使員工們能夠更好地為企業(yè)的發(fā)展做貢獻?，F(xiàn)階段格力集團的管理模式已經(jīng)慢慢向著現(xiàn)代化管理模式轉(zhuǎn)變，這一時期格力集團的管理模式有以下幾個特點1.開始慢慢注重職業(yè)經(jīng)理人的引入（1）職業(yè)經(jīng)理人定義著名學(xué)者茅于軾對職業(yè)經(jīng)理人的定義是這樣的，他認為職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該是一群高素質(zhì)的人才，他們通常具備較強的專業(yè)能力、合作能力以及溝通能力，這些能力使得他能夠很好與企業(yè)所有者合作共同謀取利益。學(xué)者盛運華認為，職業(yè)經(jīng)理人代表著企業(yè)所有權(quán)人，他在企業(yè)中擔(dān)任高級管理職位，并通過自己的專業(yè)能力來協(xié)助企業(yè)所有者進行管理活動，同時得到自己相應(yīng)的回報?？偨Y(jié)這些觀點，其實職業(yè)經(jīng)理人就是一群與企業(yè)有契約關(guān)系的高級管理型人才，他們往往專業(yè)能力強，通過幫助企業(yè)所有者經(jīng)營管理企業(yè)來獲得自己的利益。（2）格力集團職業(yè)經(jīng)理人的選拔原則第一，格力更注重的的是員工的忠誠度，專業(yè)能力和溝通能力，其中最重要的是員工的忠誠度，被選拔的職業(yè)經(jīng)理人需要具備很好的職業(yè)道德和愛崗精神。比如，格力在選拔廚房事業(yè)部管理人員時，不是僅僅看中經(jīng)理人的專業(yè)能力，而是更加注重應(yīng)聘人員的愛崗精神。第二，嚴格的職位要求，缺乏工作經(jīng)驗或者在崗工作低于五年或者三年的一律不及與聘用。第三，在職業(yè)經(jīng)理人的引入方式上，格力采用了多種方式，譬如在招聘網(wǎng)站、獵頭公司財、管類期刊報紙等來尋找適合企業(yè)發(fā)展的職業(yè)經(jīng)理人。最后，人員的聘用都是嚴格按照人事流程，每個人員的聘用都要經(jīng)過人力部門，直接相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)理們的綜合分析和溝通才能正式聘用。而且董事長還會親自參加公司重要崗位的面試，并且一些重要的崗位都要經(jīng)過董事長和董事們的許可和面試，再經(jīng)過層層把關(guān)后才能聘用，這樣做的目的其實在很大程度上可以避免因為信息不對稱所帶來的損失。（3）格力集團職業(yè)經(jīng)理人的引入途徑在家族式管理模式漸淡化的過程中，高層管理人員意識到了引入職業(yè)經(jīng)理人的重要性。格力集團職業(yè)經(jīng)理人的引入大致可以分為三個階段。格力在職業(yè)經(jīng)理人的引入不是一步到位的，而是從校園招聘開始。從1995年開始，格力不斷向各大高校招募優(yōu)秀大學(xué)生，這是格力集團引入職業(yè)經(jīng)理人的第一階段。因為這一時期企業(yè)整體規(guī)模較小，管理活動也較少，所以企業(yè)在這一時期沒有急于引入外部經(jīng)理人的，而是招聘大量大學(xué)生。至今，這些人員經(jīng)過自主培養(yǎng)已經(jīng)成為格力的核心管理人員。但是從1998年開始直到2001年，格力已經(jīng)開始從國內(nèi)外引入優(yōu)秀技術(shù)人員，管理人員。這是格力引入職業(yè)經(jīng)理人的第二階段。這一時期的企業(yè)快速發(fā)展，市場不斷擴大，管理活動不斷增加，使得現(xiàn)有的內(nèi)部人員已經(jīng)不能配合企業(yè)的快速發(fā)展，只有不斷引入大量專業(yè)型人才才能配合企業(yè)的發(fā)展。格力引入外界高級人才的高峰期是從2002年開始直到現(xiàn)在。這一時期的格力已經(jīng)成為了行業(yè)的翹楚，企業(yè)知名度大幅度提升，建立了自己獨特的企業(yè)文化和品牌形象。為了讓企業(yè)很好的做大做強、保持自身的好口碑、鞏固行業(yè)地位，格力不予余力地花費巨資來引入職業(yè)經(jīng)理人。他們大部分都是來自知名企業(yè)的高管，比如保潔公司，日本能率，美能達等。表4-4反應(yīng)了格力集團在這一時期部分職業(yè)經(jīng)理人的引入情況。表4.5格力集團職業(yè)經(jīng)理人的引入情況職位來源企業(yè)人力資源經(jīng)理日本美能達集團銷售部門總經(jīng)理美國可口可樂集團采購經(jīng)理伊萊克斯集團制造總監(jiān)韓國三星集團物流部長德國西門子集團資料來源：根據(jù)格力集團相關(guān)資料整理（4）職業(yè)經(jīng)理人的任用情況從職業(yè)經(jīng)理人的使用情況來看，充分授權(quán)、以人為本、嚴格監(jiān)督考核是其最大的特點。