士商機(jī)械制造控制力問(wèn)題研究

士商(上海)機(jī)械有限公司制造控制力問(wèn)題研究士商制造管控模式實(shí)施方案士商制造地理區(qū)域選擇士商制造模式選擇士商價(jià)值鏈制造深度選擇士商制造控制力研究分析框架目錄士商制造控制力的核心問(wèn)題士商制造控制力的四大核心問(wèn)題制造模式：以成本和控制力為主要標(biāo)準(zhǔn)，虛擬生產(chǎn)，自己制造，合資生產(chǎn)等制造模式更適合士商?制造管控模式選擇：選定制造模式后，如何實(shí)現(xiàn)有效的制造管控？采用哪種模式？如何操作？制造地理區(qū)域選擇：如果選擇自己制造，是在上海進(jìn)行制造好呢，還是在外地？有哪些問(wèn)題需要考慮?制造深度（價(jià)值鏈）：制造程度究竟進(jìn)行到何種程度為好？零部件生產(chǎn)？還是組裝？士商制造控制力分析的基本思路和目的制造模式A制造模式C制造模式選擇目的確定備選區(qū)域確定區(qū)域組合制造管控模式的設(shè)計(jì)和發(fā)展明確可以選擇的制造模式；確定現(xiàn)階段各種制造模式的組合比例；確定制造模式的發(fā)展和調(diào)整路徑。制造模式B士商資源及其積累士商能力及其發(fā)展零部件制造包裝組裝制造管控模式制造深度選擇地理區(qū)域選擇士商制造管控模式實(shí)施方案士商制造地理區(qū)域選擇士商制造模式選擇士商價(jià)值鏈制造深度選擇士商制造控制力研究分析框架目錄士商制造管控模式實(shí)施方案士商制造地理區(qū)域選擇士商制造模式選擇士商價(jià)值鏈制造深度選擇士商制造控制力研究分析框架目錄士商制造模式選擇框架和流程概述備選制造模式概述主流程制造模式分析框架細(xì)化流程關(guān)鍵成果協(xié)同問(wèn)題綜合結(jié)論成本問(wèn)題控制問(wèn)題制造模式的深度認(rèn)識(shí)及趨勢(shì)把握制造模式深入把握模式分析框架綜合分析結(jié)論各種制造模式對(duì)比分析戰(zhàn)略性制造模式選擇制造模式選擇分析框架制造模式選擇結(jié)論制造模式的發(fā)展及趨勢(shì)制造模式的特點(diǎn)制造模式的戰(zhàn)略匹配戰(zhàn)略模式要求士商價(jià)值模式選擇目錄備選制造模式概述士商戰(zhàn)略性制造模式選擇制造模式選擇分析框架備選制造模式分析、比較和選擇2143國(guó)際化的大市場(chǎng)和大競(jìng)爭(zhēng)；現(xiàn)代制造企業(yè)環(huán)境的變化產(chǎn)品生命周期縮短；交貨期成為主要競(jìng)爭(zhēng)因素；用戶(hù)需求個(gè)性化,多品種小批量生產(chǎn)比例增大。必須快速生產(chǎn)出市場(chǎng)需要的產(chǎn)品生產(chǎn)的瓶頸是快速產(chǎn)品創(chuàng)新（設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)）決定產(chǎn)品成本和利潤(rùn)的主要因素是新產(chǎn)品中所含知識(shí)及創(chuàng)新的價(jià)值新的資源利用方式－－異地資源利用新的企業(yè)－－學(xué)習(xí)型企業(yè)新的競(jìng)爭(zhēng)方式－－培養(yǎng)核心能力、合作新的生產(chǎn)方式、新的技術(shù)解決方案：先進(jìn)制造模式＋先進(jìn)制造技術(shù)進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的制造具有很多新特征單品種大批量扁平網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)、自主管理動(dòng)態(tài)團(tuán)隊(duì)組織價(jià)格低廉生產(chǎn)規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品職能分工實(shí)用耐久生產(chǎn)方式變革柔性制造設(shè)備快速產(chǎn)品創(chuàng)新并行工作方式快速相應(yīng)市場(chǎng)滿(mǎn)足個(gè)性愛(ài)好多品種小批量多層次遞階控制結(jié)構(gòu)、固定組織進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的生產(chǎn)方式必須進(jìn)行新的變革和調(diào)整知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代制造系統(tǒng)新模式的比較新型制造系統(tǒng)模式敏捷制造系統(tǒng)全能制造系統(tǒng)生物制造系統(tǒng)分形企業(yè)學(xué)習(xí)型企業(yè)精益生產(chǎn)企業(yè)

主要戰(zhàn)略大范圍動(dòng)態(tài)集成，反應(yīng)敏捷，并使資源得到最佳利用加強(qiáng)基本單元的獨(dú)立自主性和相互協(xié)調(diào)機(jī)制采用一種新的、生物型的問(wèn)題求解方法自相似，自組織，自?xún)?yōu)化具有很強(qiáng)學(xué)習(xí)能力，具有很強(qiáng)責(zé)任感的成員以簡(jiǎn)化為手段，以人為中心，以盡善盡美為最終目標(biāo)

基本子系統(tǒng)獨(dú)立的、有競(jìng)爭(zhēng)能力的、能迅速參與動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的團(tuán)隊(duì)全能體(Holon)基元(modelons)分形(Fractal)團(tuán)隊(duì)(team)有較大自主權(quán)的小組理論基礎(chǔ)協(xié)同論，分布化人工智能復(fù)雜系統(tǒng)理論，生命科學(xué)理論，相似學(xué)理論，生命科學(xué)理論，分形理論心理學(xué)，現(xiàn)代組織理論現(xiàn)代組織理論技術(shù)支持信息高速公路，標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)，可重組的制造系統(tǒng)信息技術(shù)，標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)信息技術(shù)，標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)信息技術(shù)，標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)信息技術(shù)信息技術(shù)，標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)，快速制造技術(shù)對(duì)人的要求創(chuàng)造性，很好的協(xié)同工作能力多面手，較強(qiáng)的協(xié)同工作能力多面手，較強(qiáng)的協(xié)同工作能力自主和自律的統(tǒng)一，相互信任目標(biāo)一致，富有進(jìn)取精神，善思索多面手，高度的責(zé)任感，協(xié)作型主要研究范圍超結(jié)構(gòu)，全地區(qū)，全國(guó)，全球企業(yè)，車(chē)間企業(yè)，信息系統(tǒng)企業(yè)，車(chē)間企業(yè)，車(chē)間，小組小組，部門(mén)，企業(yè)，協(xié)作網(wǎng)主要國(guó)家美國(guó)歐洲、日本日本德國(guó)美國(guó)日本，美國(guó)現(xiàn)代制造模式的發(fā)展過(guò)程中，集成是關(guān)鍵主題信息集成過(guò)程集成企業(yè)間集成先進(jìn)制造系統(tǒng)模式的戰(zhàn)略目標(biāo)面向用戶(hù)：精益求精、盡善盡美地滿(mǎn)足用戶(hù)的特殊需求。建立與用戶(hù)的直接聯(lián)系，以便對(duì)用戶(hù)的需求作出迅速反應(yīng)；面向職工：只有職工的積極性和創(chuàng)造性得到充分發(fā)揮，企業(yè)才具有真正的競(jìng)爭(zhēng)力。因此企業(yè)必須通過(guò)下放權(quán)利、采取正確的激勵(lì)機(jī)制、營(yíng)造使大家能意識(shí)到為了長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益而和睦相處的企業(yè)文化氛圍使職工滿(mǎn)意；面向過(guò)程：以過(guò)程為中心建立企業(yè)組織，以減少信息的傳遞量，增加人的自主權(quán)和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。先進(jìn)制造系統(tǒng)模式的共同點(diǎn)先進(jìn)制造模式的組織特征項(xiàng)目小組的三維化學(xué)型結(jié)構(gòu)1975~2000動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的生物型結(jié)構(gòu)21世紀(jì)1920~1990部門(mén)分工的機(jī)械型結(jié)構(gòu)目前三種主流制造模式自己制造合資企業(yè)制造虛擬制造定義：根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的要求和需要，在企業(yè)內(nèi)部建立完整的制造體系特點(diǎn)：企業(yè)內(nèi)部可以完成價(jià)值鏈中制造相關(guān)流程，要求較大的投資和較強(qiáng)的精益生產(chǎn)管理能力定義：根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃，與戰(zhàn)略伙伴建立合資企業(yè)解決制造問(wèn)題特點(diǎn)：可以在相對(duì)較小的資源投入，借用伙伴方的能力，解決制造問(wèn)題，但是對(duì)于母子管控能力要求很高定義：根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃，以供應(yīng)鏈管理能力為基礎(chǔ)，整合制造資源特點(diǎn)：在最小的投入下可以最大程度整合制造資源為我所有。但要求很強(qiáng)的供應(yīng)鏈管理能力及資源、聲譽(yù)積累自己制造的核心問(wèn)題在于制造的模式選擇資源基礎(chǔ)：資源分布、資源網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)需求：品種、數(shù)量、市場(chǎng)壽命技術(shù)條件：設(shè)計(jì)技術(shù)制造技術(shù)技術(shù)、經(jīng)濟(jì)綜合論證與評(píng)價(jià)綜合創(chuàng)新資源集成與改善產(chǎn)品制造與分銷(xiāo)組織創(chuàng)新：流程重組過(guò)程重組管理創(chuàng)新：創(chuàng)新激勵(lì)并行工程、競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、基于活動(dòng)的管理、物質(zhì)供應(yīng)鏈厖技術(shù)創(chuàng)新：新產(chǎn)品概念與設(shè)計(jì)、工藝原理與技術(shù)創(chuàng)新厖自己制造要求建立先進(jìn)制造模式自己制造的基本條件5...要有較強(qiáng)的研發(fā)能力等4...要有較高的進(jìn)入壁壘3...要有較強(qiáng)的管理、控制能力2...要有足夠的自有資金1...要有規(guī)模、有效益、有穩(wěn)定的市場(chǎng)需求自己制造的基本條件控股：與戰(zhàn)略合作伙伴進(jìn)行合資，充分利用其制造經(jīng)驗(yàn)，對(duì)合資企業(yè)實(shí)現(xiàn)充分掌控；參股：主要通過(guò)股份關(guān)系進(jìn)一步加深雙方的合作關(guān)系合資模式合資對(duì)象管理模式企業(yè)文化已有長(zhǎng)期合作關(guān)系的合作伙伴；在制造上有較強(qiáng)能力的伙伴；合作前景良好的伙伴。合資企業(yè)制造模式的定義和主要特點(diǎn)控股條件下：戰(zhàn)略控制和操作控制相結(jié)合的管理模式；參股條件下：主要是財(cái)務(wù)管控和參與戰(zhàn)略管控的模式士商面向市場(chǎng)的企業(yè)文化輸出；制造型企業(yè)文化的引進(jìn)；企業(yè)文化的融合。合資企業(yè)制造即幾家企業(yè)有著共同的需要，出于對(duì)技術(shù)或（和）成本的考慮。對(duì)不愿外包的部分共同出資建立專(zhuān)業(yè)化的廠家來(lái)生產(chǎn)。并共同分享利益。負(fù)責(zé)成本。建立合資企業(yè)生產(chǎn)的主要優(yōu)點(diǎn)投資的杠桿效益：合資工廠使單個(gè)企業(yè)能夠在較小的資本投入前提下，將屬于其他企業(yè)的大量外部資源納入控制和使用的范疇，企業(yè)的控制力不斷增強(qiáng)。能夠?qū)崿F(xiàn)較為明顯的資本的杠桿效益。制造經(jīng)驗(yàn)的整合：通過(guò)設(shè)立合資的制造工廠，有利于士商汲取合作伙伴豐富的制造經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)，結(jié)合士商自身的制造經(jīng)驗(yàn)及市場(chǎng)導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)意識(shí)，在很大程度上將實(shí)現(xiàn)一個(gè)經(jīng)驗(yàn)的完美融合。聯(lián)盟效應(yīng)：通過(guò)設(shè)立合資的制造工廠，有利于士商與有著豐富制造經(jīng)驗(yàn)和制造能力的合作伙伴建立一個(gè)更為牢固的聯(lián)盟，鞏固和深化雙方的合作關(guān)系。123虛擬制造的定義虛擬制造是“虛擬公司”的一種運(yùn)作形式，也是產(chǎn)業(yè)合作網(wǎng)絡(luò)中具有代表性的一種經(jīng)營(yíng)形式，是指企業(yè)在組織上突破有形的界限，雖有生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)等完整的功能，但企業(yè)體內(nèi)卻沒(méi)有完整的執(zhí)行這些功能的組織，即:企業(yè)在有限的資源背景下。為了取得競(jìng)爭(zhēng)中的最大優(yōu)勢(shì)。僅保留企業(yè)中最關(guān)鍵的功能。而將其它的功能虛擬化。其目的是在競(jìng)爭(zhēng)中最大效率地發(fā)揮企業(yè)有限的資源優(yōu)勢(shì)。進(jìn)而創(chuàng)造企業(yè)本身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。虛擬制造的內(nèi)涵1.企業(yè)產(chǎn)權(quán)虛擬化：由于企業(yè)管理者和技術(shù)人員群體對(duì)企業(yè)的控制能力不斷提高。所有權(quán)已不再被所有者絕對(duì)占有。產(chǎn)權(quán)變得虛擬和模糊。2.企業(yè)管理職能虛擬化：企業(yè)內(nèi)部的管理職能逐漸分化剝離。管理已不完全是本企業(yè)職能部分的職責(zé)任務(wù)。而是與社會(huì)或其它企業(yè)共同承擔(dān)。3.企業(yè)組織構(gòu)架虛擬化：企業(yè)借用外部資源整合的策略。通過(guò)與外部的合作。省去了部分生產(chǎn)環(huán)節(jié)或其它組織環(huán)節(jié)。實(shí)現(xiàn)了企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的精簡(jiǎn)。致使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)多是由兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)共同構(gòu)成。不再是完全獨(dú)立的實(shí)體。4.企業(yè)技術(shù)人才虛擬化：在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中。從事產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的技術(shù)人才不再僅僅是來(lái)自某一企業(yè)。而是來(lái)自于多家企業(yè)。共同組成開(kāi)發(fā)小組。分工協(xié)作完成某一特定的技術(shù)研究或技術(shù)創(chuàng)新工作。虛擬企業(yè)模式與傳統(tǒng)企業(yè)有著許多不同之處虛擬企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)的比較類(lèi)別傳統(tǒng)企業(yè)虛擬企業(yè)組織形態(tài)固定結(jié)構(gòu)項(xiàng)目導(dǎo)向組織結(jié)構(gòu)金字塔式扁平化流程接力棒式分段交互式合作控制行政命令合作精神運(yùn)作物質(zhì)流信息流企業(yè)之間的關(guān)系競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境合作雙贏對(duì)虛擬生產(chǎn)的核心解釋虛擬生產(chǎn)的基本精神在于突破企業(yè)的界限，延伸企業(yè)的企圖，借用外部資源進(jìn)行整合，倡導(dǎo)盡可能將生產(chǎn)制造分包給其他成員，企業(yè)將變得小型化、分散化。公司內(nèi)部投資盡可能小，以適應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的快速響應(yīng)，從而獲得全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。虛擬生產(chǎn)所實(shí)現(xiàn)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)擴(kuò)張，不是資本資產(chǎn)的擴(kuò)張，也不是組織規(guī)模的擴(kuò)張，而是經(jīng)營(yíng)功能、規(guī)模與業(yè)績(jī)的擴(kuò)張。虛擬生產(chǎn)是對(duì)企業(yè)“大而全”、“小而全”傳統(tǒng)模式的一種突破，它是在企業(yè)資源有限的條件下，為了取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位而采取的一種經(jīng)營(yíng)方式。虛擬生產(chǎn)使企業(yè)的管理視野大大拓寬，資源運(yùn)籌的范圍從企業(yè)內(nèi)部延伸到外部，更有利于企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中最大限度地利用有限的資源，實(shí)現(xiàn)加速發(fā)展。1234虛擬工廠的主要特點(diǎn)動(dòng)態(tài)聯(lián)盟：虛擬工廠的組織結(jié)構(gòu)并不是一成不變的，是個(gè)動(dòng)態(tài)的聯(lián)合體，可能是臨時(shí)性的，也可能是長(zhǎng)期性的，其范圍和規(guī)?？筛鶕?jù)需要進(jìn)行調(diào)整，一個(gè)成員單位可以同時(shí)或先后加入數(shù)家虛擬企業(yè),成員加盟或退出手續(xù)簡(jiǎn)單，一般通過(guò)協(xié)商即可解決。企業(yè)組織界限模糊：虛擬工廠使單個(gè)企業(yè)能夠?qū)儆谄渌髽I(yè)的大量外部資源納入自我發(fā)展的軌道，企業(yè)的邊界變得越來(lái)越模糊。外部協(xié)調(diào)和外部治理要比內(nèi)部協(xié)調(diào)重要得多，這直接影響到了企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的安排，向以企業(yè)內(nèi)部資源配置效率為核心的傳統(tǒng)治理結(jié)構(gòu)安排提出了挑戰(zhàn)。扁平化的組織結(jié)構(gòu)：虛擬工廠通過(guò)社會(huì)化協(xié)作和契約關(guān)系，使得企業(yè)的管理組織扁平化、信息化，削減了中間層次，使決策層貼近執(zhí)行層。正是企業(yè)計(jì)算機(jī)技術(shù)及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用，使企業(yè)內(nèi)外的信息傳遞更為方便、直接，原有組織內(nèi)大量中間層面得以刪除?！?23虛擬制造的運(yùn)營(yíng)策略

