公立醫(yī)院構(gòu)建全面預(yù)算管理體系的探索與實(shí)踐

現(xiàn)階段，隨著我國(guó)醫(yī)療衛(wèi)生市場(chǎng)開發(fā)力度的增加，公立醫(yī)院在經(jīng)營(yíng)期間承擔(dān)著較重的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力，并承擔(dān)一定的社會(huì)管理職能與公益職能。全面預(yù)算作為一種現(xiàn)代管理工具，引入全面預(yù)算，使職工都參與到預(yù)算方案的編制、預(yù)算執(zhí)行中，調(diào)動(dòng)職工預(yù)算管理的積極性，為預(yù)算方案的編制提供更多的醫(yī)療服務(wù)數(shù)據(jù)信息，使預(yù)算方案編制更加精準(zhǔn)科學(xué)。同時(shí)，全面預(yù)算管理模式的推廣實(shí)施，可以有效把控醫(yī)院經(jīng)營(yíng)成本，改善財(cái)務(wù)狀況，為公立醫(yī)院注入了全新發(fā)展活力。一、全面預(yù)算管理概述（一）概念全面預(yù)算管理是根據(jù)單位財(cái)務(wù)狀況、戰(zhàn)略目標(biāo)與總體發(fā)展情況來設(shè)定預(yù)算目標(biāo)，再把目標(biāo)量化分解為若干分支目標(biāo)、編制預(yù)算計(jì)劃，協(xié)調(diào)統(tǒng)籌各科室部門執(zhí)行預(yù)算計(jì)劃，從而把單位總體運(yùn)營(yíng)成本控制在預(yù)期范圍內(nèi)的一項(xiàng)管理手段。同時(shí)，也可將全面預(yù)算管理視為貫穿單位全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的動(dòng)態(tài)管理過程，分解為事前管理、事中管理、事后管理三個(gè)階段，事前管理是科學(xué)設(shè)定預(yù)算目標(biāo)、編制切實(shí)可行的預(yù)算計(jì)劃，事中管理是跟蹤監(jiān)督預(yù)算計(jì)劃執(zhí)行過程與及時(shí)采取糾偏調(diào)控措施，事后管理是在預(yù)算計(jì)劃實(shí)施完畢后分析各項(xiàng)管理問題形成原因、采取改進(jìn)措施。（二）基本特征根據(jù)管理情況來看，全面預(yù)算管理有著全員性、全流程的基本特征，公立醫(yī)院在構(gòu)建管理體系時(shí)，必須充分保留其特征。第一，全員性特征。全面預(yù)算管理活動(dòng)需要醫(yī)院全體職工共同參與，以目標(biāo)設(shè)定為例，依次把總體預(yù)算目標(biāo)分解為部門科室目標(biāo)、基層目標(biāo)、職工個(gè)體目標(biāo)，唯有實(shí)現(xiàn)全部的分支目標(biāo)，才能順利取得預(yù)期的管理效果，任意環(huán)節(jié)形成管理紕漏都有可能產(chǎn)生額外的成本支出。第二，全流程特征。全面預(yù)算管理活動(dòng)涉及公立醫(yī)院全部的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)，如醫(yī)療設(shè)備與醫(yī)用器械采購活動(dòng)、績(jī)效薪酬管理活動(dòng)等，應(yīng)著手推動(dòng)預(yù)算管理融入全部活動(dòng)當(dāng)中。（三）現(xiàn)實(shí)意義在公立醫(yī)院事業(yè)發(fā)展過程中，全面預(yù)算管理的現(xiàn)實(shí)意義體現(xiàn)在奠定戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)、加強(qiáng)內(nèi)部控制、加強(qiáng)部門科室溝通、激發(fā)職工工作熱情四方面。第一，在奠定戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)方面，全面預(yù)算管理本質(zhì)上屬于一種管理工具，管理人員提前根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)來設(shè)立預(yù)算目標(biāo)、編制預(yù)算計(jì)劃，通過執(zhí)行預(yù)算計(jì)劃與糾偏調(diào)控，幫助醫(yī)院順利實(shí)現(xiàn)預(yù)期戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、健康發(fā)展。