挖掘本心-構(gòu)建企業(yè)執(zhí)行力體系(玉?？毓?

——玉?？毓煽偨?jīng)理何伏〔內(nèi)部培訓(xùn)〕挖掘本心——構(gòu)建企業(yè)執(zhí)行力體系戰(zhàn)略、執(zhí)行與執(zhí)行力戰(zhàn)略：就是企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，或企業(yè)明天是什么。執(zhí)行：就是實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的具體過(guò)程。執(zhí)行力：就是完成執(zhí)行的能力和手段。我們所遇到的問(wèn)題為什么看似雄心勃勃的方案到最后總是無(wú)法實(shí)施？——執(zhí)行力缺乏為什么好的決策總是一而再、再而三地付之東流？——執(zhí)行力不強(qiáng)為什么企業(yè)剛剛做強(qiáng)、做大，貫徹就出現(xiàn)問(wèn)題？——執(zhí)行力流失為什么付出的比方案多了10倍，結(jié)果卻不到方案收益的1/10？——執(zhí)行力黑洞什么企業(yè)會(huì)陷入這樣一個(gè)怪圈：高層怨中層，中層怪員工，員工怨高層？——執(zhí)行力危機(jī)到底是什么決定著一個(gè)人的行為？是環(huán)境？還是我們自己？環(huán)境決定行為！環(huán)境決定行為看得見(jiàn)的環(huán)境在改變著我們的行為！看不見(jiàn)的環(huán)境也在改變著我們的行為！執(zhí)行是一種紀(jì)律執(zhí)行就是做事認(rèn)真第一,聰明第二.執(zhí)行是一種控制執(zhí)行是一種流程執(zhí)行是一種完成任務(wù)的手段從業(yè)者道德······到底是什么成就了成功的培訓(xùn)模式？?jī)?nèi)心中有敵人，為打敗敵人而學(xué)如果我們不夠強(qiáng)大就會(huì)被敵人消滅我們最大的敵人就是我們自己阿甘式的精神才是強(qiáng)大的動(dòng)力執(zhí)行就是不折不扣得到結(jié)果優(yōu)秀的企業(yè)同樣需要培訓(xùn)體系設(shè)想一下，如果一個(gè)國(guó)家沒(méi)有大學(xué)，將會(huì)如何？設(shè)想一下，如果一個(gè)企業(yè)沒(méi)有內(nèi)部培訓(xùn)體系，將會(huì)如何？在內(nèi)心中構(gòu)筑學(xué)習(xí)的環(huán)境，

為打敗敵人而學(xué)！明確我們經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)場(chǎng)上的敵人是：第一級(jí)：日韓企業(yè)及跨國(guó)公司第二級(jí)：本行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手明確我們每個(gè)人自己的最大的敵人是內(nèi)心中的“小聰明〞打造商業(yè)人格為什么不行動(dòng)？因?yàn)橐磩e人怎么做為什么心情煩躁？因?yàn)闊嶂杂趦?nèi)部比較為什么不做結(jié)果？因?yàn)樾闹袥](méi)有原那么為什么不負(fù)責(zé)任？因?yàn)槠谕麆e人承擔(dān)這就是商業(yè)人格的缺失沒(méi)有商業(yè)人格，就沒(méi)有職業(yè)化的根本，就沒(méi)有執(zhí)行的團(tuán)隊(duì)！團(tuán)隊(duì)如何建設(shè)團(tuán)隊(duì)是由個(gè)體組成的，團(tuán)隊(duì)是建立在機(jī)制上、理念上、個(gè)人獨(dú)立的人格上的。執(zhí)行是價(jià)值鏈的傳遞，有獨(dú)立的人格，才有團(tuán)隊(duì)的合格。職業(yè)化沒(méi)有內(nèi)心強(qiáng)大的員工，就沒(méi)有強(qiáng)大的公司！職業(yè)化的核心是獨(dú)立的商業(yè)人格，這是執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的基因！獨(dú)立獨(dú)立是商業(yè)人格的本質(zhì)。我們要做的是堅(jiān)持原那么，獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任！我們靠偉大的原那么管理公司，這個(gè)原那么是——客戶第一原那么執(zhí)行是目標(biāo)與結(jié)果之間“缺失的一環(huán)〞，是組織不能實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的主要原因，是企業(yè)各層級(jí)希望到達(dá)的目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的實(shí)際能力之間的差距；它不是簡(jiǎn)單的戰(zhàn)術(shù)，而是一套通過(guò)提出問(wèn)題、分析問(wèn)題、采取行動(dòng)的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的系統(tǒng)流程；它是戰(zhàn)略的一局部……每個(gè)人對(duì)執(zhí)行力的概念有不同的感受和體會(huì)?？赡艽缶植咳苏J(rèn)為于“員工沒(méi)有按照自己的想法去做事〞，這樣就是執(zhí)行力不好——盡管這也是執(zhí)行力差的一種表現(xiàn)。但對(duì)于一個(gè)組織而言，執(zhí)行力應(yīng)是一個(gè)系統(tǒng)化的概念，要通過(guò)很多具體的環(huán)節(jié)才能夠建成執(zhí)行力。商界領(lǐng)袖談執(zhí)行力：柳傳志柳傳志：執(zhí)行力就是任用會(huì)執(zhí)行的人。執(zhí)行力是指企業(yè)貫徹落實(shí)領(lǐng)導(dǎo)決策、及時(shí)有效地解決問(wèn)題的能力，是企業(yè)管理決策在實(shí)施過(guò)程中原那么性和靈活性相互結(jié)合的重要表達(dá)?！奥?lián)想找到的執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)者〞-會(huì)建立一個(gè)執(zhí)行文化的結(jié)構(gòu)，-他會(huì)提拔那些能夠更快更有效地完成工作的人，并給予他們更高的回報(bào)。-在實(shí)施每一個(gè)工程的過(guò)程中，他都會(huì)親自參與任務(wù)的分配和隨后的跟進(jìn)工作。-他需要確保員工們理解每一項(xiàng)工作的先后順序，這就是要求他對(duì)整個(gè)企業(yè)有著全面的了解，并能夠提出一些鋒利而富有針對(duì)性的問(wèn)題。-執(zhí)行型的領(lǐng)導(dǎo)者常常甚至不用告訴人們他們的工作是什么，他只需要提出一些問(wèn)題，員工們自然就會(huì)知道自己的任務(wù)。-通過(guò)這種方式，他實(shí)際上是在對(duì)員工進(jìn)行教育，將自己的經(jīng)驗(yàn)傳遞給他們，并教育他們以一種自己以前從未體驗(yàn)過(guò)的方式進(jìn)行思考。商界領(lǐng)袖談執(zhí)行力：韋爾奇韋爾奇：執(zhí)行力就是消滅阻礙執(zhí)行的官僚文化。“通用最痛恨官僚主義，我們杜絕將資源浪費(fèi)在行政體系上的做法，摒棄所有僅有美麗外殼的方案與預(yù)算。〞忠告：一個(gè)公司的效率不在它的大樓，也不在它的人員，更不在它的會(huì)議，而在它的貫徹力度，也就是韋爾奇所說(shuō)的執(zhí)行力。商界領(lǐng)袖談執(zhí)行力：戴爾戴爾：執(zhí)行力就是在每一環(huán)節(jié)都力求完美，切實(shí)執(zhí)行。他對(duì)執(zhí)行力的看法是：“一個(gè)企業(yè)的成功，完全是由于戴爾公司的員工在每一階段都能夠一絲不茍地切實(shí)執(zhí)行。〞“按單生產(chǎn)〞這種做法與傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的區(qū)別在于：工廠是在接獲客戶訂單后才開(kāi)始生產(chǎn)。與戴爾配合的零組件供貨商也是采接單生產(chǎn)，在戴爾的客戶下了訂單之后，再開(kāi)始生產(chǎn)。等供貨商交貨后，戴爾立即開(kāi)始組裝，并在裝箱完畢數(shù)小時(shí)之內(nèi)就運(yùn)送出去。戴爾能夠在接到訂單的一周、甚全更短的時(shí)間內(nèi)就將計(jì)算機(jī)交貨，同時(shí)讓自己與供貨商的存貨都減到最少。因此，戴爾重視從供貨商到工廠組裝、到送貨的各個(gè)環(huán)節(jié)，只有每個(gè)環(huán)節(jié)都能按時(shí)按質(zhì)的完成，戴爾才能取得“按單生產(chǎn)〞的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第一局部為什么執(zhí)行難