１．實(shí)行虛擬經(jīng)營(yíng)的企業(yè)必須擁有自身的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)選擇任何一種形式的虛擬，都必須建立在自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，必須擁有關(guān)鍵性的資源（如專(zhuān)利權(quán)、行銷(xiāo)通路或研究開(kāi)發(fā)能力等），以自身的核心優(yōu)勢(shì)為依托，通過(guò)虛擬化的整合途徑取得外界資源和力量的配合，以達(dá)到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的目的。２．實(shí)行虛擬經(jīng)營(yíng)的企業(yè)必須慎重選擇適合自己的合作伙伴。實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源合理有效的配置。虛擬經(jīng)營(yíng)的精髓就是將自身的資源優(yōu)勢(shì)集中在附加值較高的功能上，而將附加值低的功能虛擬化，通過(guò)借用外力來(lái)改善或彌補(bǔ)自身的短缺。因此，合作伙伴的優(yōu)化選擇在虛擬企業(yè)的組合過(guò)程中至關(guān)重要。合作伙伴的擇定通常有兩種標(biāo)準(zhǔn):一種是考察合作伙伴是否具有與合作任務(wù)相關(guān)的物力、人力、資源、功能和經(jīng)驗(yàn)，這一類(lèi)伙伴稱(chēng)之為任務(wù)相關(guān)型;另一種是謀求合作伙伴之間的組織規(guī)模與文化氛圍的相近或相似，這一類(lèi)伙伴稱(chēng)之為伙伴相關(guān)型。３．參與虛擬化合作的成員企業(yè)必須努力減少磨擦。積極培植融洽平等的伙伴關(guān)系。由于虛擬企業(yè)各成員來(lái)自于不同的組織，具有不同的計(jì)劃、目標(biāo)和要求以及不同的管理風(fēng)格與企業(yè)文化氛圍，在合作中必然產(chǎn)生一定的習(xí)慣性防衛(wèi)心理與行動(dòng)，甚至出現(xiàn)一定程度的矛盾與沖突。要保證虛擬企業(yè)的成功運(yùn)作，就必須采取一系列的管理溝通策略:各伙伴之間應(yīng)對(duì)合作的任務(wù)及性質(zhì)制訂明確的協(xié)議，明確合作的工作目標(biāo)和任務(wù)，使虛擬企業(yè)的運(yùn)行納入規(guī)范化的軌道，避免誤解和歧意;加強(qiáng)正常渠道的相互溝通以及非正式的聯(lián)系與交流，促使各合作伙伴之間求大同、存小異，極力摒棄猜疑或偏見(jiàn);虛擬制造的支撐網(wǎng)絡(luò)虛擬制造市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)柔性生產(chǎn)過(guò)程供應(yīng)鏈管理信息網(wǎng)絡(luò)關(guān)于上述虛擬制造支撐網(wǎng)絡(luò)模型的說(shuō)明它的最大特點(diǎn)在于能夠突破企業(yè)的有形界限,通過(guò)先進(jìn)的信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)外部資源的系統(tǒng)整合達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。圖中箭頭表示支撐關(guān)系。完善的信息網(wǎng)絡(luò)是整個(gè)系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)。成功準(zhǔn)確的市場(chǎng)需求分析和預(yù)測(cè),制造企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)過(guò)程的有效集成和完整的企業(yè)供應(yīng)鏈則組成了虛擬企業(yè)的應(yīng)用基礎(chǔ)。企業(yè)通過(guò)準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)了解客戶(hù)的實(shí)際需要,和其它核心企業(yè)組成完成特定功能的虛擬企業(yè)。各個(gè)核心企業(yè)內(nèi)部集成化的柔性生產(chǎn)過(guò)程可以使核心企業(yè)能夠快速、敏捷的根據(jù)客戶(hù)的不同要求進(jìn)行定制化的生產(chǎn)。而完整的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)將供應(yīng)商到最終用戶(hù)聯(lián)系在一起,并成為聯(lián)系虛擬企業(yè)中各個(gè)核心企業(yè)的紐帶。它們之間是相互依托、相互關(guān)聯(lián)的關(guān)系。面向虛擬制造的供應(yīng)鏈管理供應(yīng)商產(chǎn)品建模網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)產(chǎn)品生產(chǎn)銷(xiāo)售設(shè)計(jì)市場(chǎng)預(yù)測(cè)用戶(hù)物料供應(yīng)產(chǎn)品產(chǎn)品設(shè)計(jì)生產(chǎn)配件網(wǎng)絡(luò)客戶(hù)預(yù)測(cè).服務(wù)中心訂單完成跟蹤供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)協(xié)同預(yù)測(cè)，需求分析供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)性能評(píng)估設(shè)立虛擬工廠的好處進(jìn)行成功的商業(yè)轉(zhuǎn)型

外包獲得廣泛的商業(yè)回報(bào)

可專(zhuān)注于核心的業(yè)務(wù)領(lǐng)域外包可以促成企業(yè)在更大范圍內(nèi)進(jìn)行成功的商業(yè)轉(zhuǎn)型。商業(yè)流程的外包致力于使信息技術(shù)、財(cái)務(wù)和其他重要部門(mén)和流程的效率達(dá)到最優(yōu)。雖然這些部門(mén)和流程的花費(fèi)只占公司總運(yùn)營(yíng)成本的一小部分，但是針對(duì)它們的外包可以在全公司內(nèi)引發(fā)更持久和廣泛的商業(yè)轉(zhuǎn)型和流程再造。而轉(zhuǎn)型和流程再造帶來(lái)的收益將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)針對(duì)某個(gè)部門(mén)和流程本身進(jìn)行外包所帶來(lái)的收益。人們通常認(rèn)為外包的唯一目的就是削減成本。盡管削減成本的確是外包的主要收益之一，但是有經(jīng)驗(yàn)的外包者對(duì)于收益的理解更加全面，用一種全面衡量商業(yè)回報(bào)的眼光來(lái)評(píng)估和管理外包的收益。有經(jīng)驗(yàn)的外包者從外包活動(dòng)一開(kāi)始就樹(shù)立了明確的目標(biāo)。商業(yè)回報(bào)是很廣泛的，例如產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的速度加快、次品率和返工率降低、節(jié)省固定資產(chǎn)投資等等。自始至終對(duì)外包的目標(biāo)保持清晰的認(rèn)識(shí)。降低成本、提升流程水平和能夠?qū)Ｗ⒂诤诵牡臉I(yè)務(wù)領(lǐng)域通常是最常用和有效的目標(biāo)。大多數(shù)成功的外包者從第一天開(kāi)始就把這些目標(biāo)當(dāng)作自己的行動(dòng)指南，并按一定的周期評(píng)估自己的外包表現(xiàn)。外包還包括提高企業(yè)的盈利能力，加快進(jìn)入市場(chǎng)的速度，能夠?qū)①Y源和精力集中于核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域等等。虛擬生產(chǎn)實(shí)質(zhì)上是以制造環(huán)節(jié)外包的形式表現(xiàn)虛擬生產(chǎn)可以使企業(yè)有更多精力專(zhuān)注于核心競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展實(shí)施虛擬制造的風(fēng)險(xiǎn)分析先進(jìn)技術(shù)丟失。一些供應(yīng)商為降低成本，并沒(méi)有按照企業(yè)所提供的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)產(chǎn)品，這就導(dǎo)致企業(yè)開(kāi)發(fā)的先進(jìn)技術(shù)不能有效地應(yīng)用在產(chǎn)品中，有時(shí)企業(yè)想在產(chǎn)品中采用新技術(shù)，但因零部件已外包出去而不能盡快應(yīng)用。更為嚴(yán)重的是，有些供應(yīng)商可能采用企業(yè)提供的技術(shù)為其它企業(yè)提供產(chǎn)品，這些因素都會(huì)導(dǎo)致技術(shù)丟失或泄漏，為企業(yè)帶來(lái)意外損失。不利于交叉技術(shù)的發(fā)展。企業(yè)里不同部門(mén)的技術(shù)人員相互協(xié)作可對(duì)一些問(wèn)題的解決提供創(chuàng)造性思想，進(jìn)而形成企業(yè)的交叉技術(shù)，這些技術(shù)對(duì)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展具有巨大的推動(dòng)作用，企業(yè)擔(dān)心實(shí)施外包策略后這些交叉技術(shù)會(huì)受到削弱，畢竟供應(yīng)商與企業(yè)是兩個(gè)不同的法律實(shí)體，相互間的交流有一定的難度。對(duì)供應(yīng)商失去控制。若企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力不能在某一領(lǐng)域形成絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，一旦供應(yīng)商在企業(yè)的支持下?lián)碛辛诉@方面的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能，他們就有可能繞過(guò)企業(yè)把產(chǎn)品直接銷(xiāo)往市場(chǎng)。在吸取了失敗教訓(xùn)后，在實(shí)施外包策略時(shí)要求控制供應(yīng)商的關(guān)鍵生產(chǎn)設(shè)備，一旦雙方發(fā)生不可調(diào)解的矛盾，企業(yè)就拆除關(guān)鍵設(shè)備，使供應(yīng)商無(wú)法生產(chǎn)。但最終的解決辦法還是企業(yè)與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系，雙方相互信任，坦誠(chéng)交流，不應(yīng)只著眼于當(dāng)前利益而應(yīng)注重長(zhǎng)遠(yuǎn)合作。幾種制造模式特點(diǎn)比較分析自己制造最低的固定資產(chǎn)投資成本，高效率，迅速擴(kuò)張，控制力強(qiáng)優(yōu)點(diǎn)難點(diǎn)虛擬制造合資工廠控制簡(jiǎn)便，容易建立理想的管理模式直接投入成本最高，時(shí)間長(zhǎng)，專(zhuān)業(yè)制造人才系統(tǒng)配備難度大以較低的固定資產(chǎn)投資獲得較大的控制權(quán)人力資源整合難，文化輸入難，對(duì)合資公司的管控難度大，控制力稍弱對(duì)所有虛擬制造的協(xié)作單位進(jìn)行控制的難度較大，需要建立多層次的控制體系士商價(jià)值模式選擇目錄備選制造模式概述士商戰(zhàn)略性制造模式選擇制造模式選擇分析框架士商備選制造模式分析、比較和選擇士商戰(zhàn)略要點(diǎn)思考脈絡(luò)回顧立足強(qiáng)化公司戰(zhàn)略不能放大、管理資源消耗過(guò)大，難以復(fù)制，戰(zhàn)略不聚焦和制造控制不力的基礎(chǔ)（問(wèn)題與瓶頸）；依托、補(bǔ)足、發(fā)展的資源新商機(jī)發(fā)掘能力、商務(wù)營(yíng)銷(xiāo)能力、成本管理能力和人力資源（戰(zhàn)略選擇的難度）；用精致型外貿(mào)＋成本競(jìng)爭(zhēng)力的具有制造控制力的方式實(shí)現(xiàn)（基本戰(zhàn)略）面對(duì)以目前四條產(chǎn)品線(xiàn)為基礎(chǔ)，暫不考慮開(kāi)辟新產(chǎn)品線(xiàn)領(lǐng)域--目標(biāo)市場(chǎng)（選擇）使用降低制造成本、外協(xié)工廠虛擬經(jīng)營(yíng)、拓展銷(xiāo)售渠道、強(qiáng)化士商品牌、技術(shù)創(chuàng)新研發(fā)的手法（拉力、推力），完成初步的工貿(mào)聯(lián)營(yíng)到深化的工貿(mào)聯(lián)營(yíng)、隨機(jī)發(fā)展向主動(dòng)制勝、個(gè)人能力向制度化流程化團(tuán)隊(duì)管理、事業(yè)部向子公司的逐步轉(zhuǎn)型打造深化塊狀產(chǎn)業(yè)+國(guó)際貿(mào)易的工貿(mào)聯(lián)營(yíng)，在制造控制力、虛擬生產(chǎn)方面形成成熟的體系，并在組織結(jié)構(gòu)與人力資本做出大賭注盈利模式（發(fā)展戰(zhàn)略三層級(jí)）獲得包括技術(shù)、成本、渠道、品牌、產(chǎn)品組合的綜合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（戰(zhàn)略選擇的利益點(diǎn)）塑造對(duì)制造控制力、渠道管理與創(chuàng)新技術(shù)的核心能力（核心能力的升級(jí)）重點(diǎn)解決成本、人力資源和渠道拓展的問(wèn)題（戰(zhàn)略控制力）最終完成塊狀市場(chǎng)+“輕資產(chǎn)”經(jīng)營(yíng)+貿(mào)易專(zhuān)家的遠(yuǎn)景；5年6億美元的目標(biāo)。士商“4＋8”戰(zhàn)略模型總圖基本戰(zhàn)略核心競(jìng)爭(zhēng)力大賭注戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)戰(zhàn)略