第二，在加強(qiáng)內(nèi)部控制方面，全面預(yù)算管理體系具備完善的監(jiān)督機(jī)制，由專職管理人員跟蹤監(jiān)督預(yù)算計(jì)劃執(zhí)行情況，如果職工未貫徹執(zhí)行預(yù)算計(jì)劃，或是在工作中存在違規(guī)行為，則采取負(fù)向激勵(lì)手段，如暫緩績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放、下調(diào)薪酬待遇等，以此來約束醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化管理目標(biāo)[1]。第三，在加強(qiáng)部門科室溝通方面，全面預(yù)算管理是一項(xiàng)全員性活動(dòng)，要求全部科室部門共同參與到管理過程當(dāng)中，并由管理人員統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門科室的行為活動(dòng)，這有助于加大科室部門溝通力度、形成高效協(xié)作機(jī)制。第四，在激發(fā)職工工作熱情方面，績(jī)效管理是全面預(yù)算管理的重要手段，定期開展績(jī)效考核工作，根據(jù)考核結(jié)果作為職工激勵(lì)、人事任免的重要依據(jù)。如此，可以充分調(diào)動(dòng)職工熱情，引導(dǎo)全體職工積極參與到管理活動(dòng)當(dāng)中，對(duì)順利完成預(yù)算任務(wù)的職工予以獎(jiǎng)勵(lì)。二、公立醫(yī)院構(gòu)建全面預(yù)算管理體系的有效路徑（一）明確全面預(yù)算管理原則為把控全面預(yù)算管理方向，避免后續(xù)所開展管理工作、所取得管理成果違背初衷目的，公立醫(yī)院在構(gòu)建管理體系時(shí)，必須嚴(yán)格遵循以社會(huì)與經(jīng)濟(jì)效益為導(dǎo)向、以戰(zhàn)略規(guī)劃為目的、以價(jià)值鏈分析為基礎(chǔ)、以財(cái)政批復(fù)預(yù)算為指引四項(xiàng)基本原則。第一，以社會(huì)與經(jīng)濟(jì)效益為導(dǎo)向。相比于私立醫(yī)院，公立醫(yī)院具備提供社會(huì)公益服務(wù)的屬性，如果盲目追求經(jīng)濟(jì)利益，則會(huì)限制醫(yī)院職能作用發(fā)揮。因此，公立醫(yī)院需要在全面預(yù)算管理期間兼顧社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益，既需要減少不必要的成本支出來改善財(cái)務(wù)狀況，同時(shí)，所采取管理行動(dòng)不得以降低醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量為代價(jià)。第二，以戰(zhàn)略規(guī)劃為目的。一方面，圍繞醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)、規(guī)劃發(fā)展方向來設(shè)定預(yù)算目標(biāo)，如果醫(yī)院處于高速發(fā)展階段則適當(dāng)增加預(yù)算額度，醫(yī)院處于平穩(wěn)發(fā)展階段則減少預(yù)算額度、重點(diǎn)把控經(jīng)營(yíng)成本，通過全面預(yù)算管理來更好地實(shí)現(xiàn)更戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。另一方面，管理人員在設(shè)定績(jī)效目標(biāo)時(shí)，還應(yīng)兼顧公立醫(yī)院的短期戰(zhàn)略目標(biāo)與中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，不得因追求短期利益而影響到醫(yī)院長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展?fàn)顩r、降低發(fā)展?jié)摿Α５谌?，以價(jià)值鏈分析為基礎(chǔ)。