淺談公立醫(yī)院成本管理精細化的實施策略

成本精細化內涵是通過數(shù)據(jù)化和精確化的管理工作，精細化管理是以傳統(tǒng)管理為立足點，通過運用有效的管理方法，向更細的方向管理，在達到成本最小化的目的。精細化管理在公立醫(yī)院的體系中，運用有關理論和工作模式，從節(jié)約成本和提高經濟效益入手，實現(xiàn)經營成本最小化。因此，分析成本精細化管理具有較強的現(xiàn)實意義。一、醫(yī)院精細化成本管理概述成本是保障公立醫(yī)院的正常運行的各種支出。醫(yī)院的成本主要包括人力資源，藥品費，材料費和科研培訓經費等?；诰毣杀竟芾砝碚摰膽茫梢院侠淼嘏渲冕t(yī)療資源，通過對醫(yī)院運營中的成本費用展開管理，從而發(fā)現(xiàn)成本管理中的問題，并提出針對性的應對措施。與過去簡單的管理相比，精細化管理涵蓋了全過程運營。同時，精細化也更強調了所有人員的參與，從各個緯度獲得更精確、更全面的成本數(shù)據(jù)。因此，基于醫(yī)療改革的不斷深入，為了降低醫(yī)療成本，通過對成本數(shù)據(jù)進行匯總和分析，尋找出準確的成本可控點，這反映了精細化成本管理基本內容。規(guī)范成本行為，減少不必要的支出，從而維持公立醫(yī)院的平穩(wěn)運行。因此，精細化管理是追求更加深入地管理思維，同時也是更標準化的管理模式。基于精細化管理過程的全面性，強調了合理配置各種資源，保證每個流程可以獲得足夠的資源支撐，避免發(fā)生浪費。通過對成本進行預測和核算分析，及時解決成本問題，以將精細化管理在醫(yī)院成本管理的作用發(fā)揮到極致，進而實現(xiàn)公立醫(yī)院的長遠穩(wěn)定發(fā)展。二、精細化管理內容財務工作的開展是醫(yī)院運行上的核心，是各業(yè)務環(huán)節(jié)正常開展的關鍵。財務管理以精細為基礎，依據(jù)管理目標，不斷進行優(yōu)化與完善，進而形成完整、細致的財務管理系統(tǒng)，通過對各個數(shù)據(jù)的分析，以此來制定科學的決策，將職能導向轉變?yōu)榱鞒虒颉９芾碚咭翡J地覺察到隨之的變化，進一步促進業(yè)務的可持續(xù)運作。加強醫(yī)院內部監(jiān)督管理，深挖醫(yī)院改革中的價值，發(fā)揮財務管理在業(yè)務運作各環(huán)節(jié)的作用。此外，通過精細化管理，利用精確的財務信息。從粗放式轉變?yōu)榫毣芾?，是公立得以長遠的發(fā)展的必要條件。在醫(yī)院精細化管理中，注重成本管理的精細化。制定成本管理制度體系，對各項指標進行分解，引入合理的反饋機制對成本標準加以界定。對核算的層級進行合理的分組拓展，以此來滿足成本管理的現(xiàn)實需要。從成本管理的細節(jié)進行管理分析，避免資源浪費的情況，樹立成本節(jié)約于日常工作中。整合各層級的管理程序，使公立醫(yī)院的相關資源得到有效的配置，促進公立醫(yī)院服務意識的提升，進而使醫(yī)院的各項效益與日俱增。圍繞著成本的分析，實現(xiàn)成本精細化管理的良性循環(huán)。調整成本控制機制，可實現(xiàn)績效與成本核算的有機融合，以此來達到增強管理導向的目的。同時，對于公立醫(yī)院運行來說，資產是保障各項業(yè)務正常運行的重要載體，因而資產在成本精細化管理中尤為重要。資產的管理可提高醫(yī)療質量，也是降低管理成本和增加經濟效益的支撐。