士商公司的基本戰(zhàn)略——

成為“汽修配行業(yè)”（塊狀市場(chǎng)）“輕資產(chǎn)”經(jīng)營(yíng)的貿(mào)易專(zhuān)家塊狀市場(chǎng)+“輕資產(chǎn)”經(jīng)營(yíng)+貿(mào)易專(zhuān)家遠(yuǎn)景定位項(xiàng)目孵化器的專(zhuān)家產(chǎn)業(yè)鏈縱向整合專(zhuān)家戰(zhàn)略描述

面向國(guó)際國(guó)內(nèi)重要專(zhuān)業(yè)AA領(lǐng)域，以項(xiàng)目孵化器、產(chǎn)品戰(zhàn)略放大專(zhuān)家及產(chǎn)業(yè)鏈縱向整合為依托，獲得AA貿(mào)易核心業(yè)務(wù)長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展，從而最終成為AA領(lǐng)域內(nèi)“輕資產(chǎn)”經(jīng)營(yíng)的貿(mào)易專(zhuān)家。

深刻理解國(guó)際AA行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，不斷發(fā)掘優(yōu)秀的種子項(xiàng)目，成為國(guó)內(nèi)AA領(lǐng)域的孵化器專(zhuān)家

以產(chǎn)業(yè)鏈整合為目標(biāo)，專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域大客戶(hù)為重點(diǎn)，和國(guó)際國(guó)內(nèi)廠商進(jìn)行全面合作，成為產(chǎn)業(yè)鏈縱向整合專(zhuān)家產(chǎn)品戰(zhàn)略放大專(zhuān)家

依托行業(yè)的大發(fā)展，通過(guò)與國(guó)內(nèi)工廠的聯(lián)合運(yùn)營(yíng)，引導(dǎo)市場(chǎng)良性發(fā)展，不斷把原來(lái)優(yōu)秀的種子項(xiàng)目進(jìn)行戰(zhàn)略放大。時(shí)間商業(yè)模式第三層面未來(lái)3-5年后可能成為公司業(yè)績(jī)重要支持的商業(yè)模式第一層面未來(lái)1年內(nèi)對(duì)公司業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)大的商業(yè)模式

第一層面的商業(yè)模式是士商很快可以改善、建立的主要業(yè)務(wù)，這將對(duì)企業(yè)近期業(yè)績(jī)影響重大，1年后應(yīng)努力維持其競(jìng)爭(zhēng)地位并發(fā)掘潛能第二層面的商業(yè)模式是士商要投入力量發(fā)展，未來(lái)1-2年后可能成為公司業(yè)績(jī)重要支持的業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)的將推動(dòng)公司的發(fā)展第三層面的商業(yè)模式是士商近期沒(méi)有資源拓展，但要關(guān)注、研究、或通過(guò)聯(lián)盟學(xué)習(xí)，未來(lái)3-5年后可能成為公司重要支持的業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)將推動(dòng)公司持續(xù)發(fā)展第二層面未來(lái)2-3年后可能成為公司業(yè)績(jī)重要支持的商業(yè)模式確定公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略，為了獲得長(zhǎng)期持續(xù)的增長(zhǎng)，士商應(yīng)培養(yǎng)完善的三層級(jí)的商業(yè)模式士商的發(fā)展戰(zhàn)略描述時(shí)間商業(yè)模式2009年--2010年放大工貿(mào)聯(lián)營(yíng)的邊際效益，深入產(chǎn)業(yè)鏈縱向整合，積極戰(zhàn)略性人才培養(yǎng)，為士商機(jī)械化發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)2006年深化工貿(mào)聯(lián)營(yíng)，在制造控制力、虛擬生產(chǎn)方面形成較完善的體系，并在人力資本做出嘗試2007年--2008年在塊狀市場(chǎng)的選擇中，更深化工貿(mào)聯(lián)營(yíng)，在管控外協(xié)工廠與內(nèi)部生產(chǎn)上形成成熟的體系，并形成有效的內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制，引入子公司制士商戰(zhàn)略放大的三條主線(xiàn)貫穿于發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計(jì)中：工貿(mào)聯(lián)營(yíng)與制造控制力塊狀市場(chǎng)與國(guó)際貿(mào)易組織架構(gòu)與人力資源組織人力資源運(yùn)營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)近期目標(biāo)（2006---2007年）(假設(shè)是年均50%的增長(zhǎng)率)重點(diǎn)進(jìn)行核心產(chǎn)業(yè)的深度開(kāi)發(fā)，調(diào)整企業(yè)資源分配情況和組織結(jié)構(gòu)，引入項(xiàng)目孵化器機(jī)制；營(yíng)業(yè)額目標(biāo)1.5億美元中期目標(biāo)（2008—2009年）(假設(shè)是年均60%的增長(zhǎng)率)：通過(guò)眾多黃金產(chǎn)品線(xiàn)的戰(zhàn)略不斷放大，進(jìn)一步拓展塊狀市場(chǎng)、積極介入資本運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)新型制造管理的體制創(chuàng)新，導(dǎo)入內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺(tái)的獨(dú)立子公司制，營(yíng)業(yè)額目標(biāo)3.8億美元遠(yuǎn)景目標(biāo)（2010年—）(假設(shè)是年均60%的增長(zhǎng)率)

：進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈的縱向整合實(shí)施,作為國(guó)際經(jīng)營(yíng)管理的貿(mào)易專(zhuān)家,實(shí)行跨地區(qū)、跨產(chǎn)業(yè)、多元化發(fā)展，擁有若干控股、參股子公司,營(yíng)業(yè)額目標(biāo)6億美元士商的戰(zhàn)略目標(biāo)描述組織目標(biāo)士商戰(zhàn)略目標(biāo)在組織方面的目標(biāo)分解時(shí)間2008年2006年2005年制定發(fā)展戰(zhàn)略2007年建立優(yōu)化公司的管理平臺(tái)，組織結(jié)構(gòu)為事業(yè)部制生產(chǎn)、貿(mào)易運(yùn)營(yíng)與資本運(yùn)營(yíng)相結(jié)合，導(dǎo)入子公司制，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)，成為擁有若干家參股、控股子公司的”輕資產(chǎn)”大型控股公司近期中期遠(yuǎn)期2010年2009年先進(jìn)制造模式的戰(zhàn)略協(xié)同框架制造模式環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略制造戰(zhàn)略實(shí)施經(jīng)營(yíng)模式管理模式制造系統(tǒng)制造模式、管理模式與經(jīng)營(yíng)模式的協(xié)同先進(jìn)制造模式需要一個(gè)戰(zhàn)略性的支撐環(huán)境士商的發(fā)展戰(zhàn)略要求建立多種制造模式組合的協(xié)同模式工貿(mào)聯(lián)營(yíng)與制造控制力組織架構(gòu)與人力資源升級(jí)士商基本戰(zhàn)略：士商具有較大的產(chǎn)能；士商具有很強(qiáng)的制造能力；士商在目前條件下不可能進(jìn)行很大規(guī)模的固定資產(chǎn)的投資；對(duì)制造的控制，基于供應(yīng)鏈能力和品牌能力；塊狀市場(chǎng)“輕資產(chǎn)”經(jīng)營(yíng)貿(mào)易專(zhuān)家++士商應(yīng)堅(jiān)持工貿(mào)結(jié)合的道路；士商應(yīng)該運(yùn)用多種形式發(fā)展制造能力。士商價(jià)值模式選擇目錄備選制造模式概述士商戰(zhàn)略性制造模式選擇制造模式選擇分析框架士商備選制造模式分析、比較和選擇戰(zhàn)略需求主流程確定各角度分析指標(biāo)細(xì)化流程關(guān)鍵成果協(xié)同指標(biāo)綜合評(píng)價(jià)體系成本指標(biāo)控制指標(biāo)戰(zhàn)略性初步篩選和模式定位從戰(zhàn)略角度把握制造模式在分析角度中確定分析指標(biāo)確定具體評(píng)分方法各指標(biāo)的評(píng)分細(xì)則分析角度選取分析指標(biāo)選擇評(píng)分方法確定戰(zhàn)略要求模式匹配確定主要分析角度確定關(guān)鍵分析角度制造模式選擇分析框架士商制造模式評(píng)價(jià)的主要角度士商制造模式評(píng)價(jià)的主要角度戰(zhàn)略協(xié)同管控難度經(jīng)濟(jì)效應(yīng)士商《制造模式評(píng)估表》關(guān)鍵評(píng)價(jià)指標(biāo)選取方法列出評(píng)價(jià)備選要素華彩顧問(wèn)進(jìn)行備選要素排序指標(biāo)分析導(dǎo)出結(jié)論華彩列出備選要素，并要求華彩顧問(wèn)排序華彩初步確認(rèn)行業(yè)分析和評(píng)價(jià)的指標(biāo)選擇。關(guān)鍵評(píng)價(jià)指標(biāo)選取的分析框架可衡量性重大影響可操作性平衡性性質(zhì)是否可以得到這個(gè)數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達(dá)？指標(biāo)是否具有標(biāo)準(zhǔn)可衡量？定義和計(jì)算方法是否明確、統(tǒng)一？量化的易于衡量明確定義并易理解對(duì)價(jià)值的驅(qū)動(dòng)力相關(guān)性有重點(diǎn)的且經(jīng)優(yōu)先排序可控制可計(jì)算合理整體性平衡取舍支持各個(gè)職能說(shuō)明問(wèn)題關(guān)鍵評(píng)價(jià)指標(biāo)是否經(jīng)過(guò)平衡，避免了過(guò)多地強(qiáng)調(diào)了評(píng)價(jià)的單個(gè)方面？關(guān)鍵評(píng)價(jià)指標(biāo)是否體現(xiàn)了平衡取舍(如規(guī)模、發(fā)展和利潤(rùn)水平)？關(guān)鍵評(píng)價(jià)指標(biāo)是否反映了行業(yè)的核心特質(zhì)？指標(biāo)測(cè)量的是短期價(jià)值創(chuàng)造還是長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造并與經(jīng)濟(jì)價(jià)值的創(chuàng)造相連？該特質(zhì)是否可以輕易地造假或歪曲？士商制造控制模式關(guān)鍵評(píng)價(jià)指標(biāo)篩選分析表評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)指標(biāo)與戰(zhàn)