為避免因錯(cuò)誤設(shè)定預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算計(jì)劃不合理而影響到公立醫(yī)院的正常運(yùn)營(yíng)，管理人員需要從價(jià)值鏈分析角度著手，準(zhǔn)確判斷設(shè)備購置、基礎(chǔ)建設(shè)等各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)為醫(yī)院創(chuàng)造出的價(jià)值，重點(diǎn)控制使用價(jià)值偏低、需要投入大量成本費(fèi)用的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，非特殊情況不得大幅縮減醫(yī)療設(shè)備采購等活動(dòng)的預(yù)算額度。第四，以財(cái)政批復(fù)預(yù)算為指引?？紤]到公立醫(yī)院接受財(cái)政支持、由當(dāng)?shù)卣块T直接管理，在制定預(yù)算目標(biāo)、編制預(yù)算計(jì)劃時(shí)，必須在當(dāng)?shù)刎?cái)政部門批復(fù)的預(yù)算范圍內(nèi)開展管理工作。如果所批復(fù)預(yù)算無法滿足醫(yī)院經(jīng)營(yíng)、發(fā)展需要，則把預(yù)算計(jì)劃提交至上級(jí)主管部門進(jìn)行審批，批復(fù)后再把預(yù)算計(jì)劃投入實(shí)施[2]。（二）建立管理組織結(jié)構(gòu)部分公立醫(yī)院在構(gòu)建全面預(yù)算管理體系時(shí)，沒有認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理活動(dòng)的重要程度，并未設(shè)立獨(dú)立的預(yù)算管理部門，而是由財(cái)務(wù)部等部門代為開展預(yù)算管理工作。根據(jù)實(shí)際情況來看，由此引發(fā)交叉管理、重復(fù)管理、缺乏優(yōu)秀管理人才、推諉責(zé)任等一系列問題出現(xiàn)。因此，公立醫(yī)院必須在管理組織結(jié)構(gòu)中增設(shè)預(yù)算管理部門，確保預(yù)算管理部門具備獨(dú)立性和權(quán)威性，相關(guān)的管理活動(dòng)不會(huì)受到其他科室部門的干擾，并把管理責(zé)任層層壓實(shí)到個(gè)人。正常情況下，普遍選擇構(gòu)建從上到下由預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算管理辦公室、預(yù)算歸口部門、預(yù)算責(zé)任部門組成的管理架構(gòu)。其中，預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)開展決策工作、把控總體管理方向、審議批復(fù)預(yù)算計(jì)劃、建立預(yù)算管理制度。預(yù)算管理辦公室負(fù)責(zé)設(shè)定預(yù)算目標(biāo)、編制預(yù)算計(jì)劃、監(jiān)督執(zhí)行過程、定期出具預(yù)算執(zhí)行報(bào)告與差異分析報(bào)告。預(yù)算歸口部門包括人事科、器械科、總務(wù)科等科室部門，負(fù)責(zé)配合全面預(yù)算管理工作開展，如根據(jù)預(yù)算管理委員會(huì)意見來修改歸口支出預(yù)算、把支出預(yù)算下發(fā)至責(zé)任部門執(zhí)行。預(yù)算責(zé)任部門由醫(yī)療科室、醫(yī)技科室、行政后勤管理部門所組成，負(fù)責(zé)貫徹執(zhí)行預(yù)算計(jì)劃，對(duì)預(yù)算目標(biāo)負(fù)有責(zé)任[3]。（三）建立管理制度多數(shù)公立醫(yī)院在早期普遍實(shí)施預(yù)算管理模式，這對(duì)把控經(jīng)營(yíng)成本、改善財(cái)務(wù)狀況起到一定程度的作用。但由于預(yù)算管理制度過于粗放，沒有在制度條款中明確規(guī)定流程步驟、管理標(biāo)準(zhǔn)，因缺乏制度強(qiáng)制約束而導(dǎo)致預(yù)算編制隨意、預(yù)算執(zhí)行力低等管理問題反復(fù)出現(xiàn)，實(shí)際管理效果遠(yuǎn)未達(dá)到預(yù)期要求。