一、經(jīng)理人常犯的10大執(zhí)行錯(cuò)誤再完美的策略也會(huì)死在沒(méi)有執(zhí)行力的管理者手中錯(cuò)誤一：過(guò)分追求完美世界沒(méi)有什么是完美的，人生充滿遺憾“我曾經(jīng)為得不到100而放棄，結(jié)果卻是0。假設(shè)干成功經(jīng)驗(yàn)和挫折告訴我：0.1>0！〞案例：創(chuàng)造了復(fù)印機(jī)的施樂(lè)公司如何由于過(guò)分追求功能而輸給了日本佳能公司。如果你望公司一眼，不喜歡那些工作人員，別怪他們，過(guò)錯(cuò)在你自己身上；如果你不喜歡你的業(yè)績(jī)，觀察一下自己，別光抱怨市場(chǎng)從小負(fù)責(zé)任：上海火車站看到的外國(guó)一家人，大人背大包，小孩背小包，各負(fù)其責(zé)！錯(cuò)誤二：拒絕承擔(dān)個(gè)人責(zé)任錯(cuò)誤三：考核張三，獎(jiǎng)勵(lì)李四案例：IBM為什么在90年代初連續(xù)虧損三年IBM在1991~1993年連續(xù)3年虧損，其中1992年的虧損到達(dá)49.7億美元。人們不相信這個(gè)巨人還能站起，并不是由于它的巨額虧損，而是人們相信IBM的那套邏輯已經(jīng)過(guò)時(shí)了?！癐BM之道〞的邏輯尊重個(gè)人：公司最重要的資產(chǎn)是員工。IBM實(shí)施終生雇傭制。高品質(zhì)的客戶效勞：每一位IBM的經(jīng)理要接受40小時(shí)的訓(xùn)練課程，而后回到公司內(nèi)教導(dǎo)員工，有時(shí)甚至定期邀請(qǐng)顧客前來(lái)一同上課。精益求精：IBM設(shè)立了一系列滿足工作要求的指數(shù)，定期抽樣檢查市場(chǎng)看是否滿足對(duì)品質(zhì)的要求，使員工有一種對(duì)產(chǎn)品精益求精的使命感。我們宣布講究實(shí)績(jī)、注重實(shí)效尊重個(gè)人=公司最重要的資產(chǎn)高品質(zhì)的效勞=客戶滿意精益求精=行業(yè)領(lǐng)行獎(jiǎng)勵(lì)了那些專會(huì)做外表文章、投機(jī)取巧的人“對(duì)人的尊重〞=封閉與保守“高品質(zhì)的效勞〞=對(duì)現(xiàn)實(shí)利益的滿足“精益求精〞=自我為中心郭士納“我認(rèn)為最根本的問(wèn)題在于實(shí)施。戰(zhàn)略就意味著實(shí)施。〞為什么鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)的初衷卻演變成投機(jī)取巧的結(jié)局？錯(cuò)誤四：到處是重點(diǎn)，不放棄任何時(shí)機(jī)可口可樂(lè)為什么決不做與飲料無(wú)關(guān)的產(chǎn)業(yè)？海爾為什么做不成電腦？“如果有一個(gè)工程，首先要考慮有沒(méi)有人來(lái)做。如果沒(méi)有人做，就要放棄了，這是一個(gè)必要條件————柳傳志〞有所得，必有所失一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)：“我列了十項(xiàng)重點(diǎn)。〞表示他根本不進(jìn)入狀況——連自己都分不清楚重點(diǎn)何在西南航空公司如何做到有所為，有所不為？20/80的聚集原那么：復(fù)雜會(huì)導(dǎo)致誤解，簡(jiǎn)潔那么會(huì)排除迷惑。錯(cuò)誤五：樂(lè)觀速效，缺乏危機(jī)意識(shí)那些一開(kāi)始就跑得最快〔樂(lè)觀速效〕的選手，根本上不可能在長(zhǎng)跑中獲勝，獲勝的一定是那些對(duì)困難留有足夠余地的選手。越戰(zhàn)中美國(guó)海軍上將如何活出來(lái)？因?yàn)槲易龊昧吮厮赖拇蛩?，所以活出?lái)了，那些活不出來(lái)的人，大多是因?yàn)閷?duì)前途太樂(lè)觀了，希望破滅之后，承受力隨之崩潰王石提出：2005年，是萬(wàn)科“顛覆年〞，現(xiàn)在萬(wàn)科和萬(wàn)達(dá)合并！產(chǎn)生危機(jī)意識(shí)，才能否認(rèn)自我〔過(guò)去的成功〕；敢于否認(rèn)自我，才能超越自我；只有超越自我，才能可持續(xù)開(kāi)展。那些一下子就否認(rèn)他們與利潤(rùn)之間有密切關(guān)系的人經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，一旦碰上公司的困難時(shí)期，他們的預(yù)算總是最先被削減?，F(xiàn)金流第一位，利潤(rùn)第二位，市場(chǎng)份額第三位！錯(cuò)誤六：忘記了公司的命脈——利潤(rùn)當(dāng)一切有關(guān)的人把標(biāo)準(zhǔn)視為一種誓約，一種品質(zhì)的要求，自尊心在公司中就會(huì)變得越來(lái)越強(qiáng)——管理也就變得越來(lái)越輕松錯(cuò)誤七：無(wú)視細(xì)節(jié)，未能設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)訓(xùn)練部門無(wú)法提供一線經(jīng)理一個(gè)立即可以派上用場(chǎng)的“產(chǎn)品〞。想到達(dá)而且維持績(jī)效水平，不但需要根本訓(xùn)練，更需要主管的指導(dǎo)錯(cuò)誤八：未能親自訓(xùn)練與指導(dǎo)員工玉?？毓傻哪恳暪芾砼c活力管理！錯(cuò)誤九：嚴(yán)密監(jiān)控韋爾奇：管理越簡(jiǎn)單，公司越好錯(cuò)誤十：迷信創(chuàng)新“創(chuàng)新從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)是一個(gè)賭注，并不是任何時(shí)候任何條件下都有資格去賭————摩托羅拉CEO高爾文〞技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)是一回事嗎？計(jì)算機(jī)的創(chuàng)造者并不是IBM安徽的萬(wàn)燕是VCD的創(chuàng)造者與市場(chǎng)普及者，但萬(wàn)燕已經(jīng)消失了。步步高卻飛速開(kāi)展！質(zhì)量管理是美國(guó)人創(chuàng)造了，但真正受益的是日本企業(yè)?！泊髅鞑┦俊扯⒅袊?guó)企業(yè)執(zhí)行難的三大原因原因：受到中國(guó)傳統(tǒng)文化的影響人治文化模糊文化熟人文化文化原因?qū)е碌膱?zhí)行問(wèn)題：人治，結(jié)果是良好的愿望，沉重的打擊1、中國(guó)是一個(gè)人治的社會(huì)，我們講究“用人不疑，疑人不用〞，能人第一，制度第二，而現(xiàn)代企業(yè)制度講究的是“用人要疑〞，制度第一，能人第二。管理不能依賴“自覺(jué)性〞。2、中國(guó)是一種模糊文化，我們講究“大道無(wú)術(shù)〞，缺乏量化管理傳統(tǒng)，而現(xiàn)代企業(yè)管理講究“大道有術(shù)——量化管理。要學(xué)會(huì)用數(shù)字管理企業(yè)。3、中國(guó)是一種面子文化，我們講究“以情理服人〞，情在前，理在后，而現(xiàn)代企業(yè)是一種利益文化，講究“以理情服人〞，理在前，情在后。人治文化我們講究“用人不疑，疑人不用〞“能人第一，制度第二〞——依靠某個(gè)人的能力來(lái)支撐企業(yè)開(kāi)展，缺乏組織執(zhí)行力，同時(shí)能人體制容易受到一二個(gè)人的影響使企業(yè)缺乏穩(wěn)定性和持久性。而現(xiàn)代企業(yè)管理講究“用人不疑〞“制度第一，能人第二〞模糊文化我們講究“大道無(wú)術(shù)“，缺乏量化管理——模糊文化強(qiáng)調(diào)悟性，因此會(huì)導(dǎo)致企業(yè)在業(yè)績(jī)考核上缺乏依據(jù)，沒(méi)有考核就不能形成公平的鼓勵(lì)機(jī)制，員工就缺乏工作熱情。而現(xiàn)代企業(yè)管理講究“大道有術(shù)〞——量化管理熟人文化我們講究“清理服人〞，情在前，理在后——依靠關(guān)系和情感來(lái)管理公司，同事之間講交情、講關(guān)第，從而導(dǎo)致企業(yè)制度的人為破壞、管理就會(huì)變得混亂。而現(xiàn)代企業(yè)管理講究“理在前，情在后〞，制度執(zhí)行力的前提是法不容情。熟人環(huán)境里永遠(yuǎn)實(shí)現(xiàn)不了職業(yè)化！制度原因?qū)е碌膱?zhí)行問(wèn)題：制度、流程變形，結(jié)果是再好的制度也執(zhí)行不下去執(zhí)行就是做事自己做〔能人體制，個(gè)人智慧〕別人做〔法治體制，集體智慧〕擺脫事必躬親的管理風(fēng)格；制度與流程要不斷優(yōu)化；責(zé)任文化根底。人的原因?qū)е碌膱?zhí)行問(wèn)題：缺乏懂得執(zhí)行的員工與干部1、真正的執(zhí)行的根本出路在于對(duì)原那么的始終追求，世界上所有偉大的執(zhí)行人才心中都有一個(gè)偉大的原那么，所以執(zhí)行是一種戰(zhàn)略，是一種對(duì)實(shí)現(xiàn)原那么的不斷選擇的過(guò)程。2、員工是最大的資產(chǎn)，執(zhí)行力問(wèn)題是真相實(shí)際上是，如果沒(méi)有執(zhí)行，那么公司就會(huì)是負(fù)債，就必然導(dǎo)致公司的衰亡，執(zhí)行就是將人力資產(chǎn)負(fù)債，就必然導(dǎo)致公司的衰亡，執(zhí)行就是將人力資產(chǎn)負(fù)債轉(zhuǎn)化為贏利?！才c財(cái)務(wù)并不完全一致〕3、優(yōu)秀的執(zhí)行人才是免費(fèi)的，平庸的人才是昂貴的，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人缺乏勇氣與任人唯親時(shí)，這就意味著企業(yè)最大的資產(chǎn)被浪費(fèi)了。心中有原那么，就能創(chuàng)造正確的心態(tài)，而我們的行為經(jīng)常受到心態(tài)的影響。心態(tài)決定變革的成敗!如何打造商業(yè)人格？