公立醫(yī)院要保持穩(wěn)步地發(fā)展，需要避免管理資源的不合理占用，將管理成本合理降低，使各項工作得以正常地運行。三、精細化成本管理原則（一）全員化原則醫(yī)院成本發(fā)生于公立醫(yī)院各業(yè)務環(huán)節(jié)運行中的方方面面，同時也會涉及每個部門與工作崗位。各崗位在工作中會產生相應的成本，因而精細化成本管理是成本控制的主體。因此，所有人員要在成本精細化管理中承擔起責任，根據(jù)崗位職責與內容，將成本管理覆蓋到方方面面，以此來實現(xiàn)有效的成本管理。（二）標準化原則標準化是對于重復的事情實施標準，使得具體承擔者明確職責范圍，規(guī)范工作行為并減少成本支出的隨意性。對成本管理制定相應的工作要求，提高各項工作開展的效率，通過標準化原則的實施，是精細化管理的必然。（三）效益性原則為保證各項業(yè)務的順利推動，將人、財和物的資源進行合理的減少，以此來提升獲得的收益。醫(yī)院作為獨立的經濟體，在其日常運行中，必須充分考慮成本支出與運營收益，通過成本的精細化管控。增加對成本的控制，以獲得良好的經營收益，為醫(yī)院的發(fā)展奠定良好的基礎。四、精細化成本管理流程（一）完善預算編制流程預算編制需要包含全部科室和業(yè)務。所有職工都應建立主人翁的意識，在日常工作中踐行節(jié)約，并積極參與到預算編制工作中。預算執(zhí)行科室需要根據(jù)總體預算深入本部門，對成本支出展開研究，提高預算編制的精準度，并在規(guī)定時間內提交預算計劃。對于公立醫(yī)院一些業(yè)務相互聯(lián)系的科室，要加強業(yè)務溝通，減少預算重復的情況，做到目標清晰和行動一致。結合醫(yī)院的實際選擇適用的預算編制方法，目前很多醫(yī)院主要采用增量預算法，該方法使用起來比較簡單，但可能會造成不合理的費用開支，同時相關的成本支出得不到控制，導致預算的浪費。與相反的零基預算法，該方法不關注過去預算的費用，而是從零出發(fā)開展的工作，以此來確定預算編制的成本費用。零基預算法的應用，可以調動各相關科室成本控制的積極性，進而減少不合理費用支出，確保了每個部門進行精細化費用分析。（二）執(zhí)行情況的監(jiān)管預算執(zhí)行是全面預算管理的重要內容，預算計劃通過預算執(zhí)行，作用于醫(yī)院的成本管理模式。為了避免預算管理流于形式，要以預算項目為核心，對各個項目進行細分，將工作具體落實到個人，以確定預算執(zhí)行的控制要素。與此同時，對預算執(zhí)行情況進行分析，及時發(fā)現(xiàn)實際執(zhí)行與預算的差異，并督促有關項目部門及時糾正。在預算執(zhí)行過程中，每個科室的人員要進行匯報，使得科室負責人了解收支情況，負責人匯報科室的經費支出，增強決策的科學性。五、公立醫(yī)院成本管理存在的問題（一）精細化管理不到位當前公立醫(yī)院實行全面預算管理，由于預算編制的精準化不夠，相應的預算分析仍需加強，進而導致對預算執(zhí)行考核不夠完善。在醫(yī)院的運行中，財務管理控制與考評制度零散，無法及時發(fā)現(xiàn)問題并解決。在信息管理方面，各部門未完全形成信息共享，導致精細化管理工作無法及時掌握，進而影響內部控制的精細化管理的效果。（二）業(yè)務銜接不夠由于各科室業(yè)務與成本管理脫節(jié)，管理部門未對成本進行科學引導，導致預測不準確。成本核算部門獨立于會計核算，造成成本信息缺乏，核算工作不精細，導致量化管理難以開展。