略目

標(biāo)的

聯(lián)系可

控

性簡(jiǎn)

明

性可

信

性可

衡

量

性備注經(jīng)濟(jì)效益類(lèi)指標(biāo)生產(chǎn)投資YYNYN……管控難度類(lèi)指標(biāo)生產(chǎn)管控難度NNNNN管控風(fēng)險(xiǎn)YYYYN……Y：滿(mǎn)足此特性N：不滿(mǎn)足此特性士商《制造模式評(píng)估表》示例士商制造模式評(píng)估表指標(biāo)權(quán)重自己制造合資企業(yè)虛擬制造戰(zhàn)略協(xié)同類(lèi)指標(biāo)：戰(zhàn)略協(xié)同度25％經(jīng)濟(jì)效益類(lèi)指標(biāo)：生產(chǎn)投資15％生產(chǎn)成本15％物流成本5％內(nèi)部管理成本5％外部管理成本5％管控難度類(lèi)指標(biāo)：生產(chǎn)管控難度15％管控風(fēng)險(xiǎn)15％合計(jì)1.00士商價(jià)值模式選擇目錄備選制造模式概述士商戰(zhàn)略性制造模式選擇制造模式選擇分析框架士商備選制造模式分析、比較和選擇外貿(mào)企業(yè)親自做制造的不足2、控制復(fù)雜組織系統(tǒng)的能力弱1、管理能力薄弱3、對(duì)終端市場(chǎng)的控制和反應(yīng)能力弱4、缺乏駕馭復(fù)雜業(yè)務(wù)模式能力

特別是對(duì)生產(chǎn)管理能力和終端市場(chǎng)管理能力的極度缺乏，是過(guò)于外貿(mào)企業(yè)擺脫困境，實(shí)現(xiàn)新業(yè)務(wù)模式的主要障礙之一。

業(yè)務(wù)的單一必然導(dǎo)致組織的單一，所有的外貿(mào)企業(yè)最大的和最重點(diǎn)的部門(mén)是業(yè)務(wù)部，而象如何管理多部門(mén)組織，外貿(mào)企業(yè)一般還要經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的學(xué)習(xí)；

由于外貿(mào)的性質(zhì)更多的是和經(jīng)銷(xiāo)商打交道，不會(huì)涉及到如何讓終端消費(fèi)者如何接受的問(wèn)題，因而對(duì)于終端渠道和品牌問(wèn)題涉及的比較少；由于原有的外貿(mào)業(yè)務(wù)模式比較單一，只涉及到外貿(mào)市場(chǎng)供應(yīng)鏈的一個(gè)環(huán)節(jié)，而象如何管理設(shè)計(jì)、研發(fā)、生產(chǎn)和市場(chǎng)之間有效系統(tǒng)的和諧方面缺少經(jīng)驗(yàn)積累四點(diǎn)不足完全內(nèi)部的“縱向一體化”將無(wú)法支撐士商未來(lái)的發(fā)展

一些企業(yè)出于管理和控制上的目的，以及對(duì)利益分配的擔(dān)憂(yōu)，主張推行“縱向一體化”，以加強(qiáng)企業(yè)對(duì)原材料供應(yīng)、產(chǎn)品制造、分銷(xiāo)和銷(xiāo)售全過(guò)程的控制，使企業(yè)能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中掌握主動(dòng)。“縱向一體化”戰(zhàn)略薄弱之處

國(guó)際上已有一些先驅(qū)企業(yè)摒棄了過(guò)去那種從設(shè)計(jì)、制造直到銷(xiāo)售都由自己負(fù)責(zé)的經(jīng)營(yíng)模式，轉(zhuǎn)而在全球范圍內(nèi)與供應(yīng)商和銷(xiāo)售商建立最佳合作伙伴關(guān)系，在“虛擬經(jīng)營(yíng)”模式中結(jié)成利益共同體。在“虛擬經(jīng)營(yíng)”中結(jié)成共同體

在市場(chǎng)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定的條件下，企業(yè)采用“縱向一體化”戰(zhàn)略是有效的。但是，在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、市場(chǎng)需求不斷變化的今天，這一戰(zhàn)略逐漸顯示出無(wú)法快速敏捷地響應(yīng)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的薄弱之處。同時(shí)對(duì)于士商來(lái)說(shuō)，尚未有足夠的實(shí)力實(shí)行“縱向一體化”，因此需要選擇在某些環(huán)節(jié)上需要結(jié)合虛擬經(jīng)營(yíng)。士商制造模式評(píng)估表指標(biāo)權(quán)重自己制造合資企業(yè)虛擬制造戰(zhàn)略協(xié)同類(lèi)指標(biāo)：戰(zhàn)略協(xié)同度25％101825經(jīng)濟(jì)效益類(lèi)指標(biāo)：生產(chǎn)投資15％51015生產(chǎn)成本15％61215物流成本5％543內(nèi)部管理成本5％135外部管理成本5％531管控難度類(lèi)指標(biāo)：生產(chǎn)管控難度15％51015管控風(fēng)險(xiǎn)15％121110合計(jì)1.00497189士商制造模式評(píng)估結(jié)果士商可以選擇的制造形式深入程度制造模式第三層次第一層次自設(shè)工廠：自己開(kāi)設(shè)工廠，與其他制造企業(yè)、供應(yīng)廠商是普通的合作關(guān)系，非常松散的合作。第二層次虛擬生產(chǎn)：虛擬生產(chǎn)是指企業(yè)通過(guò)協(xié)議、委托租賃等方式將生產(chǎn)車(chē)間外化，不僅減少大量的制造費(fèi)用和資金占用，還能充分利用他人的要素投入，降低自身的風(fēng)險(xiǎn)。合資制造：公司可根據(jù)具體的戰(zhàn)略考慮采用不同的合資制造形式。最常見(jiàn)的形式包括成立合資企業(yè)、股權(quán)投資、在具體領(lǐng)域（如聯(lián)合生產(chǎn)、技術(shù)聯(lián)盟、采購(gòu)聯(lián)盟）協(xié)作的功能性協(xié)議、寬框架協(xié)議。對(duì)于士商這樣從外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)變成為工貿(mào)一體化的企業(yè)，要想實(shí)現(xiàn)制造化的道路，可以采取三種模式。管理外協(xié)工廠實(shí)行“虛擬生產(chǎn)”...

虛擬工廠作為制造企業(yè)一種新的組織和管理模式，打破了現(xiàn)存價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品、客戶(hù)、技術(shù)、物流等資源的重新組合和優(yōu)化，開(kāi)辟原有制造新的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域并避免資源浪費(fèi)。

制造企業(yè)通過(guò)協(xié)議、委托租賃等方式將生產(chǎn)車(chē)間外化，不僅減少大量的制造費(fèi)用和資金占用，還能充分利用他人的要素投入，降低自身的風(fēng)險(xiǎn)。虛擬生產(chǎn)

虛擬生產(chǎn)是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)張的目的，以協(xié)作方式，將外部經(jīng)營(yíng)資源與企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)資源相結(jié)合所進(jìn)行的跨越空間的功能整合式制造模式。2004年的1月至2月間，某研究機(jī)構(gòu)從英國(guó)《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》數(shù)據(jù)庫(kù)中選擇了總計(jì)565名對(duì)象進(jìn)行了一系列有關(guān)虛擬工廠（外協(xié)工廠）的調(diào)查。這些調(diào)查對(duì)象都有外協(xié)經(jīng)驗(yàn)，其中有220名受訪(fǎng)者（39%）所在的公司擁有7年以上的外包經(jīng)驗(yàn)，另有61%的受訪(fǎng)者所在公司擁有2至7年的外包經(jīng)驗(yàn)。有78%的受訪(fǎng)者所在公司的年收入超過(guò)5億美元。這次調(diào)查的對(duì)象主要分布在北美、歐洲和亞太地區(qū)。調(diào)查顯示61%企業(yè)有外協(xié)經(jīng)驗(yàn)

這些成功企業(yè)知道如何管理外包運(yùn)作來(lái)實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的商業(yè)回報(bào)，而決不僅僅是簡(jiǎn)單地節(jié)省開(kāi)支。他們的業(yè)績(jī)衡量機(jī)制很特別，會(huì)把對(duì)良好表現(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)作為達(dá)到更優(yōu)表現(xiàn)的激勵(lì)?？偟膩?lái)說(shuō)，這些成功企業(yè)管理外包的方法各異，但都得到了以下的結(jié)果：更出色的運(yùn)營(yíng)、更高的利潤(rùn)以及對(duì)總體外協(xié)效果的良好滿(mǎn)意度。外協(xié)獲得更出色的運(yùn)營(yíng)、更高的利潤(rùn)虛擬生產(chǎn)制造企業(yè)可以選擇的虛擬經(jīng)營(yíng)模式…戰(zhàn)略聯(lián)盟制造虛擬戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元

企業(yè)共生示范窗口研發(fā)外包虛擬銷(xiāo)售虛擬工廠外包管理哪一種虛擬經(jīng)營(yíng)模式更適合士商？由于企業(yè)自設(shè)工廠會(huì)耗費(fèi)巨額成本，而在目前很多制造工廠產(chǎn)能過(guò)剩的情況下，有經(jīng)驗(yàn)的制造企業(yè)往往選擇虛擬經(jīng)營(yíng)的模式。研究發(fā)現(xiàn)，虛擬經(jīng)營(yíng)模式有以下幾種。虛擬經(jīng)營(yíng)的標(biāo)桿：利豐三種業(yè)務(wù)拓展模式利豐供應(yīng)鏈管理設(shè)計(jì)和制造分銷(xiāo)零售貿(mào)易商虛擬生產(chǎn)虛擬零售1、向上進(jìn)入制造環(huán)節(jié)和設(shè)計(jì)研發(fā)環(huán)節(jié)，然后利用外貿(mào)優(yōu)勢(shì)繼續(xù)拓展國(guó)外市場(chǎng)。2、向下進(jìn)入分銷(xiāo)零售環(huán)節(jié)，一般這要求立足于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。實(shí)力強(qiáng)的企業(yè)可在全球范圍內(nèi)應(yīng)用。3、向上與向下同時(shí)進(jìn)入多個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)綜合性發(fā)展。該模式要求企業(yè)的實(shí)力和資源能夠支撐。制造控制力將成為士商的核心競(jìng)爭(zhēng)力在莫干山戰(zhàn)略會(huì)議上，經(jīng)過(guò)對(duì)士商核心競(jìng)爭(zhēng)力的討論得出，士商把核心競(jìng)爭(zhēng)力定位為：制造控制力＋渠道控制力＋技術(shù)渠道控制力