1、商業(yè)人格的兩個(gè)要素：?？吭敲醋鍪?。用結(jié)果交換2、商業(yè)人格的兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：。成年人的邏輯。社會(huì)人心態(tài)商業(yè)文明啟蒙是正直的執(zhí)行啟蒙從依附型，向獨(dú)立型轉(zhuǎn)變堅(jiān)持原那么去執(zhí)行從服從型，向主動(dòng)型轉(zhuǎn)變堅(jiān)持主動(dòng)去執(zhí)行從人治型，向法治型轉(zhuǎn)變遵守制度去執(zhí)行從避責(zé)型，向守責(zé)型轉(zhuǎn)變承擔(dān)責(zé)任去執(zhí)行從封閉型，向分享型轉(zhuǎn)變開(kāi)放心態(tài)去執(zhí)行商業(yè)人格的三個(gè)強(qiáng)調(diào)強(qiáng)調(diào)堅(jiān)守原那么強(qiáng)調(diào)履行職責(zé)強(qiáng)調(diào)獨(dú)立做出結(jié)果三、如何找到具有執(zhí)行素質(zhì)的人才窮人為什么窮？沒(méi)有擺脫貧窮的行動(dòng)。1、窮人喜歡把原因歸于客觀環(huán)境因素2、窮人對(duì)自己、對(duì)家人不負(fù)責(zé)任；3、窮人喜歡尋找理由與借口，卻不從自身找原因；4、窮人缺乏執(zhí)行力。什么樣的人是執(zhí)行型人才？既有毛澤東那樣高深理論的人，也有張飛那樣目不識(shí)丁的人，既有克林頓那樣風(fēng)流的人，也有司馬遷那樣埋頭苦干、不聞世事的人，既有朱镕基那樣性格剛烈的人，也有周恩來(lái)那樣沉著不迫的人，既有甘地那樣心地寬厚的人，也有像林彪那樣心胸狹窄的人------與性格無(wú)關(guān)、與形象無(wú)關(guān)、與年齡無(wú)關(guān)、與性別無(wú)關(guān)、與心性無(wú)關(guān)----執(zhí)行人才共同的特點(diǎn)：對(duì)自已負(fù)責(zé)！對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)！執(zhí)行型人才的三大標(biāo)準(zhǔn)堅(jiān)守承諾結(jié)果導(dǎo)向決不放棄堅(jiān)守承諾在戰(zhàn)場(chǎng)上,軍隊(duì)無(wú)論是在勝利還是在失敗時(shí),戰(zhàn)士都必須是堅(jiān)守崗位．這是一名戰(zhàn)士的責(zé)任所在，不容違反。在商場(chǎng)上，企業(yè)無(wú)論是在贏利還是在虧損時(shí)，都必須老實(shí)守信，這是一家企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的基石，不容踐踏。要生活中，一個(gè)人無(wú)論是在富有還在貧窮時(shí)，都必須以信取人，這是一個(gè)人作人的底線，不容忘記。堅(jiān)守承諾對(duì)執(zhí)行力的意義信守承諾，就是說(shuō)到就做到，拿出結(jié)果；承諾，就是承擔(dān)了責(zé)任和結(jié)果；承諾，就是最簡(jiǎn)單的答復(fù)，也是最有效的溝通；承諾，就是最根底的信任源，別人相信你的起點(diǎn)。什么是承諾承諾形式上是高管發(fā)給老總看的，而本質(zhì)是高管對(duì)基層的一種責(zé)任宣示。高管告訴基層：我立了一軍令狀，我將承擔(dān)怎樣的責(zé)任承擔(dān)怎樣的處分。于是手下對(duì)高管就蕭然起敬，態(tài)度也就會(huì)更積極：你扛起了大家的責(zé)任，你才是真正的領(lǐng)導(dǎo)者，我們?cè)敢馀c你一起共同奮斗。結(jié)果導(dǎo)向像導(dǎo)彈一樣，鎖定目標(biāo)，鎖定結(jié)果，一往無(wú)前，不達(dá)結(jié)果斷不罷休。進(jìn)入公司，就意味著在你的人生中，你每天都要結(jié)果來(lái)交換工資，也要用結(jié)果來(lái)證明自己的價(jià)值！作為一只軍隊(duì)必須明白一個(gè)道理：無(wú)論是地形復(fù)雜、氣候惡劣、對(duì)手強(qiáng)大、部隊(duì)不精、裝備不良等諸多不確定因素，都不是你失敗的理由，因?yàn)槭【鸵馕吨劳?。作為一家企業(yè)必須明白一個(gè)道理：客戶之所以愿意付錢給你，與你付出了多少?zèng)]有關(guān)系，與你多么辛苦沒(méi)有關(guān)系，只與你付出之后的結(jié)果，創(chuàng)造的價(jià)值有關(guān)系。提供結(jié)果，創(chuàng)造價(jià)值是一家企業(yè)生存的底線。任何一個(gè)對(duì)自己負(fù)責(zé)任的員工，或者任何一個(gè)有志于成為企業(yè)家的員工，都必須明白一個(gè)道理：企業(yè)中存在的各種問(wèn)題，無(wú)論是老板不懂管理，或是同事不配合你工作；無(wú)論是產(chǎn)品質(zhì)量有問(wèn)題，還是市場(chǎng)不景氣，都不是你不提供結(jié)果，創(chuàng)造價(jià)值的理由，你提供結(jié)果，創(chuàng)造價(jià)值只與你一個(gè)職業(yè)化員工或與你在未來(lái)作一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家有關(guān)。決不放棄決不放棄是結(jié)果導(dǎo)向和堅(jiān)守承諾的保障；唯一的失敗就是你選擇了放棄；不達(dá)結(jié)果，決不放棄；失敗之后，迅速行動(dòng)。成功者絕不放棄，放棄者絕不成功！沒(méi)有失敗，只有暫時(shí)停止成功！對(duì)結(jié)果是想要，還是一定要！執(zhí)行是什么？為什么雷軍能夠?qū)⑿∶讖囊粋€(gè)小企業(yè)建成中國(guó)業(yè)巨頭？戰(zhàn)略效勞支撐品牌執(zhí)行效勞隊(duì)伍超一流的執(zhí)行能力小米如何從一個(gè)小企業(yè)成為中國(guó)業(yè)巨頭？執(zhí)行是什么？為什么GE夸口：所有的重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，在一個(gè)月內(nèi)就能夠完全進(jìn)入操作狀態(tài)在我們從事的每一個(gè)行業(yè)都成為第一名或第二名，我們將通過(guò)革命性的變革，使之既具有大公司的強(qiáng)勢(shì)又具有小公司的靈活精干?！狦E遠(yuǎn)景通用電氣之所以多元化能夠成功，在科迪納當(dāng)CEO時(shí)〔1958－1963〕就建立了為多元化業(yè)務(wù)培養(yǎng)人才的體系，這個(gè)體系不斷完善，在韋爾奇手中被發(fā)揚(yáng)光大?！皬?qiáng)大的人力資本是通用電氣獲勝的關(guān)鍵要素。〞————哈佛商學(xué)院教授巴利特“GE是一個(gè)學(xué)習(xí)型的企業(yè)，我們當(dāng)今真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力并不在制造業(yè)或者效勞業(yè)方面，而是在全世界范圍內(nèi)吸引和培育全球最優(yōu)秀的人才，并進(jìn)一步激發(fā)他們努力地去學(xué)習(xí)，爭(zhēng)創(chuàng)出色的業(yè)績(jī)和把事情做得更好。〞——GE公司首席執(zhí)行官杰克?韋爾奇GE管理根本理念：GE是一個(gè)造就人才的工廠人才的開(kāi)發(fā)，其嚴(yán)謹(jǐn)性不亞于產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)不要把精力放在把C類人員變成B類，應(yīng)該把精力放在把B類人員變成A類雖然各年都要找出10%的C類人員會(huì)變得越來(lái)越困難，但這樣做將使我們的團(tuán)隊(duì)變得越來(lái)越優(yōu)秀有人作過(guò)統(tǒng)計(jì)：在世界五百?gòu)?qiáng)里面，美國(guó)西點(diǎn)軍校畢業(yè)出來(lái)的董事長(zhǎng)有一千多名，副的也有二千多名，總經(jīng)理然后董事一級(jí)以上的是五千多名。任何一個(gè)商學(xué)院都沒(méi)有培養(yǎng)出來(lái)這么多！執(zhí)行是什么？為什么任何一個(gè)商學(xué)院都沒(méi)有西點(diǎn)軍校培育的這么多優(yōu)秀人才.西點(diǎn)軍校對(duì)學(xué)生的要求準(zhǔn)時(shí)、守紀(jì)、嚴(yán)格、正直、剛毅---正是企業(yè)優(yōu)秀員工必備的素質(zhì)西點(diǎn)軍校的格言責(zé)任鮮血凝成的信賴勝利就是靈活性充滿信心從最害處制定規(guī)劃執(zhí)行人才是對(duì)自己、對(duì)工作高度負(fù)責(zé)的人，這類人有什么不同的特點(diǎn)？堅(jiān)持原那么信守承諾結(jié)果導(dǎo)向永不放棄在中國(guó)的企業(yè)中，要將執(zhí)行上到戰(zhàn)略層面，就必須構(gòu)建一種偉大的原那么，靠原那么來(lái)管理人，而不是簡(jiǎn)單的靠感情、血緣來(lái)管理人。原那么是一個(gè)企業(yè)執(zhí)行力最深的力量源泉，而人才是企業(yè)最大的資產(chǎn)。不斷地吸引優(yōu)秀的人才就是核心競(jìng)爭(zhēng)力的本質(zhì)。第二局部：執(zhí)行的策略問(wèn)題1、為什么團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)時(shí)激情澎湃，成功之后卻出現(xiàn)了平庸？2、為什么你每天感到危機(jī)四伏，而你的團(tuán)隊(duì)卻麻木不仁？3、為什么隊(duì)伍有了幾倍的擴(kuò)充，而效益卻沒(méi)有幾倍的驟增？4、為什么你應(yīng)該更多地思考戰(zhàn)略，卻每天被迫瑣事纏身？5、為什么總是苦口婆心地勸告，卻很少大刀闊斧地?fù)Q人？6、為什么你主張人性，卻沒(méi)有換來(lái)員工的自覺(jué)性？7、為什么曾經(jīng)狼性十足的團(tuán)隊(duì)，現(xiàn)在卻成了“羊群〞？。。。。。。。一、執(zhí)行的高層策略