對于發(fā)生的成本動態(tài)化地做出分析，成本管控環(huán)境未動態(tài)改變，對成本管控存在一定的不足。信息化利用水平不高，數(shù)據(jù)的共享不夠，不利于成本管控的執(zhí)行與后續(xù)監(jiān)管。（三）制度不完善隨著市場經濟特征的顯露，許多醫(yī)院也進行了成本管控。但薪酬依據(jù)以前的方法，醫(yī)護人員的績效考核和薪酬并無很大聯(lián)系，對于成本管理的落實得不到重視。沒有足夠的體現(xiàn)能者多勞的觀念，使醫(yī)護工作人員在落實成本節(jié)約中主動性降低。新醫(yī)療實行后，沒有相關文件表明成本的支出和分攤措施，導致會計核算的隨意性。在核算人力成本時，沒有將培訓費放入其中，使成本核算不符合實際。耗用成本和設備等都沒有進行全面的管控，致使核算方面沒有參考依據(jù)，使成本管理達不到最佳的效果。（四）管理意識淡薄公立醫(yī)院在進行成本管理時，在各業(yè)務的具體落實中存在人員意識淡薄的問題。由目前的管理層來看，管理水平和專業(yè)管理存在差距，開展的管理更注重醫(yī)療服務和醫(yī)療收入等，雖然在管理中強調了成本控制的概念，但實際管理較為隨意。公立醫(yī)院醫(yī)護人員通常所學內容很少涉及成本管理知識，潛意識認為和成本管理沒有直接的聯(lián)系，使得成本控制沒有全員參與。由于大部分管理層將主要精力放在業(yè)務領域，導致成本管控不夠，造成公立醫(yī)院成本管控意識的欠缺。六、公立醫(yī)院成本管理精細化實施策略（一）完善精細化管理制度建設公立醫(yī)院要實現(xiàn)成本的精細化管理，要根據(jù)業(yè)務運作模式，建立并完善相關的制度體系。在業(yè)務開展中，需要嚴格按照規(guī)章制度履行職責。建立標準化、規(guī)范化的管理制度，同時還需要建立資金結算管理和財務制度。要強化各崗位人員的全員管理意識，要意識到管理精細化要全面化，并轉變傳統(tǒng)的思想觀念。應完善獎懲與監(jiān)督機制，設立監(jiān)管部門進行有效的控制，全面提高精細化管理的科學水平?；谌娴膬炔靠刂浦贫?，提高醫(yī)院業(yè)務的運行效率。應根據(jù)相關文件的標準和要求，針對各層面及業(yè)務層面的預算業(yè)務分析，完善內部控制體系的建設，以有效降低不必要的成本支出。精細化成本管理的前提需要準確預測成本，并且要基于科學的標準與核算方式。優(yōu)化固定資產管理質量，將各業(yè)務模塊的運作與財務融合，以有效地完成成本管控目標。加強業(yè)務科室的高效溝通，推動院成本管理的精細化實現(xiàn)。加強成本管控全程化和動態(tài)化的基本原則，增加各環(huán)節(jié)的業(yè)務執(zhí)行力度，保證成本管理按照標準開展。對資金實行全面預算管理，并根據(jù)具體的實施部門開展有效的監(jiān)督，只有確保有效的監(jiān)管，才能提高全面預算管理的效率，實現(xiàn)資金的嚴格控制，促進成本的精細化管理。（二）提升管理精細化水平及全員管理意識人才是公立醫(yī)院發(fā)展的重要部分，開展精確化成本管控，確保全體人員的管控，并將這一理念貫穿到各個業(yè)務環(huán)節(jié)。改變傳統(tǒng)的管理思想，準確地了解精細化理念的影響和價值，分析人力成本的實質，通常涵蓋基本工資、社保、培訓支出和辭職福利等。