技術(shù)制造控制力在02版的戰(zhàn)略中，士商已經(jīng)形成“把上海公司作為研發(fā)中心、客戶(hù)中心與管理中心的示范窗口、把青島等地的工廠作為放大生產(chǎn)的基地”的思路在莫干山會(huì)議上，基本形成“20％自有生產(chǎn)＋80％虛擬生產(chǎn)”的制造戰(zhàn)略共識(shí)對(duì)虛擬工廠的管理，是形成士商制造控制力的主要部分士商在成功實(shí)現(xiàn)對(duì)虛擬工廠的管理中，形成了自己在制造控制力上的核心競(jìng)爭(zhēng)力在關(guān)注內(nèi)部的業(yè)務(wù)的同時(shí)，也關(guān)注來(lái)自外部的資源和能力，演繹“吸星大法”，在更廣泛的空間內(nèi)，構(gòu)建企業(yè)在虛擬生產(chǎn)模式中的核心競(jìng)爭(zhēng)力。士商制造管控模式實(shí)施方案士商制造地理區(qū)域選擇士商制造模式選擇士商價(jià)值鏈制造深度選擇士商制造控制力研究分析框架目錄士商制造管控模式實(shí)施方案士商制造地理區(qū)域選擇士商制造模式選擇士商價(jià)值鏈制造深度選擇士商制造控制力研究分析框架目錄士商價(jià)值模式選擇目錄士商制造模式的現(xiàn)狀士商制造模式的目標(biāo)和發(fā)展路徑士商合資企業(yè)制造的管理士商虛擬制造的管理士商目前的制造模式是自己制造和合資工廠制造相結(jié)合自己制造：事業(yè)二部和事業(yè)三部都有自己的制造車(chē)間；合資工廠：九鼎和青島工廠都屬于合資工廠；從制造深度來(lái)看，總部的制造以零部件的組裝為主，制造難度不大。相對(duì)而言合資工廠的制造深度更深一些；從地理分布來(lái)看，主要分布在上海、青島和浙江寧波。同時(shí)，在制造上士商碰到了較大的困難，在自己制造的過(guò)程中，生產(chǎn)管理和成本問(wèn)題是主要困擾；合資工廠制造中主要困難是對(duì)合資企業(yè)的管控難題。但士商向工貿(mào)聯(lián)營(yíng)的轉(zhuǎn)型沒(méi)有完成貿(mào)易的能力工貿(mào)聯(lián)營(yíng)的能力新商機(jī)發(fā)現(xiàn)快速反應(yīng)供應(yīng)鏈管理市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)客戶(hù)管理孵化能力戰(zhàn)略管理資源統(tǒng)籌新商機(jī)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)管理質(zhì)量管理供應(yīng)鏈管理放大能力轉(zhuǎn)型要點(diǎn)：創(chuàng)業(yè)激情向穩(wěn)定扎實(shí)的管理作風(fēng)轉(zhuǎn)變；外貿(mào)人才和制造人才的整合；貿(mào)易風(fēng)格和生產(chǎn)管理風(fēng)格的融合；交流和協(xié)調(diào)的發(fā)展。向工貿(mào)聯(lián)營(yíng)的轉(zhuǎn)型沒(méi)有完成——表現(xiàn)與分析制造管理能力不強(qiáng)（生產(chǎn)技術(shù)問(wèn)題、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理、生產(chǎn)品質(zhì)管理等能力不強(qiáng)）；供應(yīng)鏈管理能力不強(qiáng)，如采購(gòu)問(wèn)題，庫(kù)存居高不下；技術(shù)和工藝管理基礎(chǔ)薄弱（主要以模仿和客戶(hù)定制為主，且技術(shù)資料、原始信息不完整）；生產(chǎn)系統(tǒng)人才缺乏，特別是高級(jí)的專(zhuān)業(yè)人才少；生產(chǎn)部門(mén)和貿(mào)易部門(mén)的文化不兼容，溝通困難；生產(chǎn)人才和外貿(mào)人才相互理解少，認(rèn)同低。外貿(mào)人員在公司占據(jù)主導(dǎo)，生產(chǎn)人員開(kāi)展工作的阻力較大。數(shù)據(jù)來(lái)源：華彩調(diào)查問(wèn)卷、管理訴苦會(huì)、訪(fǎng)談?wù)碓L(fǎng)談紀(jì)要華彩根據(jù)對(duì)士商工廠的內(nèi)部核心工作，以及制造能力評(píng)分，可以進(jìn)一步印證目前士商的制造能力較弱數(shù)據(jù)來(lái)源：華彩調(diào)查問(wèn)卷、管理訴苦會(huì)、訪(fǎng)談?wù)硎可虄r(jià)值模式選擇目錄士商制造模式的現(xiàn)狀士商制造模式的目標(biāo)和發(fā)展路徑士商合資企業(yè)制造的管理士商虛擬制造的管理士商可以選擇的制造形式深入程度制造模式第三層次第一層次自設(shè)工廠：自己開(kāi)設(shè)工廠，與其他制造企業(yè)、供應(yīng)廠商是普通的合作關(guān)系，非常松散的合作。第二層次虛擬生產(chǎn)：虛擬生產(chǎn)是指企業(yè)通過(guò)協(xié)議、委托租賃等方式將生產(chǎn)車(chē)間外化，不僅減少大量的制造費(fèi)用和資金占用，還能充分利用他人的要素投入，降低自身的風(fēng)險(xiǎn)。合資制造：公司可根據(jù)具體的戰(zhàn)略考慮采用不同的合資制造形式。最常見(jiàn)的形式包括成立合資企業(yè)、股權(quán)投資、在具體領(lǐng)域（如聯(lián)合生產(chǎn)、技術(shù)聯(lián)盟、采購(gòu)聯(lián)盟）協(xié)作的功能性協(xié)議、寬框架協(xié)議。對(duì)于士商這樣從外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)變成為工貿(mào)一體化的企業(yè)，要想實(shí)現(xiàn)制造化的道路，可以采取三種模式。士商制造控制力的關(guān)鍵在于多種制造模式的協(xié)調(diào)和組合自己制造：制造展示作用；建立技術(shù)優(yōu)勢(shì)；建立制造管控的基礎(chǔ)。合資工廠制造：降低固定資產(chǎn)投資及其風(fēng)險(xiǎn)；吸收技術(shù)和生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)；打造母子公司管控能力。虛擬制造：輕資產(chǎn)發(fā)展路徑實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵舉措；打造供應(yīng)鏈管理能力的途徑；加強(qiáng)與相關(guān)企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。成為“汽修配行業(yè)”（塊狀市場(chǎng)）“輕資產(chǎn)”經(jīng)營(yíng)的貿(mào)易專(zhuān)家士商建立多種制造模式的協(xié)調(diào)需要一個(gè)能力積累和升級(jí)的過(guò)程生產(chǎn)管理市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)渠道與客戶(hù)管理供應(yīng)商管理產(chǎn)品線(xiàn)分析成本管理市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)品牌人才集聚技術(shù)和研發(fā)資源整合自己制造虛擬生產(chǎn)生產(chǎn)管理市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人才集聚技術(shù)和研發(fā)母子公司管控深度服務(wù)合資企業(yè)供應(yīng)鏈管理士商價(jià)值模式選擇目錄士商制造模式的現(xiàn)狀士商制造模式的目標(biāo)和發(fā)展路徑士商合資企業(yè)制造的管理士商虛擬制造的管理士商機(jī)械合資企業(yè)控制體系框架母公司治理結(jié)構(gòu)職能定位控制系統(tǒng)業(yè)務(wù)管理評(píng)估激勵(lì)子公司子公司士商機(jī)械應(yīng)建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮公司董事會(huì)的決策水平，實(shí)現(xiàn)專(zhuān)家治企