因此，公立醫(yī)院必須遵循實(shí)際出發(fā)原則，結(jié)合單位自身情況來建立一套內(nèi)容詳盡、科學(xué)合理的全面預(yù)算管理制度，具體從確定預(yù)算實(shí)施細(xì)則、責(zé)任制度、調(diào)整制度、報(bào)告制度四方面著手。第一，確定預(yù)算實(shí)施細(xì)則。預(yù)算管理委員會(huì)在管理制度中明確規(guī)定全面預(yù)算管理的流程步驟、組織體系、預(yù)算計(jì)劃編制方法、執(zhí)行糾偏措施等具體規(guī)定，并按照制度內(nèi)容來編制作業(yè)指導(dǎo)書。如此，在預(yù)算管理期間，管理人員和各科室部門負(fù)責(zé)人按照指導(dǎo)書內(nèi)容來開展工作，無須依賴自身主觀判斷。第二，責(zé)任制度。公立醫(yī)院把預(yù)算管理、預(yù)算執(zhí)行責(zé)任層層落實(shí)到人。如果在管理期間出現(xiàn)預(yù)算糾偏調(diào)控不及時(shí)、預(yù)算計(jì)劃缺乏可行性、預(yù)算目標(biāo)與醫(yī)院經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)沖突等問題，則追究管理人員責(zé)任。而在管理期間出現(xiàn)預(yù)算計(jì)劃執(zhí)行不到位、未經(jīng)批準(zhǔn)更改資金用途等問題，則追究預(yù)算責(zé)任部門的責(zé)任。同時(shí)，建立獎(jiǎng)懲機(jī)制，根據(jù)績(jī)效考評(píng)結(jié)果來反映管理人員、各科室部門在預(yù)算管理期間的表現(xiàn)情況，對(duì)順利完成預(yù)算計(jì)劃的部門進(jìn)行正向激勵(lì)，對(duì)未完成預(yù)算計(jì)劃的部門采取負(fù)向激勵(lì)措施。第三，調(diào)整制度。在預(yù)算執(zhí)行期間，委派專人跟蹤監(jiān)督各科室部門的預(yù)算計(jì)劃執(zhí)行情況，對(duì)比實(shí)時(shí)情況和預(yù)期執(zhí)行效果，如果二者偏差程度超標(biāo)，則立即啟動(dòng)預(yù)算調(diào)整流程，分析非正常、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異，圍繞具體問題來修改預(yù)算計(jì)劃。同時(shí)，如果出現(xiàn)單位體制改革、內(nèi)部重大政策調(diào)整、醫(yī)院經(jīng)營(yíng)目標(biāo)變動(dòng)、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍變更等情況，也需要重新調(diào)整既定的預(yù)算計(jì)劃。第四，報(bào)告制度。預(yù)算管理部門在執(zhí)行期間定期召開例會(huì)，會(huì)上總結(jié)上一階段預(yù)算管理成果，分析所面臨管理問題的形成原因和采取改進(jìn)措施，并根據(jù)實(shí)際情況來優(yōu)化調(diào)整下一階段的預(yù)算計(jì)劃。同時(shí)，保持報(bào)告制度和績(jī)效考核機(jī)制的聯(lián)動(dòng)狀態(tài)，把績(jī)效考評(píng)結(jié)果作為衡量預(yù)算管理水平、反饋管理問題的重要依據(jù)。（四）全面預(yù)算計(jì)劃編制在預(yù)算計(jì)劃編制環(huán)節(jié)，公立醫(yī)院需要從明確編制內(nèi)容、規(guī)范編制方式、合理選擇編制方法三方面著手，建立起完善的預(yù)算編制機(jī)制。第一，明確編制內(nèi)容。公立醫(yī)院可采取分級(jí)編制方法，把預(yù)算內(nèi)容分為一級(jí)醫(yī)院總預(yù)算、二級(jí)歸口預(yù)算、三級(jí)責(zé)任預(yù)算三個(gè)層級(jí)。其中，一級(jí)醫(yī)院總預(yù)算由收入總預(yù)算、支出總預(yù)算組成，根據(jù)上級(jí)財(cái)政撥款和醫(yī)院自主經(jīng)營(yíng)所得來編制收入預(yù)算內(nèi)容，根據(jù)往年實(shí)際收支數(shù)額與本年度醫(yī)院經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)來編制支出預(yù)算內(nèi)容、明確各筆資金的具體用途。