——狼性原那么狼性領(lǐng)導(dǎo)原那么：培養(yǎng)一個(gè)強(qiáng)大團(tuán)隊(duì)的哲學(xué)狼性------陸地上動(dòng)物食物鏈最高終結(jié)者狼淘汏老、弱、病、殘的不良族群，使其被迫進(jìn)化的更優(yōu)秀。沒(méi)有狼的存在，生態(tài)上將出現(xiàn)弱者淘汰強(qiáng)者的局面。狼是群居動(dòng)物中最有秩序、紀(jì)律的族群。迫使員工進(jìn)化！黑白清楚在軍隊(duì)里，如果我們不去懲罰那些違反軍紀(jì)，臨陣脫逃的士兵，就是在懲罰那些尊章守紀(jì)，甘愿奉獻(xiàn)的士兵。在企業(yè)里，如果我們不去打擊那些摧毀原那么的員工，我們就是在打擊那些堅(jiān)持原那么，真正愿意為企業(yè)犧牲的員工。明確告訴所有的人：什么是我們提倡的？

什么是我們反對(duì)的？我們要建立“對(duì)與錯(cuò)〞、〞是與非“、“黑與白〞明確的界限和標(biāo)準(zhǔn)。軍人的紀(jì)律是不允許違反的，如果你不能遵守這些嚴(yán)格的甚至有些過(guò)分的紀(jì)律，那就只能選擇離開(kāi)。企業(yè)的原那么是不允許違反是，如果你不能遵守這些原那么，就只能選擇離開(kāi)。原那么第一狼會(huì)在小狼有獨(dú)立能力的時(shí)候離開(kāi)它，因?yàn)槔侵?，如果?dāng)不成狼，就只能當(dāng)羊了。領(lǐng)導(dǎo)者絕不把精力放在落后的員工身上，而是把精力放在表現(xiàn)不錯(cuò)的員工身上。所謂職業(yè)化，就是利益背后的原那么高于一切一只職業(yè)化的軍隊(duì)，是遵章守紀(jì)的軍隊(duì)。一家職業(yè)化的公司，是堅(jiān)守原那么的公司。一個(gè)職業(yè)化的員工，是尊重制度的員工。制造危機(jī)行動(dòng)能力是淘汰出來(lái)的

西點(diǎn)軍官不相信眼淚，必須到達(dá)訓(xùn)練要求，沒(méi)有任何通融，否那么就將淘汰，因?yàn)槲鼽c(diǎn)軍校不收意志薄弱的士兵。企業(yè)高管不相信理由，必須到達(dá)標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有任何彈性，否那么就將淘汰出局，因?yàn)槠髽I(yè)不需要滿嘴借口的員工危機(jī)可以讓人有緊迫感！危機(jī)可以讓人反??！危機(jī)可以讓人自我否認(rèn)！從而實(shí)現(xiàn)對(duì)自我的超越！三不一結(jié)果三不：不給員工提供終身的保障，只給員工提供終身就業(yè)的能力。不是領(lǐng)導(dǎo)裁員，而是業(yè)務(wù)裁員，制度裁員，對(duì)事不對(duì)人。不把精力放在落后的員工身上，而是把精力放在表現(xiàn)不錯(cuò)的員工身上。

一結(jié)果：讓員工具有危機(jī)感，迫使員工進(jìn)化，獲得整體執(zhí)行力的提升！血濃于水狼雖然通常單獨(dú)活動(dòng)，但你不會(huì)發(fā)現(xiàn)有哪只狼在同伴受傷時(shí)單獨(dú)逃走。領(lǐng)導(dǎo)者懂得是鮮血形成了團(tuán)隊(duì)牢不可破的信賴。沒(méi)有個(gè)人利益的犧牲，哪會(huì)有真正強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)。當(dāng)公司遇到困難或虧損時(shí),你把誰(shuí)的利益放在第一位?你是否有能力讓人們跟隨你沖進(jìn)槍林彈雨，取決于你是否有能力讓他們相信你心中裝著他們的利益。1、臥薪嘗膽，忍辱負(fù)重狼不會(huì)為了所謂的尊嚴(yán)在自己弱小時(shí)攻擊比自己強(qiáng)大的東西。領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得從小到大是一個(gè)對(duì)偉大原那么的養(yǎng)育過(guò)程，要像一個(gè)母親一樣勇于犧牲。2、整體之上在夜里，沒(méi)有哪一種聲音比狼群異乎尋常的音樂(lè)般的嚎叫更陰森、凄楚、可怕而動(dòng)聽(tīng)的了。當(dāng)狼在一起嚎叫時(shí)，它們仿佛在宣告：“我們是一個(gè)整體，雖然每種聲音都各有不同，但我們是一個(gè)整體，所以最好不要惹我們。〞領(lǐng)導(dǎo)者最大的使命就是使員工聽(tīng)到公司強(qiáng)大的聲音中也有自己的那一份。言行不一致是企業(yè)文化建設(shè)最為致命的一個(gè)誤區(qū)3、自知之明狼也很想當(dāng)獸王，但狼知道自己是狼不是老虎。所以狼選擇了草原領(lǐng)導(dǎo)者懂得專注于一點(diǎn)可以使自己成為這一領(lǐng)域的老虎4、順?biāo)兄劾侵廊绾斡米钚〉拇鷥r(jià)，換取最大的回報(bào)。領(lǐng)導(dǎo)者永遠(yuǎn)懂得是時(shí)勢(shì)造英雄，而不是英雄造時(shí)勢(shì)5、血濃于水狼雖然通常單獨(dú)活動(dòng)，但你不會(huì)發(fā)現(xiàn)有哪只狼在同伴受傷時(shí)單獨(dú)逃走。你是否有能力讓人們跟隨你沖進(jìn)槍林彈雨，取決于你是否有能力讓他們相信你心中裝著他們的利益。沒(méi)有共同信仰的“烏合之眾〞能打勝仗嗎？領(lǐng)導(dǎo)者懂得斗志是用信仰激發(fā)出來(lái)的，信仰形成團(tuán)隊(duì)牢不可破的信賴。6、利益之上大富人家通常都出不了人才，偉大的旗幟下往往是平庸的員工。領(lǐng)導(dǎo)者懂得所謂職業(yè)化就是利益背后的原那么高于一切，法不容情。狼也很想當(dāng)一個(gè)善良的動(dòng)物，但狼也知道自己的胃只能消化肉，所以狼唯一能做的只有干干凈凈的吃掉每次獵物。不能忘記利潤(rùn)！以利益原那么為中心：不能為公司創(chuàng)造價(jià)值的行為都屬無(wú)用。7、知己知彼領(lǐng)導(dǎo)者明白勝利并不是說(shuō)明自己強(qiáng)大，而是說(shuō)明自己比對(duì)手更用心。狼尊尊重每個(gè)對(duì)手，狼在每次攻擊前都會(huì)卻了解對(duì)手，而不會(huì)輕視它，所以狼一生的攻擊很少失誤8、原那么至上領(lǐng)導(dǎo)者絕不把精力放在落后的員工身上，而是把精力放在表現(xiàn)不錯(cuò)的員工身上。狼會(huì)在小狼有獨(dú)立能力的時(shí)候堅(jiān)決離開(kāi)它，因?yàn)槔侵?，?dāng)不成狼，就只能當(dāng)羊了。9、團(tuán)隊(duì)精神領(lǐng)導(dǎo)者懂得通過(guò)尊重、鼓勵(lì)其他成員、表現(xiàn)自我，整個(gè)集體定會(huì)變得強(qiáng)大而令人敬畏。多么壯麗的場(chǎng)面！廣闊無(wú)垠的曠野上，一群狼踏著積雪尋找獵物。它們最常用的一種行進(jìn)方法是單列行進(jìn)，一匹挨一匹。領(lǐng)頭狼的體力消耗最大。作為開(kāi)路先鋒，他在松軟的雪地上率先沖開(kāi)一條小路，以便讓后邊的狼保存體力。領(lǐng)頭狼累了時(shí)，便會(huì)讓到一邊，讓緊跟在身后的那匹狼接替它的位置。這樣它就可以跟隊(duì)尾，輕松一下，養(yǎng)精蓄銳，迎接新的挑戰(zhàn)。10、持續(xù)基因領(lǐng)導(dǎo)者懂得超越利益的文化才是一個(gè)團(tuán)隊(duì)凝聚的核心公狼會(huì)在母狼懷孕后，一直保護(hù)母狼，直到小狼有獨(dú)立能力，“狼心狗肺〞對(duì)狼是不公平的！二、執(zhí)行的中層策略