士商公司董事會(huì)審計(jì)委員會(huì)人力資源委員會(huì)戰(zhàn)略投資委員會(huì)董事會(huì)秘書(shū)*研究規(guī)劃公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和規(guī)劃研究規(guī)劃公司財(cái)務(wù)體系制定或?qū)徟矩?cái)務(wù)方案評(píng)估總經(jīng)理業(yè)績(jī)決定總經(jīng)理薪酬和任免審核部門(mén)總監(jiān)及事業(yè)部總經(jīng)理的任免審核重大戰(zhàn)略審核重大投資項(xiàng)目1名外部獨(dú)立董事其它成員由內(nèi)部董事?lián)瓮獠开?dú)立董事為主1名外部獨(dú)立董事其他成員由內(nèi)部董事**擔(dān)任人員構(gòu)成2-3人2-3人2-3人建議人數(shù)財(cái)務(wù)管理委員會(huì)注：董事會(huì)秘書(shū)可由董事或高管人員兼任監(jiān)控內(nèi)部財(cái)務(wù)體系審核財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)外部獨(dú)立董事為主委員會(huì)主席由獨(dú)立董事?lián)?-3人主要職責(zé)士商機(jī)械董事會(huì)設(shè)計(jì)應(yīng)遵循以下原則原因董事會(huì)應(yīng)保持其獨(dú)立性董事會(huì)選擇并評(píng)估管理層董事會(huì)負(fù)責(zé)核查管理層的不正當(dāng)行為董事會(huì)負(fù)責(zé)為管理層提供方向性建議和指導(dǎo)董事會(huì)成員應(yīng)對(duì)相關(guān)行業(yè)和公司具有一定了解現(xiàn)有士商機(jī)械董事會(huì)成員設(shè)置不合理實(shí)際操作士商董事會(huì)以7-11人為宜適當(dāng)增加獨(dú)立董事人數(shù)選舉具有董事會(huì)所需技能的外部董事也可從整個(gè)士商機(jī)械內(nèi)部選舉具有技術(shù)、管理、法律、財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略等方面的高水平的專(zhuān)家來(lái)?yè)?dān)任董事。增加外部獨(dú)立董事名額董事會(huì)成員應(yīng)有豐富的經(jīng)驗(yàn)董事會(huì)成員結(jié)構(gòu)應(yīng)能代表士商機(jī)械利益子公司董事會(huì)設(shè)計(jì)應(yīng)具備以下原則原因董事會(huì)應(yīng)建立權(quán)力制衡機(jī)制董事會(huì)選擇并評(píng)估管理層董事會(huì)負(fù)責(zé)核查管理層的不正當(dāng)行為董事會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)控管理層董事會(huì)成員應(yīng)對(duì)相關(guān)行業(yè)和公司具有一定了解加強(qiáng)士商機(jī)械控制激勵(lì)子公司管理層實(shí)際操作士商機(jī)械董事長(zhǎng)可兼任子公司董事長(zhǎng)，國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)規(guī)定不允許的除外士商機(jī)械董事可兼任子公司董事子公司董事長(zhǎng)與總經(jīng)理分離選舉具有董事會(huì)所需技能的董事子公司董事會(huì)中士商機(jī)械董事人數(shù)應(yīng)超過(guò)半數(shù)以上子公司董事長(zhǎng)必須由士商機(jī)械董事長(zhǎng)或士商機(jī)械董事兼任董事會(huì)成員應(yīng)有豐富的經(jīng)驗(yàn)董事會(huì)成員結(jié)構(gòu)應(yīng)能代表士商機(jī)械利益由子公司股東會(huì)將其管理權(quán)限委托給士商機(jī)械相關(guān)職能部門(mén)，或修訂子公司章程予以明確，從而虛化子公司治理結(jié)構(gòu)子公司股東會(huì)或股東大會(huì)子公司董事會(huì)母公司相關(guān)部門(mén)授權(quán)授權(quán)子公司總裁授權(quán)授權(quán)的合法性：非上市子公司是獨(dú)立法人，母公司相關(guān)部門(mén)對(duì)非上市子公司實(shí)施的管控至少應(yīng)當(dāng)履行以下兩類(lèi)法律程序中的一種，以獲得正式的授權(quán)：清理并修訂各子公司章程;通過(guò)各子公司股東會(huì)，簽訂母子公司運(yùn)營(yíng)管控合約。董事會(huì)和總經(jīng)理的職責(zé)劃分董事會(huì)總經(jīng)理就日常經(jīng)營(yíng)管理的重大事項(xiàng)與總經(jīng)理進(jìn)行溝通。并可通過(guò)總經(jīng)理，對(duì)公司中層經(jīng)理了解情況，進(jìn)行質(zhì)詢(xún)對(duì)重大經(jīng)營(yíng)失誤和問(wèn)題，有權(quán)成立特別小組，聘請(qǐng)外部獨(dú)立人士進(jìn)行調(diào)研就總經(jīng)理的戰(zhàn)略、投資和預(yù)算提案進(jìn)行積極質(zhì)詢(xún)，提供意見(jiàn)就戰(zhàn)略規(guī)劃、投資計(jì)劃和預(yù)算提案進(jìn)行最終審批負(fù)責(zé)對(duì)總經(jīng)理的任命與考核，審批對(duì)中心總監(jiān)以及其他高級(jí)管理干部的業(yè)績(jī)考核建議負(fù)責(zé)與上級(jí)管理部門(mén)進(jìn)行溝通就董事會(huì)所作出的決策對(duì)外進(jìn)行披露負(fù)責(zé)戰(zhàn)略、投資和預(yù)算的具體實(shí)施掌握資金流向并合理分配資金制定并管理日常經(jīng)營(yíng)決策指導(dǎo)主要的投資和費(fèi)用支出是公司戰(zhàn)略規(guī)劃、投資計(jì)劃和預(yù)算流程的發(fā)起人和制定者。戰(zhàn)略、投資和預(yù)算同時(shí)也是總經(jīng)理與董事會(huì)之間的“協(xié)議”，總經(jīng)理對(duì)最終戰(zhàn)略負(fù)責(zé)并保證實(shí)施負(fù)責(zé)向董事會(huì)就中心總監(jiān)及其他高級(jí)管理干部的人選進(jìn)行提名負(fù)責(zé)對(duì)中心總監(jiān)及其他高級(jí)管理干部的業(yè)績(jī)考核作為公司的首席對(duì)外發(fā)言人，就公司經(jīng)營(yíng)、戰(zhàn)略等重大事宜與上級(jí)主管部門(mén)溝通就總經(jīng)理職權(quán)內(nèi)所作出的且不需董事會(huì)審批的決策對(duì)外進(jìn)行披露積極與董事會(huì)就信息發(fā)布進(jìn)行溝通日常經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略規(guī)劃、投資計(jì)劃和預(yù)算人力資源管理和業(yè)績(jī)考核投資者關(guān)系和信息披露士商機(jī)械母公司的職能定位12345專(zhuān)業(yè)/多元化業(yè)務(wù)發(fā)展市場(chǎng)和業(yè)務(wù)的有效監(jiān)控穩(wěn)定高效的資產(chǎn)及投資回報(bào)新業(yè)務(wù)的發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)化士商機(jī)械的核心管理功能戰(zhàn)略和規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營(yíng)和運(yùn)作監(jiān)控資產(chǎn)管理、投資管理、資本運(yùn)作關(guān)鍵管理和技術(shù)人才管理財(cái)務(wù)/收益/資金管理重要新產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略性大客戶(hù)管理；關(guān)鍵市場(chǎng)資源控制和營(yíng)銷(xiāo)管理整合士商機(jī)械母子公司之間的職能定位（1/5）母公司（士商機(jī)械）子公司戰(zhàn)略管理負(fù)責(zé)士商機(jī)械的總體戰(zhàn)略管理負(fù)責(zé)士商機(jī)械總體戰(zhàn)略方向定位、戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程監(jiān)督、戰(zhàn)略實(shí)施效果評(píng)估負(fù)責(zé)子公司發(fā)展戰(zhàn)略的核準(zhǔn)；負(fù)責(zé)子公司戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程監(jiān)督，戰(zhàn)略實(shí)施效果評(píng)估一般不設(shè)立戰(zhàn)略投資委員會(huì)和戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)子公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略擬訂、上報(bào)母公司核準(zhǔn)負(fù)責(zé)全面貫徹執(zhí)行子公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并且有戰(zhàn)略實(shí)施效果初步評(píng)估權(quán)業(yè)務(wù)計(jì)劃管理目標(biāo)下達(dá)計(jì)劃核準(zhǔn)與匯總實(shí)施監(jiān)控計(jì)劃制定計(jì)劃細(xì)化與調(diào)整計(jì)劃實(shí)施偏差分析資產(chǎn)管理負(fù)責(zé)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)、投資政策、制度保障體系制定、例外投資事項(xiàng)決策（例如巨額投資項(xiàng)目決策、核心產(chǎn)業(yè)或主導(dǎo)產(chǎn)品戰(zhàn)略性重組、影響士商機(jī)械各公司股權(quán)結(jié)構(gòu)變更的投資項(xiàng)目決策等）對(duì)子公司資產(chǎn)管理與投資項(xiàng)目的監(jiān)控與評(píng)估負(fù)責(zé)士商機(jī)械投資計(jì)劃的制定、審批、下達(dá)和實(shí)施監(jiān)控；負(fù)責(zé)子公司年度投資計(jì)劃的核準(zhǔn)和監(jiān)控評(píng)估投資項(xiàng)目實(shí)施接受母公司的監(jiān)督管理和評(píng)估負(fù)責(zé)子公司投資計(jì)劃的制訂并上報(bào)士商機(jī)械核準(zhǔn)士商機(jī)械母子公司之間的職能定位（2/5）母公司（士商機(jī)械）子公司人力資源管理母公司人力資源委員會(huì)負(fù)責(zé)對(duì)子公司董事長(zhǎng)、董事、監(jiān)事、總經(jīng)理、士商機(jī)械委派人員進(jìn)行考核和薪酬的確定母公司審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)對(duì)子公司董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)者的審計(jì)監(jiān)察士商機(jī)械人才培養(yǎng)和梯隊(duì)建設(shè)子公司副部長(zhǎng)及以上干部（或相當(dāng)級(jí)別專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員）的評(píng)估、跟蹤考察士商機(jī)械人力資源戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，子公司人力資源戰(zhàn)略及計(jì)劃的核準(zhǔn)和實(shí)施監(jiān)控參與子公司副部長(zhǎng)及以上干部（或相當(dāng)級(jí)別專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員）的招聘考察士商機(jī)械統(tǒng)一的人力資源規(guī)劃和實(shí)施士商機(jī)械內(nèi)部人力資源管理工作子公司之間的人力資源配置的協(xié)調(diào)子公司人力資源管理的指導(dǎo)負(fù)責(zé)士商機(jī)械企業(yè)文化的整體建設(shè)負(fù)責(zé)子公司日常人力資源管理工作協(xié)助母公司對(duì)中層及以上干部進(jìn)行考察、評(píng)估負(fù)責(zé)本公司員工的考核、薪酬與評(píng)估、勞動(dòng)關(guān)系管理參與士商機(jī)械企業(yè)文化的建設(shè)，負(fù)責(zé)士商機(jī)械企業(yè)文化在本公司內(nèi)部的推廣士商機(jī)械母子公司之間的職能定位（3/5）母公司（士商機(jī)械）子公司財(cái)務(wù)管理制定、組織實(shí)施、調(diào)整變更、監(jiān)督、解釋士商機(jī)械財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策（投資政策、融資政策、收益分配政策等）；負(fù)責(zé)士商機(jī)械財(cái)務(wù)管理體制、財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)選擇、設(shè)置與調(diào)整變更，以及士商機(jī)械與子公司高層財(cái)務(wù)管理人員的聘任、委派、解職；具有對(duì)士商機(jī)械戰(zhàn)略目標(biāo)與控股權(quán)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在重大影響的財(cái)務(wù)活動(dòng)的決策權(quán)以及非常、例外財(cái)務(wù)事項(xiàng)的處置權(quán)，如巨額投資項(xiàng)目決策權(quán)、核心產(chǎn)業(yè)或主導(dǎo)產(chǎn)品戰(zhàn)略性重組調(diào)整權(quán)、影響士商機(jī)械或核心企業(yè)股權(quán)控制結(jié)構(gòu)變更的投融資項(xiàng)目決策權(quán)；負(fù)責(zé)士商機(jī)械戰(zhàn)略預(yù)算的編制、實(shí)施與監(jiān)控；協(xié)調(diào)士商機(jī)械內(nèi)外部各利益相關(guān)者間的財(cái)務(wù)關(guān)系；檢查、監(jiān)督各級(jí)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策、財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)預(yù)算等的貫徹實(shí)施情況，同時(shí)建立評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)制度并實(shí)施考核、評(píng)估統(tǒng)一管理士商機(jī)械總部和各子公司或其他成員的銀行賬號(hào)；統(tǒng)一調(diào)配士商機(jī)械及各子公司資金；統(tǒng)一為士商機(jī)械各企業(yè)辦理日常結(jié)算業(yè)務(wù)；通過(guò)統(tǒng)一對(duì)外融資籌集士商機(jī)械和各公司經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)所需資金；接受士商機(jī)械各成員的貸款申請(qǐng)，通過(guò)對(duì)外融資和調(diào)劑企業(yè)存款貸款；統(tǒng)一管理規(guī)劃調(diào)劑資金，加強(qiáng)結(jié)算、信貸、資金調(diào)劑的規(guī)范化管理，防止資金流失、沉淀、閑置，提高資金的利用率。設(shè)立獨(dú)立的財(cái)務(wù)部門(mén)，具有相對(duì)獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算、財(cái)務(wù)結(jié)算、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)管理職能必須依據(jù)士商機(jī)械的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策、財(cái)務(wù)管理體制，建立自己的財(cái)務(wù)管理體制接受士商機(jī)械的財(cái)務(wù)指導(dǎo)、監(jiān)控、評(píng)估，以及士商機(jī)械審計(jì)機(jī)構(gòu)的審計(jì)士商機(jī)械母子公司之間的職能定位（4/5）母公司（士商機(jī)械）子公司審計(jì)管理董事長(zhǎng)、總經(jīng)理任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)/離任審計(jì)董事、監(jiān)事任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)/離任審計(jì)子公司破產(chǎn)審計(jì)（母公司審計(jì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行初步調(diào)查及破產(chǎn)前審計(jì)，聘請(qǐng)外部專(zhuān)業(yè)會(huì)計(jì)師事務(wù)所進(jìn)行破產(chǎn)審計(jì)）董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、董事、監(jiān)事的內(nèi)部審計(jì)由母公司審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)外部審計(jì)均聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)會(huì)計(jì)師事務(wù)所進(jìn)行信息管理士商機(jī)械的信息管理主要采取集中管理、分級(jí)分享的原則，即士商機(jī)械及各子公司所有部門(mén)的信息、資料、報(bào)告都要將原件集中備份于資料室，對(duì)需要上網(wǎng)分享的信息、資料、報(bào)告按機(jī)密等級(jí)由相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)即可。士商機(jī)械的內(nèi)部信息統(tǒng)一歸口由士商機(jī)械辦公室進(jìn)行管理士商機(jī)械的外部信息統(tǒng)一歸口由士商機(jī)械營(yíng)銷(xiāo)管理中心進(jìn)行管理根據(jù)士商機(jī)械的規(guī)定，按時(shí)按要求向士商機(jī)械上報(bào)相關(guān)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理信息和報(bào)表協(xié)助士商機(jī)械進(jìn)行企業(yè)內(nèi)外部市場(chǎng)、業(yè)務(wù)信息的收集和整理根據(jù)士商機(jī)械信息統(tǒng)一管理的要求，負(fù)責(zé)子公司信息模塊的數(shù)據(jù)輸入，維護(hù)等協(xié)助士商機(jī)械進(jìn)行對(duì)外信息的發(fā)布或按士商機(jī)械規(guī)定對(duì)外進(jìn)行信息發(fā)布士商機(jī)械母子公司之間的職能定位（5/5）母公司（士商機(jī)械）子公司營(yíng)銷(xiāo)管理母公司營(yíng)銷(xiāo)管理中心負(fù)責(zé)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略管理營(yíng)銷(xiāo)政策管理；營(yíng)銷(xiāo)管理模式品牌管理關(guān)鍵市場(chǎng)資源控制；戰(zhàn)略性大客戶(hù)開(kāi)發(fā)與管理對(duì)子公司年度營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃的核準(zhǔn)對(duì)子公司營(yíng)銷(xiāo)管理工作的指導(dǎo)統(tǒng)籌市場(chǎng)信息情報(bào)收集和市場(chǎng)研究共享型辦事處的管理指導(dǎo)營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍建設(shè)；統(tǒng)一組織相關(guān)的營(yíng)銷(xiāo)人員培訓(xùn)統(tǒng)一組織母子公司共同參加的綜合性的大型展覽會(huì)參展工作設(shè)置銷(xiāo)售部，自行負(fù)責(zé)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)向母公司營(yíng)銷(xiāo)管理中心上報(bào)核準(zhǔn)銷(xiāo)售計(jì)劃和預(yù)算定期（分月）向母公司上報(bào)銷(xiāo)售報(bào)表和市場(chǎng)分析報(bào)告接受母公司的過(guò)程監(jiān)控和指導(dǎo)負(fù)責(zé)非共享型辦事處的管理參與戰(zhàn)略性大客戶(hù)的開(kāi)發(fā)與管理研發(fā)管理有關(guān)基礎(chǔ)性、前沿性、新領(lǐng)域、關(guān)鍵技術(shù)和對(duì)士商機(jī)械發(fā)展戰(zhàn)略構(gòu)成重大影響的新產(chǎn)品研發(fā)功能全部集中于母公司負(fù)責(zé)子公司研發(fā)項(xiàng)目的核準(zhǔn)和協(xié)調(diào)負(fù)責(zé)非重大性、日常性、成熟性的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和工藝開(kāi)發(fā)負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)工藝和技術(shù)開(kāi)發(fā)與管理（子公司產(chǎn)品研發(fā)可以協(xié)議委托方式委托給母公司工程技術(shù)中心）配合母公司進(jìn)行新產(chǎn)品市場(chǎng)信息反饋、試制、測(cè)試工作，以及生產(chǎn)工藝的開(kāi)發(fā)和推廣士商機(jī)械合資企業(yè)控制模式設(shè)計(jì)士商機(jī)械母子公司控制模式管理體制控制（功能監(jiān)控）關(guān)鍵資源控制（資源監(jiān)控）管理活動(dòng)控制（活動(dòng)監(jiān)控）管理體制控制（功能監(jiān)控）項(xiàng)目母子公司關(guān)系財(cái)務(wù)型混合型上市子公司非上市子公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)由母公司統(tǒng)一控制公司治理由子公司制定，母公司審核與評(píng)估組織設(shè)計(jì)由母公司審核由母公司制定、審核人事制度由子公司根據(jù)母公司政策和模式制定，母公司審批；高層領(lǐng)導(dǎo)按公司法程序任命（母公司作為大股東進(jìn)行干預(yù)）由母公司制定；高層領(lǐng)導(dǎo)由母公司委派、任命管理制度由子公司制定，母公司審核由母公司制定激勵(lì)機(jī)制董事長(zhǎng)、董事、監(jiān)事、總經(jīng)理、委派人員由母公司制定；其它人員由子公司根據(jù)士商機(jī)械統(tǒng)一政策制定，母公司審核由母公司制定關(guān)鍵資源控制（資源監(jiān)控）人力資源監(jiān)控a、建立士商機(jī)械人力資源的培育與引進(jìn)機(jī)制。b、對(duì)子公司關(guān)鍵崗位人員的選拔與聘用的審批與考核。子公司的高管層管理人員由母公司直接派遣或任命，其考核、報(bào)酬與獎(jiǎng)懲也由總部統(tǒng)一制定；c、統(tǒng)一管理士商機(jī)械內(nèi)部人才交流市場(chǎng)。d、統(tǒng)一建立士商機(jī)械人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃，并監(jiān)控實(shí)施。資金資源監(jiān)控a.母公司利用財(cái)務(wù)結(jié)算中心實(shí)現(xiàn)士商機(jī)械內(nèi)部資金的統(tǒng)一管理，可以實(shí)現(xiàn)士商機(jī)械內(nèi)部企業(yè)間資金的拆借，最大程度地發(fā)揮士商機(jī)械資金效益；（上市子公司除外）b.借助結(jié)算中心對(duì)子公司資金往來(lái)情況的管理，及時(shí)了解子公司資金運(yùn)營(yíng)動(dòng)向，發(fā)現(xiàn)資金運(yùn)營(yíng)方面的問(wèn)題，并給予糾正處理；c.母公司可以通過(guò)自身的良好信譽(yù)與實(shí)力，進(jìn)行資金的統(tǒng)一籌集，然后再合理地分配到子公司的重大投資活動(dòng)中。d.設(shè)立專(zhuān)門(mén)的財(cái)務(wù)監(jiān)察機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)定期檢查母公司、子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)。知識(shí)信息資源監(jiān)控a.建立與完善士商機(jī)械信息管理網(wǎng)絡(luò)，廣泛收集、處理各種有效信息資源；b.完善母公司知識(shí)信息創(chuàng)造，包括廣泛引進(jìn)高級(jí)專(zhuān)業(yè)人才，與士商機(jī)械外相關(guān)專(zhuān)家建立密切聯(lián)系并進(jìn)行定期的交流與合作，強(qiáng)化與高校、科研院所、政府有關(guān)部門(mén)的聯(lián)絡(luò)，建立與完善士商機(jī)械知識(shí)管理庫(kù)；c.建立與完善士商機(jī)械內(nèi)部知識(shí)信息傳播交流系統(tǒng)，包括士商機(jī)械內(nèi)網(wǎng)絡(luò)交流系統(tǒng)，士商機(jī)械內(nèi)部培訓(xùn)系統(tǒng)等。物質(zhì)資源監(jiān)控a.對(duì)關(guān)鍵技術(shù)的控制；對(duì)品牌的控制；對(duì)關(guān)鍵資產(chǎn)的管理；對(duì)重大投資決策權(quán)的集中管理。主要內(nèi)容管理活動(dòng)控制（活動(dòng)監(jiān)控）稽核審計(jì)母公司對(duì)子公司進(jìn)行控制的重要手段是進(jìn)行稽核審計(jì)，稽核由士商機(jī)械和子公司財(cái)務(wù)部門(mén)內(nèi)部進(jìn)行。審計(jì)分為常態(tài)審計(jì)和非常態(tài)審計(jì)，常態(tài)審計(jì)是每年組織一次至四次定期的審計(jì)，以加強(qiáng)控制。非常態(tài)審計(jì)是在特殊情況下，或者接到舉報(bào)時(shí)，由士商機(jī)械隨時(shí)進(jìn)行審計(jì)。構(gòu)建較為完備的對(duì)子公司進(jìn)行審計(jì)的制度和人員隊(duì)伍。審計(jì)的功能不僅限于對(duì)子公司的財(cái)務(wù)報(bào)告進(jìn)行審計(jì)，還包括對(duì)重要制度的審計(jì)和子公司的內(nèi)部控制的建立和運(yùn)行情況進(jìn)行審查。推模小組為使子公司和母公司在戰(zhàn)略方向和政策上保持一致，產(chǎn)生充分的戰(zhàn)略協(xié)同、管理協(xié)同效應(yīng)，母公司抽調(diào)各職能部門(mén)專(zhuān)家組成推模小組，負(fù)責(zé)向各子公司輸出推廣母公司的管理政策和模式和良好的管理制度和文化。