二級(jí)歸口預(yù)算由人員經(jīng)費(fèi)預(yù)算、藥品采購預(yù)算、設(shè)備購置預(yù)算、基本建設(shè)預(yù)算、設(shè)備維修預(yù)算等部分組成，按照現(xiàn)行工資政策、內(nèi)部人員增減計(jì)劃、職工往年薪酬待遇來確定人員經(jīng)費(fèi)預(yù)算，根據(jù)各類藥品需求與所列采購計(jì)劃來確定藥品采購預(yù)算，根據(jù)醫(yī)療設(shè)備數(shù)量缺口、所擬定采購醫(yī)療設(shè)備市場(chǎng)平均價(jià)格來確定設(shè)備購置預(yù)算，根據(jù)基本建設(shè)項(xiàng)目規(guī)模、類型、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、同類項(xiàng)目造價(jià)來編制基本建設(shè)支出計(jì)劃，根據(jù)所配備醫(yī)療設(shè)備的使用年限、臺(tái)數(shù)、往年維修費(fèi)用總額來確定設(shè)備維修預(yù)算[4]。三級(jí)責(zé)任預(yù)算由業(yè)務(wù)量預(yù)算、科室收支預(yù)算、歸口上報(bào)預(yù)算組成，編制內(nèi)容與歸口預(yù)算較為相似，要求各科室部門最終把全部預(yù)算提交至歸口部門加以匯總整理。第二，規(guī)范預(yù)算編制方式。管理人員根據(jù)醫(yī)院經(jīng)營(yíng)狀況、本年度戰(zhàn)略目標(biāo)來設(shè)定總體預(yù)算目標(biāo)，再根據(jù)各科室部門的具體需要來層層分解預(yù)算目標(biāo)，具體采取自主申報(bào)方式，由科室部門申報(bào)在預(yù)算目標(biāo)中愿意承擔(dān)的份額，經(jīng)過預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)后確定具體份額。隨后，編制以科室部門作為預(yù)算執(zhí)行主體的預(yù)算計(jì)劃，把各套預(yù)算計(jì)劃提交至歸口部門進(jìn)行匯總整理，審查預(yù)算計(jì)劃是否具備合理性、支出數(shù)額統(tǒng)計(jì)結(jié)果是否超出預(yù)算目標(biāo)，審議批準(zhǔn)后即可把預(yù)算計(jì)劃投入執(zhí)行。第三，合理選擇預(yù)算編制方法。管理人員根據(jù)實(shí)際情況來靈活采取彈性預(yù)算、零基預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、增量預(yù)算、定期預(yù)算、固定預(yù)算等方法，如在公立醫(yī)院高速發(fā)展期間采取增量預(yù)算，在公立醫(yī)院平緩發(fā)展期間采取固定預(yù)算。同時(shí)，還應(yīng)掌握面向具體預(yù)算項(xiàng)目的編制方法，如在編制責(zé)任科室支出預(yù)算中的變動(dòng)費(fèi)用時(shí)，采取標(biāo)準(zhǔn)成本收入率法。（五）全面預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控在全面預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控環(huán)節(jié)，為有效把控預(yù)算執(zhí)行過程，始終把預(yù)算偏差程度控制在可接受范圍內(nèi)，公立醫(yī)院需要從建立預(yù)算監(jiān)控機(jī)制、建立預(yù)算分析機(jī)制兩方面著手。第一，建立預(yù)算監(jiān)控機(jī)制。公立醫(yī)院委派專職管理人員跟蹤監(jiān)督預(yù)算計(jì)劃執(zhí)行情況，遵循“以月保季、以季保年”原則，逐項(xiàng)審查各筆資金的支出用途、使用效益，如果預(yù)算執(zhí)行情況偏離計(jì)劃內(nèi)容，則采取糾偏調(diào)控措施。同時(shí)，跟蹤監(jiān)督糾偏措施的后續(xù)實(shí)施情況，避免預(yù)算執(zhí)行控制工作流于形式。第二，建立預(yù)算分析機(jī)制。管理人員樹立事前管理意識(shí)，在預(yù)算執(zhí)行期間持續(xù)搜集、分析相關(guān)數(shù)據(jù)資料，預(yù)測(cè)未來一段時(shí)間的預(yù)算計(jì)劃執(zhí)行情況。