——猴子管理法問(wèn)題1、為什么年初的方案，到年底就“泡湯了〞？2、為什么總裁的指令，到了部門就走樣了，打折了？3、為什么自己很厲害，而你的員工卻不成長(zhǎng)？4、為什么自己累的要命，下屬卻無(wú)事可做？5、為什么不知不覺(jué)下屬的責(zé)任就跑到了你身上？6、為什么下屬說(shuō)你是“老好人〞，領(lǐng)導(dǎo)卻說(shuō)你“心太軟〞7、為什么有功績(jī)就說(shuō)是自己的，有過(guò)錯(cuò)就說(shuō)是下屬的？中層決定成敗沒(méi)有強(qiáng)大的中層，就不可能有強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)和公司，中層不執(zhí)行的三大危害：1、戰(zhàn)略不落實(shí)2、公司不賺錢3、團(tuán)隊(duì)不成長(zhǎng)中層的定位所有中層必須答復(fù)的第一個(gè)問(wèn)題：做企業(yè)的資產(chǎn)還是負(fù)債？1、要么做負(fù)債，讓企業(yè)內(nèi)耗出血，給公司帶來(lái)?yè)p失2、要么做資產(chǎn)，為公司提供結(jié)果，創(chuàng)造價(jià)值資產(chǎn)負(fù)債中層的作用所有中層必須答復(fù)的第二個(gè)問(wèn)題是：做企業(yè)里的放大鏡還是大氣層？要么做大氣層，把公司高層戰(zhàn)略都折射或損耗掉。要么做放大鏡，將公司戰(zhàn)略聚焦到一點(diǎn)，把客戶點(diǎn)燃。放大鏡原理1、找準(zhǔn)位置把放大鏡和紙的位置搞清楚，放大鏡與紙的距離必須有一個(gè)恰當(dāng)?shù)木嚯x，放大鏡才能把紙點(diǎn)燃。2、聚焦目標(biāo)在市場(chǎng)上中層不能拿著放大鏡到處聚焦，否那么就會(huì)到處起火。比方財(cái)務(wù)部拿著放大鏡對(duì)營(yíng)銷聚焦，營(yíng)銷對(duì)工程工程聚焦，工程工程對(duì)采購(gòu)聚焦，這樣火是點(diǎn)著了，但到處起火，導(dǎo)致高層的任務(wù)就是整天滅火。所以所有的部門都必須只有一個(gè)目標(biāo)，那就是客戶價(jià)值，這樣公司才能夠發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)，才能強(qiáng)大。中層的角色轉(zhuǎn)換思維：從乘客轉(zhuǎn)換成司機(jī)大多數(shù)中層雖然職位變了，但思維還是員工層次。經(jīng)常與下屬肆意談?wù)撋纤窘?jīng)常因?yàn)樽砸巡块T的問(wèn)題而責(zé)難別人經(jīng)常覺(jué)得部門的問(wèn)題是別人的問(wèn)題如果中層有其中一種，就證明他不是經(jīng)理，而是員工如何讓中層當(dāng)好司機(jī)？自己：轉(zhuǎn)換思維，作乘客是對(duì)自己負(fù)責(zé)，當(dāng)司機(jī)是對(duì)全車人負(fù)責(zé)。

高層：要有狼性，沒(méi)有拼命的機(jī)制和環(huán)境，人們?yōu)槭裁匆疵?？。如果它是鷹，你就把它拋向懸崖。。有時(shí)候，你必須象這樣對(duì)待麻木了的中層經(jīng)理，他們?cè)趩T工中呆的時(shí)候太長(zhǎng)了。中層的目標(biāo)中層經(jīng)理必須明白，中層始終力爭(zhēng)的目標(biāo)就是超越期望沒(méi)有最好，只有更好把每一次任務(wù)都當(dāng)是在參加奧運(yùn)會(huì)，只有第一，沒(méi)有第二1、始終讓猴子在下屬的肩上員工在處理他與上司的關(guān)系時(shí)可以有5個(gè)級(jí)別的主動(dòng)性：1、等著被叫去做2、問(wèn)應(yīng)該做什么3、提出建議，然后采取最終行動(dòng)4、采取行動(dòng)，但馬上提出建議5、自己行動(dòng)，然后按程序匯報(bào)消除1級(jí)和2級(jí)，這樣下屬就不得不學(xué)習(xí)并掌握“完成工作的方法〞。減少“受下屬制約的時(shí)間〞，增加自己支配的時(shí)間。2、讓員工照顧好自己的猴子員工在處理他與上司的關(guān)系時(shí)可以有5個(gè)級(jí)別的主動(dòng)性：1、等著被叫去做2、問(wèn)應(yīng)該做什么3、提出建議，然后采取最終行動(dòng)4、采取行動(dòng)，但馬上提出建議5、自己行動(dòng)，然后按程序匯報(bào)利用增加的自由支配時(shí)間確保各個(gè)下屬確實(shí)具有積極性你所做的事就是：確保每一個(gè)問(wèn)題的檢查程序并在你的日歷上標(biāo)明。3、不要忘記猴子從哪里來(lái)？通過(guò)有效的溝通使上下級(jí)對(duì)工作達(dá)成共識(shí)：第一步：與上級(jí)一起明確你的職責(zé)第二步：與下級(jí)一起討論職責(zé)的意義第三步：制定書面方案第四步：方案執(zhí)行中不斷的反響與指導(dǎo)溝通無(wú)極限！4、讓下屬把猴子當(dāng)自己的養(yǎng)適合的人授權(quán)就是責(zé)任使工作完全地清楚最后期限的決定復(fù)查與訓(xùn)練為更多地授權(quán)打下根底5、不要讓猴子累死緊急重要ADCB系統(tǒng)的舍棄：煤渣故事、袋鼠與籠子6、猴子也需要快樂(lè)零本錢說(shuō)謝謝在其他員工面前贊揚(yáng)一名員工寫感謝信給全家寫感謝信在QQ或微信群發(fā)布肯定的評(píng)語(yǔ)通過(guò)、QQ或微信等即時(shí)溝通工具發(fā)送口頭表?yè)P(yáng)贊揚(yáng)員工的努力說(shuō)鼓勵(lì)的話低本錢為員工提供免費(fèi)午餐給予現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)舉行球類比賽給予購(gòu)物卡發(fā)給員工職業(yè)套裝給予獎(jiǎng)品頒發(fā)證書分發(fā)領(lǐng)章一名贊美的話，影響力可長(zhǎng)遠(yuǎn)到一輩子！7、檢查和指導(dǎo)能讓猴子成長(zhǎng)1、明確問(wèn)題“我想和你談一下——問(wèn)題，因?yàn)椤?、詢問(wèn)員工的想法“請(qǐng)向我解釋一下這是怎么回事。〞3、征詢員工的改進(jìn)意見(jiàn)問(wèn)：“將如何改進(jìn)？〞；“還能做什么？〞4、討論出一個(gè)改進(jìn)方案，并把它寫下來(lái)“那么，我們?nèi)绾胃倪M(jìn)……〞5、繼續(xù)對(duì)成效的考查中國(guó)企業(yè)的執(zhí)行關(guān)鍵點(diǎn)：檢查與獎(jiǎng)勵(lì)人們不會(huì)做你希望的事，人們只會(huì)做你檢查的事人們不會(huì)拒絕改變，人們拒絕被改變勤檢查，多追根究底執(zhí)行型管理者最重要的品質(zhì)：讓猴子覺(jué)得自己很重要如果你想要制造權(quán)力，凡事超越他們?nèi)绻阋氖菢I(yè)績(jī)，讓他們超越你。尼采說(shuō)：人的一輩子都在尋找重要感?。?zhí)行型管理者最重要的原那么：猴子要么被喂養(yǎng)，要么被殺死否那么，他們會(huì)餓死，而你那么要將大量珍貴時(shí)間浪費(fèi)在尸體解剖或試圖使他們復(fù)活上。三、執(zhí)行的基層策略

——鏡子思維鏡子思維，走出以自我為中心

自我意識(shí)

只有當(dāng)認(rèn)識(shí)自己之后，你才能客觀地評(píng)價(jià)和對(duì)待自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。知道了自己的缺乏之處后，你就可以至少?gòu)淖约旱耐履抢飳で髱椭?shí)際上，一位不了解自己短處的人也很難充分發(fā)揮自己的長(zhǎng)處。

始終把實(shí)事求是的態(tài)度放在首位:堅(jiān)持以事實(shí)為根底

首先，你自己必須堅(jiān)持實(shí)事求是；其次，要確保組織中在進(jìn)行任何談話的時(shí)候，都把實(shí)事求是作為基準(zhǔn)