人力成本控制應實行到各個部門，并落實到各個步驟中，以此來實現(xiàn)相關細節(jié)的合理管控，進而形成高效的管控體系。對人力管控實行標準化的分類，根據(jù)相關制度及標準，使具體的成本管理進一步細化，以此來控制管理成本。對人員的薪酬進行分析，了解平均薪酬狀況，對薪酬構成進行準確的分析，從而剖析工作量和績效情況。人力資源管控應增強對現(xiàn)有人才的重視，實行對應的管理方法開展管制，提升成本抑制成效。從醫(yī)院的運行、收入和支出進行研究，明確預算執(zhí)行的影響，以此來開展精細化成本管控。傳統(tǒng)的公立醫(yī)院成本核算側重于事后管理，忽略了初始監(jiān)管。因此，在進行成本估算時，需要分析醫(yī)護人員的工資、待遇和相關培訓。關注醫(yī)療物資用度，由于其關乎發(fā)展與業(yè)務運作，所以考察現(xiàn)有器材和醫(yī)院的治療水準，進行后續(xù)管理的思考，并以此做好預算分析。隨著醫(yī)療事業(yè)的發(fā)展，加強成本的精細化管理，可以為醫(yī)院的發(fā)展提供更高層次的方案。全體人員管理意識決定著成本管控的推進，為了提升管控的精細化實施，需要增強責任意識的較大作用。針對管理層方面管控問題，需要圍繞管理主體，為管理人員、各科室負責人開展相關培訓，明確成本管理的重要性，以及管控精細化的必要性。定期分批地開展成本管理的宣講，提高人員的基礎意識，鼓勵他們積極配合成本精細化管理活動。（三）加強信息化平臺的應用為了提升成本精細化管理實效性，需要在具體工作中統(tǒng)一系統(tǒng)數(shù)，構建信息化管理平臺，實現(xiàn)醫(yī)院內部成本支出數(shù)據(jù)的一體化管理。在實行成本管控中，由平臺進行數(shù)據(jù)調取，并對數(shù)據(jù)進行總結分析，從而使所有成本得到直觀的反饋，對于數(shù)據(jù)的質量和實效性得到充分的保證，使成本管控具有較為精確的數(shù)據(jù)。在將醫(yī)院的具體信息進行輸入中，確保數(shù)據(jù)的安全度，對及數(shù)據(jù)安全予以重視，防止信息泄露帶來麻煩。在信息化建設的過程中，引入云計算和大數(shù)據(jù)，借助企業(yè)經驗，將現(xiàn)代化信息技術加以引用，提高成本數(shù)據(jù)分析與處理的效率，可以提升醫(yī)院內部資源的利用率，同時還可以節(jié)省更多成本。運用云計算技術，將使成本核算更加智能快捷，可以創(chuàng)造更加安全的環(huán)境，能夠隨時應用數(shù)據(jù)信息，提升了內部管控的效率，在一定程度上降低了各業(yè)務的運營成本，提升了醫(yī)院的運營效率[1]。（四）精細化崗位設置公立醫(yī)院的精細化成本管理，需要從發(fā)展戰(zhàn)略進行考慮，明確人才類型，以合理設置工作崗位。對崗位進行分析與精細化管理，對組織職能進行明確，根據(jù)業(yè)務運行設定具體的崗位，并基于業(yè)務環(huán)節(jié)對崗位的職能進行細化管理，理清崗位的具體內容。確保醫(yī)務人員都可以在合適的崗位上工作，并充分實現(xiàn)自身的價值。為保證崗位的科學性，相關的管理人員需要定期對崗位實際情況進行測評，不斷優(yōu)化崗位職責與分配，避免出現(xiàn)結構性冗員。通過人員崗位的精細化管理，有利于降低人力成本，同時還可以提升業(yè)務運行效率。人力成本預算是預測一定時期內支出計劃，同時也是成本管控的重要手段。