如果提前識(shí)別到可能出現(xiàn)預(yù)算失控等問題，則根據(jù)問題成因來采取調(diào)整預(yù)算計(jì)劃、加大預(yù)算執(zhí)行監(jiān)管力度、指導(dǎo)預(yù)算責(zé)任部門開展工作等措施，有效預(yù)防預(yù)算執(zhí)行問題實(shí)質(zhì)性出現(xiàn)。（六）全面預(yù)算考核評(píng)價(jià)在全面預(yù)算考核評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)，為準(zhǔn)確反映預(yù)算執(zhí)行情況與管理效果，公立醫(yī)院需要建立起完善的預(yù)算考評(píng)指標(biāo)機(jī)制、明確考核標(biāo)準(zhǔn)，后續(xù)根據(jù)考評(píng)結(jié)果來調(diào)整職工薪酬待遇、發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金與采取正負(fù)向激勵(lì)措施。第一，建立預(yù)算考評(píng)指標(biāo)機(jī)制。公立醫(yī)院可選擇運(yùn)用平衡計(jì)分卡，從財(cái)務(wù)、患者、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)維度進(jìn)行預(yù)算考核。其中，在財(cái)務(wù)維度設(shè)立成本收益率、藥品比例、人均門診/住院費(fèi)用等指標(biāo)，在患者維度設(shè)立患者滿意率和投訴率、醫(yī)療賠償率、門診/住院病員增長(zhǎng)率等指標(biāo)，在內(nèi)部流程維度設(shè)立病床使用率、診斷符合率、平均住院天數(shù)等指標(biāo)，在學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度設(shè)立職工年培訓(xùn)小時(shí)、培訓(xùn)合格率、課題研究等指標(biāo)[5]。第二，明確考核標(biāo)準(zhǔn)。醫(yī)院根據(jù)自身情況來確定各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重分值，再把評(píng)分結(jié)果匯總整理。正常情況下，推薦采取百分制，評(píng)分超過90分視為優(yōu)秀、對(duì)責(zé)任科室進(jìn)行通報(bào)表揚(yáng)與適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)，評(píng)分為75-90分視為良好，評(píng)分為60-75分視為合格、在下一年度預(yù)算計(jì)劃中采取改進(jìn)措施，評(píng)分低于60分視為不合格，要求科室負(fù)責(zé)人向預(yù)算管理委員會(huì)做出書面說明，并給予一定懲罰。（七）全面預(yù)算管理保障全面預(yù)算管理體系的建設(shè)，是一項(xiàng)綜合性、長(zhǎng)期性活動(dòng)，需要公立醫(yī)院提供包括加強(qiáng)預(yù)算意識(shí)、培養(yǎng)優(yōu)秀管理人才、信息化管理在內(nèi)的多元化保障，方可順利實(shí)現(xiàn)預(yù)期管理目標(biāo)。目前，部分醫(yī)院并未提前做好頂層設(shè)計(jì)工作，側(cè)重于建立管理制度、調(diào)整管理結(jié)構(gòu)與再造業(yè)務(wù)流程，卻沒有采取配套保障措施，在管理體系建設(shè)、全面預(yù)算管理期間遇到多重阻力。因此，公立醫(yī)院必須落實(shí)內(nèi)部宣傳、人才培養(yǎng)、信息化保障等保障措施。第一，內(nèi)部宣傳。定期組織宣講會(huì)、座談會(huì)等活動(dòng)，向醫(yī)院全體職工詳細(xì)講述全面預(yù)算管理的概念、特征、意義所在，以及闡明全面預(yù)算管理對(duì)醫(yī)院整體發(fā)展、各科室部門日常工作、職工自身薪酬待遇造成的具體影響，幫助職工潛移默化地樹立預(yù)算管理意識(shí)，把自身職責(zé)、工作內(nèi)容和預(yù)算管理相聯(lián)系。第二，人才培養(yǎng)。公立醫(yī)院加大對(duì)預(yù)算管理人員的專業(yè)培訓(xùn)力度