堅(jiān)持實(shí)事求是就意味著必須用一種客觀的態(tài)度來(lái)看待自己的公司。如何走出自我中心主義企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)負(fù)著為企業(yè)指引航向的重任；中層經(jīng)理起著承上啟下的重要角色，他們貫徹高層的指示，帶著、指導(dǎo)員工去執(zhí)行公司的戰(zhàn)略意圖；基層員工，那么最大的任務(wù)就是貫徹執(zhí)行，把戰(zhàn)略任務(wù)轉(zhuǎn)化成實(shí)實(shí)在在的行動(dòng)。要以結(jié)果來(lái)指引自己的行為，自己的工作是為了獲得一個(gè)既定的結(jié)果。員工要堅(jiān)決摒棄“自我中心主義〞，即以自己為中心，對(duì)自己有利或有利于表現(xiàn)自己的就盡力去做，否那么，就馬馬虎虎。對(duì)于每一個(gè)基層員工來(lái)說(shuō)，一步一個(gè)腳印，扎扎實(shí)實(shí)的做好自己分內(nèi)的工作，不折不扣地完成公司的任務(wù)，是自己最重要的目標(biāo)。無(wú)條件執(zhí)行百分百支持決定既使決定是錯(cuò)的，那我們也可能通過(guò)執(zhí)行來(lái)把事情做對(duì)，而不是再回頭討論。麥當(dāng)勞為什么如此強(qiáng)大？麥當(dāng)勞的強(qiáng)大，強(qiáng)大在它整體至上的企業(yè)文化。在?麥當(dāng)勞員工手冊(cè)?中，麥當(dāng)勞作風(fēng)一共有七點(diǎn)，第七點(diǎn)是百分之百地支持決定。在解釋為什么百分之百支持決定的時(shí)候，麥當(dāng)勞說(shuō)，在我們每個(gè)成員都發(fā)表意見(jiàn)之后，團(tuán)隊(duì)做出了一個(gè)決定，那么所有的人都必須支持，如果我們每個(gè)人都發(fā)出不同的聲音的話，那么我們的顧客聽(tīng)到的是什么？這就是麥當(dāng)勞強(qiáng)大的原因，因?yàn)槲覀冏鹬氐氖躯湲?dāng)勞這家公司，而不是某個(gè)人。哥倫布是如何發(fā)現(xiàn)美洲大陸的？哥倫布曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：既使決定是錯(cuò)的，那我們也可能通過(guò)執(zhí)行來(lái)把事情做對(duì)，而不是再回頭討論。執(zhí)行作為一種求結(jié)果的學(xué)問(wèn),要做到的正是這一點(diǎn).在執(zhí)行層面上哥倫布告訴了我們一根本的道理:但凡決定的就是對(duì)的.重要的是去做,而不是總是來(lái)回討論方向的正確與否。認(rèn)真認(rèn)真的人一輩子都在做超越別人的事,聰明的人一輩子都在想超越別人的方法。他們本質(zhì)上的差異是：一個(gè)永遠(yuǎn)在想,一個(gè)永遠(yuǎn)在做!中國(guó)足球毀于什么?米盧用〞態(tài)度決定一切〞告訴我們,中國(guó)足球隊(duì)過(guò)去之所以踢不好,核心的問(wèn)題是不認(rèn)真；企業(yè)里面存在的大部份執(zhí)行問(wèn)題,依然是每個(gè)人都想耍小聰明,找捷徑；執(zhí)行只與勤奮有關(guān),與責(zé)任心有關(guān),與用心和認(rèn)真的態(tài)度有關(guān),和聰明沒(méi)有關(guān)系。有時(shí)候你贏了卻是輸了，有時(shí)候你輸了卻是贏了支撐我們的不完全是利益,更多的是內(nèi)心中深深的責(zé)任感,是一種對(duì)待事情認(rèn)真的態(tài)度和信念；要到達(dá)世界級(jí)的產(chǎn)品,需要幾十年如一日一絲不茍的認(rèn)真做到。我們的典范是:阿甘為什么一個(gè)弱智兒童,在越戰(zhàn)當(dāng)中獲得了英雄?打乒乓球作為乒乓球外交官來(lái)中國(guó)訪問(wèn)?捕蝦業(yè)的成功讓他上了財(cái)富雜志?跑步跑出了那么多的跟隨者?為什么一個(gè)弱智的兒童,最終能夠取得這么輝煌的成就?答案是:認(rèn)真物超所值10倍以上幫助別人夢(mèng)想成真,自己才會(huì)心想事成。超越期望,“錢〞是由價(jià)值交換來(lái)的。專注專注的力量有多大?專注鑄就了沃樂(lè)瑪〞富可敵國(guó)〞的2800億美金的銷售額。專注成就了萬(wàn)科在地產(chǎn)界的霸業(yè)。成功,來(lái)自于專注客戶價(jià)值執(zhí)行的方向核心競(jìng)爭(zhēng)力(為客戶創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值的組織執(zhí)行力)1、企業(yè)家的洞察2、(發(fā)現(xiàn)獨(dú)特的客戶價(jià)值)1、員工的執(zhí)行力2、(通過(guò)組織執(zhí)行力實(shí)現(xiàn)獨(dú)特的客戶價(jià)值)客戶價(jià)值是由企業(yè)員工集體創(chuàng)造的一切行動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)都應(yīng)該是客戶價(jià)值：為客戶創(chuàng)造獨(dú)特的組織執(zhí)行力，才能形成核心競(jìng)爭(zhēng)力；企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力不是某個(gè)技術(shù)、某個(gè)品牌、某個(gè)人、技術(shù)不能決定企業(yè)的強(qiáng)弱，技術(shù)是經(jīng)常變化的，品牌、規(guī)模也不能決定企業(yè)的強(qiáng)大，這些企業(yè)力爭(zhēng)的是知名度，不是團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力。問(wèn)題1、為什么有的企業(yè)曇花一現(xiàn)，有的企業(yè)卻基業(yè)常青？2、為什么員工每天很忙，但是不知道結(jié)果應(yīng)該給誰(shuí)？3、為什么員工自認(rèn)為一在做結(jié)果，但實(shí)際上做的工作沒(méi)有價(jià)值？4、為什么價(jià)格戰(zhàn)沒(méi)有出路？5、為什么客戶總是流失，而我們卻束手無(wú)策？6、為什么企業(yè)內(nèi)部互相推諉責(zé)任，互相扯皮？7、為什么我們內(nèi)部總是爭(zhēng)論不休，而不知道應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)評(píng)判對(duì)錯(cuò)？問(wèn)題的根源----客戶價(jià)值客戶價(jià)值----讓企業(yè)基業(yè)常青；客戶價(jià)值----讓判斷工作結(jié)果是否有價(jià)值有了衡量標(biāo)準(zhǔn)；客戶價(jià)值----讓企業(yè)不戰(zhàn)而屈人之兵；客戶價(jià)值----讓客戶對(duì)我們忠誠(chéng)；客戶價(jià)值----讓各個(gè)部門相互相配合；客戶價(jià)值----讓企業(yè)內(nèi)部停止?fàn)幷?；為什么說(shuō)客戶價(jià)值

是一家公司生存的底線？因?yàn)椋嚎蛻羰且率掣改?！是越用越多的資源是我們商業(yè)回報(bào)的來(lái)源結(jié)論：我們所做的一切都是為客戶創(chuàng)造價(jià)值，我們必須對(duì)客戶投入，投入，再投入！所有世界級(jí)優(yōu)秀公司的企業(yè)理念中，都把客戶放在最重要的位置上，這也是它們成功的關(guān)鍵客戶永遠(yuǎn)第一沃樂(lè)瑪對(duì)客戶充滿狂熱的激情通用汽車我們成功源于持續(xù)滿足客戶不斷變化的需求埃克森美孚提供顧客負(fù)擔(dān)得起的高品質(zhì)產(chǎn)品惠普以人為核心、向用戶提供最優(yōu)質(zhì)的效勞IBM品質(zhì)、效勞、清潔和物有所值，為顧客帶來(lái)歡笑麥當(dāng)勞無(wú)處不在的客戶微軟如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值客戶是我們的衣食父母，不是用來(lái)搞掂的，而是用來(lái)感動(dòng)的！客戶是我們的朋友，所以只能用心，不能用花招！了解客戶需求客戶想要什么效勞-----決定產(chǎn)品效勞的內(nèi)涵客戶愿意付出多少錢------決定產(chǎn)品的價(jià)值客戶希望怎樣接觸產(chǎn)品------產(chǎn)品應(yīng)該在何時(shí)、何地、以何種面目出現(xiàn)不了解客戶價(jià)值，

再好的質(zhì)量也沒(méi)有用客戶是企業(yè)唯一起點(diǎn)與歸宿，我們比對(duì)手強(qiáng)大的出發(fā)點(diǎn)在客戶，不是對(duì)手。通過(guò)客戶細(xì)分，剔除非目標(biāo)顧客，再通過(guò)差異化的價(jià)值定位，集中一點(diǎn)為不同客戶提供獨(dú)特價(jià)值。成功的企業(yè)不是因?yàn)樗麄儽葘?duì)手更強(qiáng)大，而是因?yàn)楸葘?duì)手更用心，更了解顧客。滿足顧客需求越滿足顧客需求，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越喪失優(yōu)勢(shì)。以客戶價(jià)值的名義超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。堅(jiān)持同一客戶原那么和