成本預算是開展規(guī)劃的重要體現(xiàn)，也為精細管理提供了依據(jù)，以提升資源使用綜合優(yōu)化的目的。結合醫(yī)院發(fā)展計劃、財務狀況和人力資源的需求等因素，根據(jù)精細化管理需求與醫(yī)院運行實際，合理采用固定預算、彈性預算等進行編制。成本預算要側重于薪酬與社會保障等，還要將招聘成本、開發(fā)成本等成本費用納入預算管理的范疇，以此來完善全面管理。利用精細化管理，將成本預算細化到業(yè)務部門，再細化至科室。同時，通過預算信息平臺，設置與成本相關的各項指標，進行預算數(shù)據(jù)的收集與匯總，從而提高成本預算管理水平。加強成本的分析，將預算執(zhí)行與計劃進行對比，對存在的問題進行分析，并根據(jù)實際管理需求提出改進措施。根據(jù)預算目標，合理地調整預算的執(zhí)行程序。將預算完成進度及與績效結合，保證預算目標的實現(xiàn)。有利于了解成本的現(xiàn)狀，以此來實施更加細致地管理和控制[2]。（五）制定完善的考核機制為使精細化管理全面落實到各科室與人員，需要讓員工認識到精細化成本管理的重要價值。了解成本管理的重要性，進而可以在日常工作中積極參與成本管理。量化考核機制的內容，根據(jù)精細化管理標準指標，與績效考核相結合，以此來制定出合理的指標，真實反映出成本管理的效率。公布精細化成本考核的結果，提高考核過程與評價的透明性，進一步調動全員參與的積極性。在制定成本管理考核機制中，注重員工的引導和獎勵。應用非物質的激勵機制，認同員工的工作，根據(jù)業(yè)務需求與人員配置，保證優(yōu)秀員工得以晉升，對員工價值實現(xiàn)體現(xiàn)高度的肯定，進而激發(fā)員工的工作動力[3-4]。（六）實現(xiàn)信息的共享對接根據(jù)公立醫(yī)院業(yè)務運作模式，開展成本管理信息系統(tǒng)的設計，優(yōu)化不同業(yè)務的數(shù)據(jù)對接。對成本數(shù)據(jù)有關的系統(tǒng)進行優(yōu)化，使每個業(yè)務功能模塊得到合理的應用，以確保其在醫(yī)院整體管理中發(fā)揮最大的價值。統(tǒng)一系統(tǒng)的數(shù)據(jù)端口對接，建立公共平臺系統(tǒng)，實現(xiàn)相關業(yè)務數(shù)據(jù)的共享，以此來實現(xiàn)成本核算口徑的統(tǒng)一。通過相關共享平臺的構建與銜接，提高了業(yè)務協(xié)同與成本精細化管理運作的效率，最大限度地提高數(shù)據(jù)的收集和核算效率，為成本管控提供更加直觀、精準的數(shù)據(jù)支撐?；诔杀竞怂愕男枰?，數(shù)據(jù)不能只涉及較大的層面，對于各業(yè)務環(huán)節(jié)的管理要進行不斷的細化與完善，建立多維度的數(shù)據(jù)庫，在此基礎上的數(shù)據(jù)應用，可以進行更深層次的分析，有利于將精細化成本管理的思想滲透到各個業(yè)務環(huán)節(jié)[5-6]。（七）培養(yǎng)復合型管理人才在精細化成本管理方面，要關注人員的綜合素質與管理能力，培養(yǎng)善于管理、統(tǒng)計分析和信息工程等知識的管理型人才。根據(jù)實際情況實施人才發(fā)展策略，根據(jù)公立醫(yī)院成本精細化管理開展的需求，通過人才選拔選用多方面知識的復合型人才。同時，為了提升成本管理的實效性，需要聘請成本管理的資深人士對員工展開培訓，深化各層級業(yè)務及人員