但是在職業(yè)經(jīng)理人的放權(quán)方面還是有所顧慮。另一方面，格力注重以人為本的用人原則，關(guān)心職業(yè)經(jīng)理人在工作上的激勵，并且施行薪酬與考核相結(jié)合的制度。對職業(yè)經(jīng)理人劃分考核等級，主要是ABC三個級別，同時以目標管理為中心來提升企業(yè)的整體管理水平。與其他家族企業(yè)相比，格力在職業(yè)經(jīng)理人放權(quán)方面做得比較好，但是在一定程度上，職業(yè)經(jīng)理人的權(quán)利和利益還是受到了限制。表4-5反映了格力內(nèi)部的利益分配情況。表4.6格力集團內(nèi)部利益分配情況員工類別參與重大決策情況管理部署的標準對員工的控制程度利益分配情況家族成員很多寬容很小機會很多非家族成員較少嚴格要求很大機會很少資料來源：根據(jù)濟南格力集團相關(guān)資料整合2.企業(yè)權(quán)利有所分散這時期的格力已經(jīng)開始慢慢退去家族管理模式的色彩，企業(yè)的經(jīng)營權(quán)和管理權(quán)有所分散，股權(quán)結(jié)構(gòu)有所分離。但是茅氏私人所占股份還是保持在很高的比例。茅理翔董事長還是占據(jù)大部分股份，只有少部分股權(quán)通過薪酬激勵的方式給予管理層人員。與早期的格力相比，集團的股權(quán)在一定程度上有所稀釋，經(jīng)營權(quán)和管理權(quán)也有所分離，企業(yè)的管理模式已經(jīng)慢慢向職業(yè)化管理模式轉(zhuǎn)變。但是調(diào)查顯示，目前格力集團只有不超過4%的股權(quán)在經(jīng)理人手中。在格力集團對公司未來的規(guī)劃中表明，對于經(jīng)理人股權(quán)讓渡比例會慢慢提高，但是不會超過10%。并且這一做法會延續(xù)到未來相當(dāng)長的時間內(nèi)。由此可見，對于家族企業(yè)而言讓渡股權(quán)是很難選擇的，對于家族企業(yè)的管理者而言，他們還是更加看中自身的財產(chǎn)。在經(jīng)營權(quán)方面，格力已經(jīng)慢慢開始聘請大量外界職業(yè)經(jīng)理人，廣納社會人才，讓一些有能力的職業(yè)經(jīng)理擔(dān)任公司高層職位，而且一些沒有能力的家族成員在企業(yè)擔(dān)任高層職位的現(xiàn)象也有所減少。3.公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)有所優(yōu)化，開始走向多元化這一時期的格力除了不斷壯大集團本身，更加注重企業(yè)的傳承。企業(yè)不再僅僅依靠家族內(nèi)部資源來發(fā)展，開始引入社會各界資金，從社會各界聘請大量外部管理人員和技術(shù)型人員，減少董事會中家族成員的數(shù)量，增加集團融資渠道。因為單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)已經(jīng)與現(xiàn)階段的格力企業(yè)的發(fā)展不相匹配，單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不僅不能淡化家族色彩的管理模式，還嚴重阻礙企業(yè)發(fā)展壯大。所以這一時期格力集團內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)開始走向多元化。表4-6反映了格力在這一時期的股東構(gòu)成情況。表4.7格力集團的股東構(gòu)成情況股東所占份額入股方式董事長約65資金總經(jīng)理約15資金家族成員3資金非家族管理人員2資金或者技術(shù)股技術(shù)管理人員3技術(shù)股其他類型人員2資金其他類型股份8集資海外投資2其他方式資料來源：根據(jù)格力集團相關(guān)資料整合4.激勵約束機制張弛有度現(xiàn)階段的濟南格力集團更加注重集團的長期發(fā)展，企業(yè)知名度的提高，家族聲譽的延續(xù)。早期公司的激勵機制不夠完善，但是在現(xiàn)階段格力集團已經(jīng)建立了相對完善的激勵機制。比如，文化激勵、個人職業(yè)生涯規(guī)劃，等外部激勵機制。內(nèi)部激勵主要是薪酬獎賞等。但是現(xiàn)階段的格力對于股權(quán)方面的激勵還是比較保守的，因為企業(yè)所有者對企業(yè)所有權(quán)方面的問題還是有所顧忌。據(jù)調(diào)查研究，如今格力集團的非家族成員的高層管理員手中總共只有不到4%的股權(quán)，今后也有可能會有所上漲，但也只是在10%以內(nèi)。因為格力集團管理者認為如果將股權(quán)作為激勵方式存在很大風(fēng)險。比如，一旦職業(yè)經(jīng)理人跳槽，企業(yè)將付出很大的成本。而且現(xiàn)階段我國的金融法律還不夠健全，職業(yè)經(jīng)理人市場相比國外還不夠完善，因此用股權(quán)去激勵經(jīng)理人要保持合適的幅度。