下道工序就是客戶的原那么單個(gè)部門是沒(méi)有價(jià)值的，所有部門只有通過(guò)互相配合為客戶創(chuàng)造價(jià)值之后才有價(jià)值，客戶價(jià)值才是公司的終極價(jià)值。建立企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程時(shí)，一定要確立下道工序決定上道工序的游戲規(guī)那么〔下道工序是上道工序的客戶，由下級(jí)根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)驗(yàn)收上級(jí)的產(chǎn)品質(zhì)量或效勞，并決定是否可以接收〕。超越客戶期望售前效勞差異化效勞執(zhí)行原那么：日落原那么無(wú)論是客戶打來(lái)的，還是其它地方的申請(qǐng)需求，我們都應(yīng)該當(dāng)天答復(fù)每一個(gè)請(qǐng)求。日落原那么是一種向顧客證明他們所想，急他們所急的一種做事方法。執(zhí)行原那么：三米微笑原那么每當(dāng)你在三米以內(nèi)遇到一位顧客或員工時(shí)，你會(huì)看著他的眼睛與他打招呼，同時(shí)詢問(wèn)你能為他做些什么。〞要首先向?qū)γ孀邅?lái)的路人打招呼-----我總是直視前方并朝每一位向我走來(lái)的人打招呼。如果我認(rèn)識(shí)他們，我會(huì)叫他們的名字，但如果我不認(rèn)識(shí)，我仍然會(huì)與他們說(shuō)話。執(zhí)行原那么：共享原那么“如果你想讓公司的員工照顧好顧客，你就必須確保你要照顧好公司里的員工〞通過(guò)員工持股方案、損耗獎(jiǎng)勵(lì)方案與利潤(rùn)共享方案，鼓勵(lì)員工對(duì)顧客的要求作出回應(yīng)。執(zhí)行原那么：檢查原那么我們管理風(fēng)格稱為“讓你筋疲力盡的管理〞和“仔細(xì)檢查式的管理?！瓣P(guān)于管理人員，你必須讓人有責(zé)任感，你必須信任他們，然后你還必須對(duì)他們進(jìn)行檢查。〞執(zhí)行原那么：不依賴明星原那么“在公司里沒(méi)有超級(jí)明星，我們是一個(gè)由實(shí)現(xiàn)超過(guò)預(yù)期目標(biāo)的普通人組成的公司。〞執(zhí)行原那么：超越顧客的期望原那么“讓我們成為最友善的員工----向每一位光臨我們公司的顧客奉獻(xiàn)我們的微笑和幫助。感謝顧客光臨我們的公司是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的----我們期望竭盡全力、以各種細(xì)致入微的效勞去表達(dá)我們的謝意！我們相信這將是吸引我們的顧客一次又一次光臨我們公司的關(guān)鍵所在。執(zhí)行原那么：日出原那么我們就是以“福文化和福地文化〞為核心的玉福！我們的員工永遠(yuǎn)要問(wèn)這樣一個(gè)問(wèn)題：1、我們的客戶是誰(shuí)？2、上周為這些客戶作了哪些工作？3、這些工作的結(jié)果是什么？4、本周準(zhǔn)備做哪些事感動(dòng)客戶？你為客戶做了工作，但不一定創(chuàng)造了結(jié)果你為客戶創(chuàng)造了結(jié)果，但不一定讓客戶感動(dòng)我們的目標(biāo)是：用心、努力、讓客戶感動(dòng)！執(zhí)行的秘訣人都有惰性。無(wú)論是自己親自去辦的事情，還是交給不下去辦的事情，為了保證他們能有效完成，必須進(jìn)行必要的檢查和監(jiān)督。檢查和監(jiān)督可以加快執(zhí)行的速度，找出執(zhí)行的效果和預(yù)期的差距，以便進(jìn)行修正。如果只是布置任務(wù)，不進(jìn)行必要的檢查和監(jiān)督，執(zhí)行的效果會(huì)大打折扣，尤其是執(zhí)行任務(wù)的是一個(gè)自覺(jué)性和責(zé)任感都比較差的員工更是如此。執(zhí)行的八字方針認(rèn)真第一，聰明第二時(shí)代越開(kāi)展，技術(shù)越進(jìn)步，越是要求認(rèn)真，因?yàn)橐粋€(gè)細(xì)微的細(xì)節(jié)錯(cuò)誤都有可能會(huì)給自己、公司帶來(lái)巨大的損失。執(zhí)行的十六字原那么結(jié)果提前，自我退后，鎖定目標(biāo)，專注重復(fù)假設(shè)從一個(gè)大窗戶看出去是一片美麗的鄉(xiāng)間景色的房間里，窗戶對(duì)面的墻上裝有三面鏡子。第一面鏡子，外表凹凸不平，且有污點(diǎn)，看起來(lái)很臟。第二面鏡子，清潔精巧并裝有美麗雕刻的鏡框第三面鏡子，既沒(méi)框子也沒(méi)有裝飾，只是一面清楚的鏡子。觀察者〔客戶〕被請(qǐng)到這個(gè)房間里來(lái)，向?qū)е钢谝幻骁R子問(wèn)道：“你看到了什么？〞答復(fù)是：“我看到地一面不干凈的鏡子。〞向?qū)в謺?huì)指著第二面鏡子問(wèn)：“你看到了什么？〞他會(huì)說(shuō)：“我看到了一面美麗的鏡子。〞向?qū)е钢詈笠欢R子問(wèn)：“這會(huì)，你看到了什么？〞觀察者說(shuō)：“我從開(kāi)著的窗戶里看到一片美麗的景色。〞成功之行的關(guān)鍵敢——就是要有決心，有毅力快——就是要有效率，現(xiàn)代社會(huì)講究效率，講究節(jié)奏，要用最小的付出獲取盡可能大的成果對(duì)——要求方法得當(dāng)，措施有力信念比利益更重要速度比完美更重要?jiǎng)倮裙礁匾Y(jié)果比理由更重要執(zhí)行24字戰(zhàn)略執(zhí)行的二十四字戰(zhàn)略決心第一，成敗第二：開(kāi)展才是硬道理。不要被困難嚇倒，無(wú)論成敗與否，只要盡了力就問(wèn)心無(wú)愧。當(dāng)我們接受一個(gè)具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)時(shí)，沒(méi)有戰(zhàn)勝困難勇氣和決心，是不可想象的。速度第一，完美第二：讓一局部人先富起來(lái)。要講究效率，不要在無(wú)關(guān)緊要的地方徘徊，耽誤時(shí)間和浪費(fèi)精力。在講究速度的前提下，盡可能地把事情辦的完美，但過(guò)分的追求完美那么會(huì)嚴(yán)重的影響執(zhí)行。勝利第一，理由第二：不管黑貓白貓，抓住老鼠就是好貓。在執(zhí)行的過(guò)程中，盡可能的采用各種方法達(dá)成執(zhí)行的目標(biāo)。我們追求的是結(jié)果，只要能達(dá)成結(jié)果的方法都是好方法。第三局部：優(yōu)秀企業(yè)的執(zhí)行原那么結(jié)果VS任務(wù)結(jié)果意味著什么？商業(yè)交換公司是以結(jié)果做商業(yè)交換的平臺(tái)企業(yè)生死企業(yè)依靠結(jié)果生存不同人生人生是一個(gè)一個(gè)結(jié)果積累的過(guò)程

什么是結(jié)果?什么是任務(wù)?

做任務(wù)是假象,我們要的是結(jié)果。做結(jié)果與做任務(wù)完全不同。我們每天做的是結(jié)果？還是任務(wù)。結(jié)果三要素有時(shí)間有價(jià)值可考核任務(wù)有三事完成差事：領(lǐng)導(dǎo)要辦的都辦了例行公事：該走的程序都走了應(yīng)付了事：差不多就行了這些都不是結(jié)果！苦勞≠結(jié)果態(tài)度≠結(jié)果理由≠結(jié)果加班≠結(jié)果拼命≠結(jié)果完成任務(wù)≠獲得結(jié)果完成任務(wù)不是執(zhí)行，不僅不是執(zhí)行，而且是執(zhí)行的大敵。完成任務(wù)是對(duì)程序、過(guò)程負(fù)責(zé)。獲得結(jié)果是對(duì)價(jià)值、目的負(fù)責(zé)。如何做結(jié)果外包思維底線思維理解結(jié)果最重要的思維轉(zhuǎn)換---外包外包只看結(jié)果，不看過(guò)程只有提供令發(fā)包人滿意的結(jié)果，對(duì)方才會(huì)付費(fèi)做事過(guò)程中無(wú)論多辛苦、多艱難，沒(méi)有結(jié)果就是零；做結(jié)果是把自己設(shè)想成一家外包的“專業(yè)公司〞，要提供怎樣的產(chǎn)品和效勞才能讓客戶付費(fèi)？假設(shè)你做不出來(lái)，我可以外包給別人做如果你做不好賬，我可以請(qǐng)個(gè)會(huì)計(jì)來(lái)做如果你設(shè)計(jì)不出來(lái)，我可以請(qǐng)人來(lái)設(shè)計(jì)如果你做審計(jì)不出來(lái)，我可以請(qǐng)人來(lái)審計(jì)如果你加工不出來(lái)，我可以請(qǐng)人來(lái)加工如果我招聘不到人，我可以請(qǐng)人來(lái)幫我們招聘但是，如果別人做到了，這個(gè)錢你來(lái)付！底線思維最根本的做不到，其它一切都沒(méi)有意義，先保證底線結(jié)果，再考慮完美。

范例：出差，別忘了帶車票面試，別忘記先看證件吃飯，別忘帶錢包財(cái)務(wù)報(bào)表，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確結(jié)果的本質(zhì)是商業(yè)交換。結(jié)果利潤(rùn)/薪酬公司用結(jié)果在商業(yè)社會(huì)上獲得利潤(rùn)員工用結(jié)果表達(dá)自已在公司的價(jià)值公司不做結(jié)果會(huì)被市場(chǎng)淘汰員工不做結(jié)果會(huì)被社會(huì)淘汰一、危機(jī)是創(chuàng)造出來(lái)的我們玉?？毓扇绾瓮频狡髽I(yè)內(nèi)部的“墻〞，讓每一個(gè)員工都像我們公司一樣充分感受到市場(chǎng)的壓力。危機(jī)要請(qǐng)進(jìn)來(lái)，也要走出去。要做一個(gè)偉大的企業(yè)，對(duì)待成就永遠(yuǎn)都要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰——張瑞敏十年來(lái)我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見(jiàn)，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。——任正非二、行動(dòng)能力是淘汰出來(lái)的通用電氣是如何通過(guò)10%的末位淘汰制創(chuàng)造超一流的執(zhí)行能力的？韓國(guó)三星：撤換長(zhǎng)期滯留在最后的10%員工你最重要的工作不是把最差的員工變成表現(xiàn)不錯(cuò)的員工，而是要把表現(xiàn)不錯(cuò)的變成最好的

————韋爾奇三、但凡已經(jīng)決定了的，就是對(duì)的“即使決定是錯(cuò)的，那我們也可以通過(guò)執(zhí)行來(lái)把事情做對(duì)，而不是再回頭討論〞————哥倫布考慮如何制定和執(zhí)行戰(zhàn)略，很像指揮一個(gè)龐大的交響樂(lè)團(tuán)，在這個(gè)交響樂(lè)團(tuán)中的每一把小提琴。每一把小號(hào)都必須嚴(yán)格地照樂(lè)譜演奏，絲毫不能出錯(cuò)?！鴤髦舅摹⑷藗儾粫?huì)做你希望的，只會(huì)做你檢查的麥當(dāng)勞的核心競(jìng)爭(zhēng)力到底是什么？通用電氣如何將質(zhì)量成功地實(shí)現(xiàn)六西格瑪標(biāo)準(zhǔn)，節(jié)省將近20億美元？如果你強(qiáng)調(diào)什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視。