“推模小組”是整合小組的一個(gè)關(guān)鍵部分，該組一般有8個(gè)人，含財(cái)務(wù)、技術(shù)、生產(chǎn)、市場(chǎng)等方面人才。他們完成推模任務(wù)后就返回各崗位，需要時(shí)再回到小組，推模小組不是固定辦公。在進(jìn)行文化融合和管理融合的過(guò)程中，整合小組的作用主要是務(wù)虛的宣傳，建章立制，評(píng)估考核等工作。預(yù)警機(jī)制結(jié)合曲線(xiàn)管理建立預(yù)警系統(tǒng)，對(duì)于子公司的指標(biāo)異動(dòng)分層次處理：輕微偏差（預(yù)警）；較重大的偏差（子公司高層領(lǐng)導(dǎo)來(lái)述職）；嚴(yán)重偏差（向子公司派駐常務(wù)副總，臨時(shí)接管以前總經(jīng)理的職責(zé)），或進(jìn)一步細(xì)分盡職與勝任調(diào)查通過(guò)對(duì)子公司的經(jīng)理層進(jìn)行盡職與勝任調(diào)查，考察經(jīng)理層的業(yè)績(jī)、能力與勝任情況，通過(guò)對(duì)經(jīng)理人的掌控和盡職勝任考察，來(lái)加強(qiáng)對(duì)子公司的管控具體說(shuō)明立體舉報(bào)機(jī)制建立內(nèi)部立體舉報(bào)機(jī)制，母子公司內(nèi)部員工不論層級(jí)可隨時(shí)向母公司內(nèi)審中心或子公司審計(jì)部門(mén)舉報(bào)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，無(wú)論真?zhèn)?，?nèi)審中心應(yīng)立即著手進(jìn)行調(diào)查真相并對(duì)屬實(shí)的情況進(jìn)行處理稽核管理12345…發(fā)現(xiàn)問(wèn)題…稽核通知…工作實(shí)施…稽核報(bào)告…執(zhí)行報(bào)告根據(jù)分子公司各方面的報(bào)表、報(bào)告和舉報(bào)信等資料來(lái)分析分子公司存在的問(wèn)題根據(jù)所發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，對(duì)分子公司高管層發(fā)出稽核通知，提出稽核的范圍，要求其提供資料的清單查詢(xún)資料、走訪(fǎng)分子公司相關(guān)人員，根據(jù)資料進(jìn)行測(cè)評(píng)提出發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，根據(jù)走訪(fǎng)和調(diào)查等得出的結(jié)論，所提出的有針對(duì)性的建議或行動(dòng)方案，并且要附上原始資料督促被稽核單位實(shí)施，并對(duì)其進(jìn)行考核，建議半年一次稽核權(quán)限：在管理審計(jì)小組稽核過(guò)程中代表總部，分子公司的總經(jīng)理必須予以配合；稽核管理范圍：分子公司的例外管理和隨機(jī)管理。強(qiáng)化對(duì)出資人代表的管理和審計(jì)監(jiān)控制度的完善與協(xié)調(diào)強(qiáng)化對(duì)出資人代表的管理完善審計(jì)監(jiān)控制度1、對(duì)子公司董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)中代表士商機(jī)械行使出資人權(quán)利的董事、監(jiān)事,由士商機(jī)械按子公司的公司章程或出資協(xié)議中約定名額或職位向子公司董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)推薦。2、士商機(jī)械委派（任）的出資人代表中，專(zhuān)職的董事或監(jiān)事，勞動(dòng)工資關(guān)系及相關(guān)勞保福利等關(guān)系由在職子公司負(fù)責(zé)，士商機(jī)械不另負(fù)擔(dān)；兼職的董事或監(jiān)事，工資關(guān)系及相關(guān)勞保福利等關(guān)系由士商機(jī)械負(fù)責(zé)，子公司不得向其支付勞動(dòng)報(bào)酬形式的款額。3、規(guī)定其對(duì)董事會(huì)的決議承擔(dān)責(zé)任。董事會(huì)決議違反法律、法規(guī)、企業(yè)章程或因董事會(huì)決議失誤導(dǎo)致企業(yè)利益遭受?chē)?yán)重?fù)p失的，參與決議的董事要承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。4、建立出資人代表報(bào)審報(bào)告制度。規(guī)定出資人代表要及時(shí)向士商機(jī)械報(bào)告本企業(yè)的重要事項(xiàng)。出資人代表在參加企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)之前，應(yīng)向士商機(jī)械報(bào)告，并將會(huì)議議程中擬作出決議的事項(xiàng)報(bào)士商機(jī)械審查，出資人代表必須根據(jù)士商機(jī)械的指示原則和書(shū)面意見(jiàn)參加會(huì)議表決。

5、根據(jù)士商機(jī)械的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、各分子公司運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)的差異及子公司股東會(huì)的決議，設(shè)計(jì)對(duì)出資人代表的激勵(lì)機(jī)制，并在可能的情況下，對(duì)其進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)。（一）、加強(qiáng)監(jiān)控制度的協(xié)調(diào)性

各子公司的監(jiān)控制度和審計(jì)委員會(huì)制度應(yīng)受總部的監(jiān)控要求，并受其制度約束；各子公司應(yīng)根據(jù)自身的業(yè)務(wù)，制定出自身內(nèi)部的監(jiān)控制度；為保持監(jiān)控的有效性和統(tǒng)一性，考核的報(bào)表格式、內(nèi)容和要求，所使用的審計(jì)監(jiān)控方法、指標(biāo)和計(jì)算公式等都應(yīng)有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)；監(jiān)控部門(mén)的設(shè)置、監(jiān)控內(nèi)容、方式、方法以及頻率等都應(yīng)有一致要求。（二）、強(qiáng)化結(jié)果的可核性

建立他律與自律相結(jié)合的核對(duì)機(jī)制；建立監(jiān)控部門(mén)與被監(jiān)控部門(mén)的雙向考核機(jī)制；建立企業(yè)士商機(jī)械的內(nèi)外控結(jié)果的相互核對(duì)機(jī)制。（三）、增強(qiáng)監(jiān)控信息反饋的及時(shí)性

積極發(fā)揮審計(jì)監(jiān)控的負(fù)反饋調(diào)節(jié)能力，及時(shí)修正偏差。促進(jìn)管理優(yōu)化；兼顧成本與效益的運(yùn)作原則。曲線(xiàn)管理：通過(guò)銷(xiāo)量、成本、費(fèi)用、庫(kù)存、利潤(rùn)等指標(biāo)輸入到分子公司的管理系統(tǒng)，作為其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的考核依據(jù)

123456789101112曲線(xiàn)表示本年的指標(biāo)表示去年的指標(biāo)

表示本年的指標(biāo)目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)每條曲線(xiàn)可以由行業(yè)的平均曲線(xiàn)、企業(yè)的往年的經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)和依據(jù)往年的曲線(xiàn)設(shè)定的當(dāng)年的目標(biāo)曲線(xiàn)以及企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作曲線(xiàn)，在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作曲線(xiàn)與目標(biāo)曲線(xiàn)的偏離情況設(shè)置兩大控制點(diǎn)：預(yù)警點(diǎn)（與目標(biāo)相差5%）和整改點(diǎn)（與目標(biāo)相差10%）。管理曲線(xiàn)分為：經(jīng)營(yíng)能力、獲利能力、償債能力、銷(xiāo)售能力、庫(kù)存管理和成本管理以及投融資管理水平。銷(xiāo)售量曲線(xiàn)銷(xiāo)售回款率曲線(xiàn)銷(xiāo)售費(fèi)用率曲線(xiàn)訂單量曲線(xiàn)采購(gòu)費(fèi)用率曲線(xiàn)產(chǎn)量曲線(xiàn)生產(chǎn)成本曲線(xiàn)管理費(fèi)用曲線(xiàn)預(yù)警系統(tǒng)：針對(duì)不同偏離程度的管理措施上限自控標(biāo)準(zhǔn)下限自控標(biāo)準(zhǔn)偏離戰(zhàn)略目標(biāo)非常嚴(yán)重的：責(zé)令子公司董事長(zhǎng)和總經(jīng)理到總部述職，總部派專(zhuān)家小組駐點(diǎn)整改偏離戰(zhàn)略目標(biāo)嚴(yán)重的，責(zé)令分子公司高管層述職，總部派專(zhuān)家小組駐點(diǎn)整改偏離戰(zhàn)略目標(biāo)較嚴(yán)重的，責(zé)令高管層述職，總部派專(zhuān)門(mén)小組駐點(diǎn)協(xié)助整改偏離戰(zhàn)略目標(biāo)一般的，責(zé)令高管層述職，并限期整改偏離戰(zhàn)略目標(biāo)較輕的，限期整改偏離戰(zhàn)略目標(biāo)輕微的，子公司向總部作出調(diào)查報(bào)告，發(fā)生原因以及整頓措施注：偏離程度的判斷標(biāo)準(zhǔn)，由各分子公司的實(shí)際情況，和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)以及整體發(fā)展戰(zhàn)略的要求確定。

士商制造合資工廠管控實(shí)施制度目錄（方案詳見(jiàn)Word版本）士商集團(tuán)對(duì)合資工程管控的實(shí)施細(xì)則綜述第一章士商合資工廠管控模式選擇第二章士商合資工廠的權(quán)責(zé)定位第三章合資工廠年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定和質(zhì)詢(xún)第四章績(jī)效和約第五章預(yù)算與審計(jì)第六章合資重重高管考核附件：相關(guān)管理表單士商價(jià)值模式選擇目錄士商制造模式的現(xiàn)狀士商制造模式的目標(biāo)和發(fā)展路徑士商合資企業(yè)制造的管理士商虛擬制造的管理選擇虛擬制造的合作對(duì)象吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書(shū)中所研究的“先人后事”理論:重要的是與誰(shuí)合作，而不在于如何合作?；蛘哒f(shuō)，我們首先要解決與誰(shuí)合作的問(wèn)題，然后才是如何合作。

對(duì)于供應(yīng)商的選擇應(yīng)有完善的評(píng)價(jià)程序和標(biāo)準(zhǔn)。在操作上，要把選擇合作伙伴的行為作為一種有組織的行為，并在組織內(nèi)部建立評(píng)審機(jī)構(gòu)、機(jī)制和流程，然后圍繞企業(yè)對(duì)伙伴的規(guī)模水平、工藝技術(shù)能力、品質(zhì)管理能力、貨期管理能力、服務(wù)意識(shí)等方面的期望建立一套標(biāo)準(zhǔn)。

基于雙贏理念，為了共同發(fā)展，合作體系中伙伴企業(yè)必須發(fā)展一套新的管理其經(jīng)營(yíng)行為的規(guī)則和理念，建立相互之間的信任。這些規(guī)則和理念包括：對(duì)于能夠不斷致力于品質(zhì)改善、工藝技術(shù)提升的供應(yīng)商的長(zhǎng)期承諾；共同尋找整個(gè)價(jià)值渠道中降低成本的方法；對(duì)于生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)問(wèn)題的供應(yīng)商，應(yīng)提供技術(shù)指導(dǎo)或管理方面的幫助等等。