當(dāng)然不斷發(fā)展的格力在未來也有可能用股票期權(quán)的方式去激勵管理者。在物質(zhì)激勵方面，主要是薪酬激勵。而且格力還通過績效考核將職業(yè)經(jīng)理人分為ABC三個等級，處于A級別的職業(yè)經(jīng)理人有可能獲得薪酬獎賞或者職位提升，B級別的經(jīng)理人處于被淘汰和獎賞之間，處于C級別的經(jīng)理人則會面臨著被淘汰。雖然格力現(xiàn)階段已經(jīng)形成了相對嚴厲的激勵考核機制，但是在現(xiàn)階段，格力還是很注重員工的情感激勵，具有人性化管理的特點。通過賦予職業(yè)經(jīng)理人一定的權(quán)利，在生活上多關(guān)心多照顧員工，讓員工在企業(yè)有家的感覺。在約束機制方面，現(xiàn)階段的格力集團建立了兩會監(jiān)督，分別是監(jiān)事會監(jiān)督和董事會監(jiān)督。另外還有企業(yè)文化約束制度。（四）引起格力集團管理模式轉(zhuǎn)變的原因1.內(nèi)部因素早期格力的管理模式是家族式管理模式。早期格力通過家族式的管理模式可以快速獲取發(fā)展資金，并且在一定程度上為企業(yè)節(jié)約了代理成本，家族管理模式使得格力集團在短時間內(nèi)迅速成長。但是隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，家族企業(yè)的血緣關(guān)系色彩不斷淡化，企業(yè)員工之間的關(guān)系逐漸向一般社會關(guān)系演變。在這種關(guān)系下，家族式的管理模式已經(jīng)不再適合格力的發(fā)展，也不為企業(yè)員工所接受，但是引入職業(yè)經(jīng)理人的管理模式在一定程度上能被員工所接受。這是造成格力管理模式轉(zhuǎn)變的內(nèi)部因素。2.外部因素第一，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展擴大，企業(yè)原有的人才已經(jīng)不能滿足日益增加的管理活動，人才的不足勢必會阻礙企業(yè)的發(fā)展，這是導(dǎo)致家族企業(yè)轉(zhuǎn)變管理模式的首要原因。第二，企業(yè)的發(fā)展是資本不斷累積的結(jié)果，企業(yè)的發(fā)展壯大也需要不斷增長的資本來配合。在早期，格力資本來源單一，單一的資本來源已經(jīng)不能滿足企業(yè)的發(fā)展需求，這個時候家族企業(yè)就會選擇從社會外界引入資金，這樣就會造成企業(yè)股權(quán)的相對分離，導(dǎo)致所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，從而引起了企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變。

五、格力集團管理模式優(yōu)化對策相比早期的格力，現(xiàn)在的格力集團已經(jīng)建立起了比較完善的職業(yè)化管理模式，注重職業(yè)經(jīng)理人的引入和任用、企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)有所分離、組織結(jié)構(gòu)開始向多元化改進。但是，從職業(yè)經(jīng)理人的任用情況、企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)、員工激勵等方面可以看出格力集團在制度的實施方面還具有局限性。在實際的管理活動中，職業(yè)經(jīng)理人的權(quán)限還是受到了限制，我想這是因為企業(yè)股東們對經(jīng)理人缺乏絕對的信任所造成的。而且制度并不是都是十全十美的，好的制度必然是要與一個企業(yè)的文化相匹配的。比如日本，日本的管理就充分吸收了西方現(xiàn)代管理模式的優(yōu)點，同時又保留了日本本身的傳統(tǒng)文化，這也是日本得以快速發(fā)展的原因。只有找到適合企業(yè)本身發(fā)展的制度才是好制度。我想格力現(xiàn)階段面臨的主要問題是如何才能將現(xiàn)代西方管理模式與格力本身的實際情況形結(jié)合，要避免生搬硬套的實施職業(yè)化管理模式，要找到適合格力自身發(fā)展的管理模式。那么格力的管理模式要如何優(yōu)化才能使企業(yè)很好的發(fā)展呢？下面我將從理論上對格力集團管理模式的優(yōu)化提出一些自己的建議。（一）堅持中西合璧的管理模式中西合璧的管理模式意味著格力要在中國傳統(tǒng)文化和西方企業(yè)管理之間找到一個完美的連接點。西方管理制度是在西方國家的文化背景、經(jīng)濟背景下產(chǎn)生的，很大程度上體現(xiàn)著契約精神，但是中國是一個很傳統(tǒng)的國家。我想中國企業(yè)必須走制度和信仰相結(jié)合的道路。