———IBM總裁郭士納五、沒(méi)有人會(huì)拒絕改變，但所有人都拒絕被改變戴爾憑什么戰(zhàn)勝了IBM成為全球計(jì)算機(jī)老大？“如果你真想強(qiáng)調(diào)什么，那就培養(yǎng)習(xí)慣來(lái)解決它如果你不能夠做得最好，那就讓做得好的人去做〞————DELL總裁戴爾六、知識(shí)組織化寶潔為什么要求員工與上司的交往必須通過(guò)“信息備忘錄〞和“建議備忘錄〞？我們所有的高級(jí)管理人員都從內(nèi)部提拔，但如果你想要升遷，最好先學(xué)會(huì)寫備忘錄。————寶潔CEO雷富禮七、親自作出表率英特爾前總裁格羅夫如何帶著公司擺脫日本公司的進(jìn)攻，成為行業(yè)領(lǐng)袖？默多克：信奉“事必躬親〞的魔鬼型領(lǐng)導(dǎo)井植薰：欲善人先善己沒(méi)有什么比總經(jīng)理的時(shí)間安排更能告訴大家公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)是什么？

——格羅夫第四局部：構(gòu)建企業(yè)的制度執(zhí)行力人性化與制度化的平衡遵循底線的原那么人性化管理的底線是對(duì)公司制度的執(zhí)行；制度化管理的底線是不忘對(duì)員工的尊重和肯定。人性化的優(yōu)勢(shì)對(duì)人的尊重對(duì)人的理解人性化的劣勢(shì)被別人當(dāng)弱點(diǎn)利用不思進(jìn)取，喪失斗志1、勝利第一，要抓住任何成功的時(shí)機(jī)，以堅(jiān)強(qiáng)的意志竭力完成。2、執(zhí)行，這里強(qiáng)調(diào)行動(dòng)，行動(dòng)，不要只是坐而言，必須起而行。3、團(tuán)隊(duì)至上，整體第一，絕不在顧客面前各自為政，讓顧客產(chǎn)生疑惑。1、市場(chǎng)是我們一切行動(dòng)背后的推動(dòng)力2、我們本質(zhì)上是一家質(zhì)量至上的公司3、我們成功的根本標(biāo)準(zhǔn)是顧客滿意度和股東收益4、我們是官僚組織最少，永遠(yuǎn)關(guān)注生產(chǎn)率的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)5、我們永不忽略公司的戰(zhàn)略目標(biāo)6、我們的思考和行動(dòng)都要有緊迫感7、緊密團(tuán)結(jié)、共同奮斗，杰出、勤奮的員工無(wú)往而不勝8、我們將關(guān)注所有員工的需在制度化的優(yōu)勢(shì)企業(yè)持續(xù)開(kāi)展的底線統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、高效執(zhí)行制度化的劣勢(shì)缺乏人情味元老反目能人流失業(yè)績(jī)暫時(shí)下滑有情的領(lǐng)導(dǎo)1、領(lǐng)導(dǎo)者要懂得贊美員工2、領(lǐng)導(dǎo)者要懂得與下屬溝通3、領(lǐng)導(dǎo)者要懂得關(guān)心員工領(lǐng)導(dǎo)者要懂得贊美員工1、說(shuō)一句感謝的話2、發(fā)信息表?yè)P(yáng)3、在公司網(wǎng)站上張貼優(yōu)秀員工的照片和肯定的評(píng)語(yǔ)4、發(fā)獎(jiǎng)狀，獎(jiǎng)杯5、寫感謝信6、給家人寫感謝信7、在公司宣傳欄上公開(kāi)表?yè)P(yáng)領(lǐng)導(dǎo)者要懂得與下屬溝通定期的溝通A、戰(zhàn)略會(huì)B、建議會(huì)C、表彰會(huì)D、研討會(huì)不定期的溝通A、價(jià)值B、工作態(tài)度C、職責(zé)領(lǐng)導(dǎo)者要懂得關(guān)心員工1、如果我們照顧好我們的員工，我們的員工就會(huì)照顧好我們的顧客，從而我們的顧客才會(huì)照顧好我們的利潤(rùn)。2、只有真心才能感動(dòng)人心無(wú)情管理遷就等于放棄，要求才是真愛(ài)對(duì)事不對(duì)人絕情制度法不容情制度第一能人第二授權(quán)的意義提高效率〔不倒翁理論〕1、把不該自己做的事情2、把自己沒(méi)時(shí)間做的事情3、把別人比自己做的好的事情4、把不能充分發(fā)揮自己能力的事情對(duì)企業(yè)的負(fù)責(zé)監(jiān)督的意義授權(quán)≠棄權(quán)犧牲了監(jiān)督的機(jī)制和文化，帶給我們最大的惡果是：今天有人可以成就你，明天就有人可以毀掉你。授權(quán)的步驟1、選對(duì)人2、界定內(nèi)容及責(zé)任3、告知流程4、明確完成期限5、有周期地檢查檢查的三個(gè)原那么對(duì)事不對(duì)人事實(shí)和數(shù)據(jù)說(shuō)話重點(diǎn)在改進(jìn)措施授權(quán)的誤區(qū)用人不疑，疑人不用1、建立疑心系統(tǒng)〔越重用誰(shuí)，就越疑心誰(shuí)〕2、制定實(shí)施原那么，只憑能力授權(quán)也許我們拿到了業(yè)績(jī)，但可能失去的更多。監(jiān)督的原那么違反法必究執(zhí)法必嚴(yán)公布信息獎(jiǎng)功罰過(guò)1、我們提倡什么，我們反對(duì)什么2、處分一定要公開(kāi)3、獎(jiǎng)勵(lì)的措施越多越好4、建立好人有好報(bào)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制責(zé)任和權(quán)力的平衡權(quán)力的定義：對(duì)一些特殊或重要資源的掌握，來(lái)影響他人的能力。權(quán)力≠權(quán)威權(quán)力來(lái)自于流程，你權(quán)力的大小是制度流程賦予你的，而不是誰(shuí)任命的。權(quán)威來(lái)源于員工對(duì)我們?nèi)烁聍攘Φ恼J(rèn)可和信服。領(lǐng)導(dǎo)者勇于承擔(dān)責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)者以身作那么短期利益與長(zhǎng)期目標(biāo)的平衡信譽(yù)方面誠(chéng)信就是競(jìng)爭(zhēng)力兌現(xiàn)承諾，贏得忠實(shí)用人方面態(tài)度能力絕對(duì)不依賴于任何一個(gè)人實(shí)行富足的人力資源儲(chǔ)藏1、與獵頭公司建立合作的渠道2、建立總裁個(gè)人的高級(jí)人才組織3、建立公司內(nèi)部人才推薦方案4、建立候選人培養(yǎng)方案5、在網(wǎng)絡(luò)上刊登招聘廣告持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)方面對(duì)外------客戶價(jià)值1、客戶是唯一一種越用越多的資源，所以我們必須付出，付出，再付出2、客戶是我們的衣食父母，所以只能用心3、我們所做的一切都是為客戶創(chuàng)造價(jià)值對(duì)內(nèi)----------組織學(xué)習(xí)能力將標(biāo)準(zhǔn)從不平常變成平常將人從平常變成不平常培訓(xùn)的種類培訓(xùn)的形式1、新人培訓(xùn)1、自己組織2、專業(yè)培訓(xùn)2、請(qǐng)講師培訓(xùn)3、管理培訓(xùn)3、走出去學(xué)習(xí)所有企業(yè)的成長(zhǎng)一定都是建立在

員工成長(zhǎng)的根底上培訓(xùn)既不是企業(yè)的消費(fèi)也不是企業(yè)的福利而是對(duì)企業(yè)未來(lái)的投資！制度執(zhí)行力：如何建立一個(gè)不依賴于能人的執(zhí)行系統(tǒng)？要使一個(gè)決策真正實(shí)施，需要我們做三個(gè)逆向思維的假定：戰(zhàn)略假定人們只會(huì)對(duì)自己的戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，人們不會(huì)對(duì)他人的戰(zhàn)略負(fù)責(zé)。真正有執(zhí)行力的是那些將決策措施化的人。只有制定一個(gè)有效的措施，才能保證戰(zhàn)略的實(shí)施假定戰(zhàn)略可能是不能實(shí)施的，為了保證實(shí)施，我們?cè)趺崔k把公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為個(gè)人戰(zhàn)略：制定措施要使一個(gè)決策真正實(shí)施，需要我們做三個(gè)逆向思維的假定：措施假定人們不會(huì)做你希望的事，人們只會(huì)做你檢查的事。我們所有有人都知道方案不等于執(zhí)行，但我們經(jīng)常輕信承諾。假定措施可能落實(shí)不下去，為了保證措施的有效，我們?cè)趺崔k？把希望的事變成檢查的事：定期或不定期的檢查要使一個(gè)決策真正實(shí)施，需要我們做三個(gè)逆向思維的假定：目標(biāo)假定人們并不拒絕改變，人們拒絕被改變我們經(jīng)常把清晰的組織目標(biāo)等同于個(gè)人目標(biāo)，把公司手冊(cè)寫下的使命等同于每個(gè)人的使命。假定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)〔未實(shí)現(xiàn)〕員工感覺(jué)不到什么意義，為了保證員工的積極性，我們?cè)趺崔k？把被改變成改變：獎(jiǎng)罰的由來(lái)一個(gè)和尚挑水吃，兩個(gè)和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒(méi)水吃HOW——怎么挑？WHO—誰(shuí)來(lái)挑？WHEN—什么時(shí)候挑？WHERE—在哪兒挑？WHOM—誰(shuí)來(lái)檢查？WHAT—結(jié)果如何考核—。。。

結(jié)果？