“我買(mǎi)的更像是一次旅行和一個(gè)方向，我并不清楚具體的路怎么走，但是我非常有信心能達(dá)到終點(diǎn)，因?yàn)槲液臀业耐獍献骰锇橹g有一種文化的默契?！痹谔摂M生產(chǎn)模式中，實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理行為向現(xiàn)代的合作伙伴體系建設(shè)和管理的轉(zhuǎn)變，是具有戰(zhàn)略意義的，企業(yè)將邁出向外部整合資源、構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的第一步，也是最為關(guān)鍵的一步。合作伙伴評(píng)估與選擇一般步驟成立評(píng)估和選擇小組確定全部的供應(yīng)商名單列出評(píng)估指標(biāo)并確定權(quán)重逐項(xiàng)評(píng)估每個(gè)外協(xié)伙伴的履約能力綜合評(píng)分并確定外協(xié)伙伴一般虛擬制造合作伙伴評(píng)價(jià)指標(biāo)體系數(shù)量柔性U51時(shí)間柔性U52新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)頻率U61新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成功率U62新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)提前期U63管理體制的兼容性U71企業(yè)文化的兼容性U72生產(chǎn)戰(zhàn)略觀念的兼容性U73新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力U6柔性U5虛擬制造合作伙伴評(píng)價(jià)指標(biāo)體系質(zhì)量U1交貨期U2價(jià)格U3信譽(yù)度U4先進(jìn)性U8管理與文化U7供貨歷史績(jī)效U41同行中的聲望U42服務(wù)U43培訓(xùn)與支持U44標(biāo)準(zhǔn)化程度U81自動(dòng)化程度U82信息化程度U83先進(jìn)制造技術(shù)的應(yīng)用程度U84士商選擇虛擬制造外協(xié)對(duì)象需要考慮的因素合作伙伴的擇定通常有兩種標(biāo)準(zhǔn):

一種是考察合作伙伴是否具有與合作任務(wù)相關(guān)的物力、人力、資源、功能和經(jīng)驗(yàn)，這一類(lèi)伙伴稱(chēng)之為任務(wù)相關(guān)型;

另一種是謀求合作伙伴之間的組織規(guī)模與文化氛圍的相近或相似，這一類(lèi)伙伴稱(chēng)之為伙伴相關(guān)型。傳統(tǒng)供應(yīng)商與虛擬制造外協(xié)廠商的對(duì)比項(xiàng)目傳統(tǒng)的供應(yīng)商外協(xié)廠商供應(yīng)商數(shù)量多而雜少而精供應(yīng)商關(guān)系較為單純的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系長(zhǎng)期合作的伙伴關(guān)系企業(yè)與供應(yīng)商的溝通僅限于采購(gòu)部與營(yíng)業(yè)部之間多個(gè)部門(mén)同時(shí)溝通信息交流僅限于訂貨、收貨信息共享合作全過(guò)程信息價(jià)格談判盡可能壓低價(jià)格適宜的價(jià)格、更多選擇標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商選擇憑采購(gòu)員經(jīng)驗(yàn)或關(guān)系完善的評(píng)價(jià)程序和標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)與供應(yīng)商之間的相關(guān)支持無(wú)有技術(shù)和管理方面的支持和反饋

虛擬制造作為一種新的模式面臨不少管理上的困難

虛擬制造的基礎(chǔ)是建立在多個(gè)組織實(shí)體基礎(chǔ)上的暫時(shí)性聯(lián)盟，如何組建這種聯(lián)盟以保證虛擬制造的成功運(yùn)轉(zhuǎn)就成為一個(gè)首要考慮的問(wèn)題。虛擬制造的主要目的在于快速響應(yīng)來(lái)自市場(chǎng)的變化需求。作為一種構(gòu)建在信息技術(shù)基礎(chǔ)之上的、新的管理與組織模式，虛擬制造中蘊(yùn)含的管理層面上的問(wèn)題還遠(yuǎn)未得到充分的考慮和解決。例如虛擬制造中的信息共享問(wèn)題，現(xiàn)階段信息技術(shù)的發(fā)展使得信息共享的主要障礙并非來(lái)自技術(shù)層面，而更多意義上來(lái)自于管理層面上的一些問(wèn)題，如涉及虛擬制造的“多利益主體”特性，伙伴之間的利益分配問(wèn)題，信息不對(duì)稱(chēng)問(wèn)題，伙伴關(guān)系管理問(wèn)題等。這些管理層面上的問(wèn)題若得不到及時(shí)解決，則根本無(wú)從談起虛擬制造中的信息共享。再如虛擬制造中的風(fēng)險(xiǎn)控制問(wèn)題，虛擬制造運(yùn)作模式蘊(yùn)含著大量風(fēng)險(xiǎn)，這些風(fēng)險(xiǎn)若得不到有效控制將直接影響到虛擬企業(yè)成敗。3、企業(yè)文化主要管理障礙2、政府政策7、地位6、信任4、戰(zhàn)略導(dǎo)向8、收益分配1、社會(huì)文化5、組織管理虛擬制造的主要管理障礙社會(huì)文化障礙

社會(huì)文化的影響幾乎滲透到社會(huì)的各個(gè)角落，直接影響著包含其中的企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和行為規(guī)范。成員共同處理問(wèn)題的方式直接影響虛擬企業(yè)的持久性。以積極進(jìn)取的態(tài)度來(lái)影響環(huán)境并制定戰(zhàn)略方針，或竭力避免尖銳的矛盾和公開(kāi)的對(duì)抗。這時(shí)，考慮到成員關(guān)系的平等性，只能按照國(guó)際慣例進(jìn)行協(xié)調(diào)，否則難以達(dá)成共識(shí)?？梢酝ㄟ^(guò)跨文化培訓(xùn)，使成員掌握與伙伴相處的技巧，并鼓勵(lì)進(jìn)行多渠道的跨文化接觸，以提高彼此行為的透明度。政府政策

受到不同產(chǎn)業(yè)政策等政府因素限制的企業(yè)結(jié)成的虛擬制造聯(lián)盟，由于政府對(duì)合作與競(jìng)爭(zhēng)的政策存在差異，尤其在地方保護(hù)主義的影響下，跨地區(qū)、跨國(guó)界的虛擬制造更加困難。但在很多情況下，這種消極影響很容易被企業(yè)所面臨的技術(shù)變革和市場(chǎng)進(jìn)入等緊迫的壓力所緩解。當(dāng)然，企業(yè)也可通過(guò)游說(shuō)政府，迫使政府照著有利于企業(yè)的方向改進(jìn)。

企業(yè)文化障礙

企業(yè)在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)中，很容易形成獨(dú)特的個(gè)性，有著不同的價(jià)值觀和行為方式，一旦結(jié)成虛擬制造聯(lián)盟，不同的文化融合在短時(shí)間內(nèi)難以做到?？缥幕瘺_突不僅影響組織的效率，而且也容易導(dǎo)致虛擬制造合作關(guān)系的瓦解。

戰(zhàn)略導(dǎo)向障礙

虛擬制造的最初目標(biāo)實(shí)現(xiàn)以后，各成員企業(yè)的內(nèi)部條件、戰(zhàn)略目標(biāo)和外部環(huán)境等都有了新的變化?，F(xiàn)前的戰(zhàn)略組合將被打破。如何保持靈活性和適應(yīng)彈性，使成員能夠根據(jù)環(huán)境變化及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，也非常關(guān)鍵。

組織管理

虛擬制造是一種網(wǎng)絡(luò)式的松散組織，其內(nèi)部存在著市場(chǎng)與行政的雙重機(jī)制，因此對(duì)于單一企業(yè)來(lái)說(shuō)，其管理工作難度更大。成員各方的利益與沖突不能以行政命令來(lái)解決，客觀上要求合作各方既要保持相對(duì)的獨(dú)立性，又必須建立并運(yùn)行一個(gè)科學(xué)的管理系統(tǒng)來(lái)維持組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

信任問(wèn)題企業(yè)之間的合作關(guān)系實(shí)際上是基于一種對(duì)未來(lái)行為的承諾，這種承諾可以公開(kāi)規(guī)定，也可達(dá)成默契。在各方參與合作的過(guò)程中，擔(dān)心由于將企業(yè)暴露給對(duì)方，導(dǎo)致自身在未來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中失去優(yōu)勢(shì)，因而為了保守各自的商業(yè)秘密，避免不應(yīng)轉(zhuǎn)換的技術(shù)發(fā)生泄漏，防止不法競(jìng)爭(zhēng)者以合作的名義竊取技術(shù)和商業(yè)情報(bào)，會(huì)采取一些保護(hù)和防范措施。同時(shí)又希望對(duì)方能毫無(wú)保留地進(jìn)行合作，使自己獲得最大效益。這樣導(dǎo)致企業(yè)最終從自身利益出發(fā)，有保留地進(jìn)行合作，導(dǎo)致伙伴間的信任與親密程度降低，降低結(jié)盟的效果。

地位失衡

虛擬企業(yè)得以維持的一個(gè)重要原因就是伙伴各方競(jìng)爭(zhēng)地位的平衡，然而隨著雙方技術(shù)，資源、能力的交換與更新，又可能導(dǎo)致一方競(jìng)爭(zhēng)地位的上升，而另一方競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)衰退，競(jìng)爭(zhēng)地位格局被打破，強(qiáng)大一方視另外一方為累贅，從而造成彼此溝通與合作的困難，使企業(yè)面臨分裂的危險(xiǎn)。

收益不對(duì)等

成員各方有益不完全對(duì)等，阻礙了企業(yè)間的平等合作。虛擬企業(yè)所取得的收益一般有特定的分配結(jié)構(gòu)，一部分共享，其它部分分配。有的企業(yè)受短期利益的影響，不惜損害共同利益而實(shí)現(xiàn)分開(kāi)部分利益最大化，破壞了融洽關(guān)系，到稱(chēng)對(duì)方不滿(mǎn)。由于各成員面臨的競(jìng)爭(zhēng)條件不同，特別是屬于不同國(guó)家或不同行業(yè)的企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度、外部環(huán)境存在差異，導(dǎo)致個(gè)自?xún)?yōu)先考慮的問(wèn)題不同，意見(jiàn)難以統(tǒng)一。此外，由于雙方資源投入比例不平衡，造成收益分配的難度，對(duì)資源豐富的一方而言，容易忽視聯(lián)盟的協(xié)作性，而資源稀缺一方則可能過(guò)分依賴(lài)對(duì)方資源。品質(zhì)保證生產(chǎn)及裝配生產(chǎn)支持產(chǎn)品及工序設(shè)計(jì)研究開(kāi)發(fā)與市場(chǎng)調(diào)研客戶(hù)服務(wù)銷(xiāo)售及分配市場(chǎng)推廣供應(yīng)鏈?zhǔn)强缃M織邊界的，不受時(shí)間及地域限制虛擬供應(yīng)鏈

虛擬生產(chǎn)管理的核心是虛擬供應(yīng)鏈的管理網(wǎng)絡(luò)化制造虛擬產(chǎn)品管理及市場(chǎng)推廣制造資源計(jì)劃財(cái)務(wù)及會(huì)計(jì)人力資源調(diào)度銷(xiāo)售

虛擬生產(chǎn)管理的四大基礎(chǔ)來(lái)自客戶(hù)的產(chǎn)品需求產(chǎn)品生產(chǎn)能力分析生產(chǎn)流程和成本計(jì)劃信息反饋給客戶(hù)外購(gòu)件自行生產(chǎn)外協(xié)件最終裝配及調(diào)試交付客戶(hù)基于網(wǎng)絡(luò)的虛擬生產(chǎn)客戶(hù)化供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)流程圖虛擬制造的運(yùn)營(yíng)策略－1

實(shí)行虛擬經(jīng)營(yíng)的企業(yè)必須擁有自身的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)選擇任何一種形式的虛擬，都必須建立在自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，必須擁有關(guān)鍵性的資源（如專(zhuān)利權(quán)、行銷(xiāo)通路或研究開(kāi)發(fā)能力等），以自身的核心優(yōu)勢(shì)為依托，通過(guò)虛擬化的整合途徑取得外界資源和力量的配合，以達(dá)到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的目的。虛擬制造的運(yùn)營(yíng)策略－2

實(shí)行虛擬經(jīng)營(yíng)的企業(yè)必須慎重選擇適合自己的合作伙伴。實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源合理有效的配置。虛擬經(jīng)營(yíng)的精髓就是將自身的資源優(yōu)勢(shì)集中在附加值較高的功能上，而將附加值低的功能虛擬化，通過(guò)借用外力來(lái)改善或彌補(bǔ)自身的短缺。因此，合作伙伴的優(yōu)化選擇在虛擬企業(yè)的組合過(guò)程中至關(guān)重要。合作伙伴的擇定通常有兩種標(biāo)準(zhǔn):一種是考察合作伙伴是否具有與合作任務(wù)相關(guān)的物力、人力、資源、功能和經(jīng)驗(yàn)，這一類(lèi)伙伴稱(chēng)之為任務(wù)相關(guān)型;另一種是謀求合作伙伴之間的組織規(guī)模與文化氛圍的相近或相似，這一類(lèi)伙伴稱(chēng)之為伙伴相關(guān)型。虛擬制造的運(yùn)營(yíng)策略－3

參與虛擬化合作的成員企業(yè)必須努力減少磨擦。積極培植融洽平等的伙伴關(guān)系。

由于虛擬企業(yè)各成員來(lái)自于不同的組織，具有不同的計(jì)劃、目標(biāo)和要求以及不同的管理風(fēng)格與企業(yè)文化氛圍，在合作中必然產(chǎn)生一定的習(xí)慣性防衛(wèi)心理與行動(dòng)，甚至出現(xiàn)一定程度的矛盾與沖突。要保證虛擬企業(yè)的成功運(yùn)作，就必須采取一系列的管理溝通策略:各伙伴之間應(yīng)對(duì)合作的任務(wù)及性質(zhì)制訂明確的協(xié)議，明確合作的工作目標(biāo)和任務(wù)，使虛擬企業(yè)的運(yùn)行納入規(guī)范化的軌道，避免誤解