企業(yè)家不能盲目的認為制度的管理效果是十全十美的，更要加強員工的學(xué)習(xí)和教育。應(yīng)該在西方管理制度里加進仁義價值觀，用仁義價值觀重新審視和改造西方管理制度。在這一實踐中，格力算是取得了比較好的結(jié)果。以下就是對如何建立更好的中西合璧的管理模式提出一些建議。1.建立仁義制度對于一個人,西式管理制度會基于一個共同的假設(shè)：人性是惡的。在這種假設(shè)下，制度是具有防范性的。管理者制定制度的出發(fā)點往往是出現(xiàn)了問題，并且這種制度在一定程度把員工都約束了起來，員工因此是站在對立面的。因此在這種情況下即使建立了現(xiàn)代管理模式，還是會出現(xiàn)種種問題。在中國這樣一個重仁義的社會，這樣的西方管理制度并不是完全適合的。因此企業(yè)的制度也必須符合仁義要求，要多替員工著想。這樣才會使員工全心全意為企業(yè)發(fā)展做貢獻。2.職業(yè)經(jīng)理人泛家族化，一視同仁第一就是利用“家族化”原則把職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)變?yōu)椤皽始易濉背蓡T，這樣有利于公司員工之間團結(jié)互助。利用泛家族化的原則不僅可以增強員工之間的信任度，同時也可以使得家族企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人在利益方面達到共識。第二就是對待家族成員和非家族成員應(yīng)該不偏不倚，做到一視同仁。從上述調(diào)查可以知道格力在這一方面算是做的比較好的了，很多中高層職位都是由職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任。（二）改進公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)產(chǎn)權(quán)多元化有利于家族企業(yè)的發(fā)展，多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)可以增加企業(yè)的資金引入渠道，從而提高企業(yè)的風(fēng)險抵抗能力。企業(yè)一旦出現(xiàn)多個投資主體，勢必會造成經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)的部分分離，管理層之間相互制約，這樣企業(yè)的職業(yè)化管理模式才能建立和有效的實施?？梢詮囊韵聨讉€方面進行企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。第一，使企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)從單一轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣?，比如同意員工出資入股或者技術(shù)入股。在這方面格力集團其實已經(jīng)開始實施了。第二，以股票或者股票期權(quán)作為給員工的獎勵。第三，進行“外延性”改造，不斷從外界融資。比如從投資公司，銀行等方面引入外界資金，增加新股東，使得企業(yè)的產(chǎn)權(quán)向多元化改進。（三）完善員工的激勵機制和約束機制，加強員工的培訓(xùn)學(xué)習(xí)格力對于員工的激勵機制算是比較完善的了，但是在股權(quán)激勵方面還是有所顧忌的，我想格力可以在這方面在做出適當(dāng)?shù)淖尣?，這樣也有利于公司很好的發(fā)展。在約束機制方面，我想格力可以從公司章程方面來完善相關(guān)規(guī)章制度，比如對于員工制定具體的權(quán)利，責(zé)任規(guī)定。另一方面就是建立健全的契約約束，格力在契約約束方面已經(jīng)做得比較好了，但是當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人合同期滿離開公司，對于原公司商業(yè)機密的保護措施方面還是存在缺陷，我想格力應(yīng)該重視這個問題，進一步完善契約約束機制。增加員工的培訓(xùn)方式，特別是有針對性的培訓(xùn)，使員工不斷學(xué)習(xí)新知識，這樣才能立于不敗之地。格力集團不管在早期還是在發(fā)展階段都缺少對員工的培訓(xùn)，但是員工的培訓(xùn)學(xué)習(xí)對企業(yè)的發(fā)展是至關(guān)重要的，對于企業(yè)來講增加對員工的培訓(xùn)是有益無害的。（四）全心全意依靠員工對于一個企業(yè)的發(fā)展，員工是至關(guān)重要的。我想格力應(yīng)該注重以下幾點。第一對于員工的崗位設(shè)置要合理。第二，要與員工多溝通，鼓勵員工對公司的管理多提意見，因為只有溝通才能使得公司員工明白企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變，