工程項目的組織理論與設(shè)計

第四章工程工程的組織理論與設(shè)計主要內(nèi)容：1．工程工程的管理模式以及開展趨勢的分析2．工程工程組織結(jié)構(gòu)形式設(shè)計〔目的、原那么、根本形式和影響因素〕3．建設(shè)工程監(jiān)理〔概念、特性、任務(wù)〕4．工程經(jīng)理的任務(wù)與工作職責(zé)1.第一節(jié)工程工程的組織管理模式分析一、工程工程組織的必要性工程工程管理的一切工作都要依托組織來進(jìn)行，科學(xué)合理的組織制度和組織機構(gòu)是工程成功建設(shè)的組織保證。工程工程的建設(shè)過程是存在于一個非常復(fù)雜的環(huán)境中的工程運作過程。工程管理人員必須編制施工組織設(shè)計，在實施過程中的協(xié)調(diào)。要求有效的、科學(xué)的組織。工程工程建設(shè)過程中，涉及施工人員的技能、知識等的合理搭配－有科學(xué)的組織。2.第一節(jié)工程工程的組織管理模式分析二、工程工程的管理模式工程工程的管理模式是指一個工程工程建設(shè)的根本組織模式以及在完成工程過程中各參與方所扮演的角色及合同關(guān)系，在某些情況下，還要規(guī)定工程完成后的運營方式。根據(jù)工程工程的合同關(guān)系與組織管理關(guān)系的不同，考慮工程工程融資、設(shè)汁、采購、施工、運營的一體化程度，工程工程的管理模式的效勞范圍〔如圖〕。3.二、工程工程的管理模式1、傳統(tǒng)的工程管理模式“設(shè)計-招投標(biāo)-建造〞(DesignBid-Build，DBB)模式：將設(shè)計、施工分別委托不同單位承擔(dān)。該模式的核心組織為“業(yè)主－咨詢工程師承包商〞。優(yōu)點：管理方法成熟，各方對有關(guān)程序熟悉業(yè)主可自由選擇設(shè)計人員，可控制設(shè)計要求標(biāo)準(zhǔn)合同文本(如FIDIC“施工合同條件〞)缺點：周期較長，監(jiān)理工程師對工程的工期不易控制業(yè)主管理費較高，前期投入較高設(shè)計和施工雙方容易互相推諉責(zé)任業(yè)主委托咨詢工程師進(jìn)行前期的可行性研究等前期工作工程評估立項設(shè)計招標(biāo)選擇承包商簽訂工程施工合同和設(shè)備供給合同第一節(jié)工程工程的組織管理模式分析4.二、工程工程的管理模式2、工程總承包工程管理模式工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程工程的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行(竣工驗收)等實行全過程或假設(shè)干階段的承包。工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程工程的質(zhì)量、工期、造價等向業(yè)主負(fù)責(zé)。設(shè)計、采購、施工(EngineeringProcurementConstruction，EPC)/交鑰匙總承包指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程工程的設(shè)計、采購、施工、試運行效勞等工作，并對承包工程的質(zhì)量、平安、工期、造價全面負(fù)責(zé)，使業(yè)主獲得一個現(xiàn)成的工程，由業(yè)主“轉(zhuǎn)動鑰匙〞就可以運行。EPC模式主要適用于化工、冶金、電站、鐵路等大型工程。第一節(jié)工程工程的組織管理模式分析5.二、工程工程的管理模式2、工程總承包工程管理模式設(shè)計一施工總承包(Design—Build)是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程工程設(shè)計和施工，并對承包工程的質(zhì)量、平安、工期、造價全面負(fù)責(zé)。因設(shè)計由承包商負(fù)責(zé)，減少了索賠施工經(jīng)驗?zāi)軌蛉谌朐O(shè)計過程中，有利于提高可建造性對投資和完工日期有實質(zhì)的保障如果業(yè)主提出變更，代價非常大設(shè)計一管理總承包(Design-Manage)通常是指由同一實體向業(yè)主提供設(shè)計，并進(jìn)行施工管理效勞的工程管理方式。第一節(jié)工程工程的組織管理模式分析6.二、工程工程的管理模式3、由專業(yè)化機構(gòu)進(jìn)行工程管理的模式工程管理效勞(ProjectManagemnet，PM)模式是指從事工程工程管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程工程的組織實施進(jìn)行全過程或假設(shè)干階段的管理和效勞。代表業(yè)主對工程工程進(jìn)行質(zhì)量、平安、進(jìn)度、費用、合同、信息等管理和控制。工程管理企業(yè)不直接與該工程工程的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同。工程管理企業(yè)一般應(yīng)按照合同約定承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。主要用于大型工程或大型復(fù)雜工程，特別是業(yè)主的管理能力不強的情況。工程決策階段：可行性研究報告、可行性分析和工程籌劃工程的準(zhǔn)備和實施階段：招標(biāo)代理、設(shè)計管理、采購管理、施工管理等第一節(jié)工程工程的組織管理模式分析7.二、工程工程的管理模式3、由專業(yè)化機構(gòu)進(jìn)行工程管理的模式工程管理承包(ProjectManagementContracting，PMC)模式是指工程工程管理企業(yè)按照合同約定，除完成工程管理效勞(PM)的全部工作內(nèi)容外，還可以負(fù)責(zé)完成合同約定的工程初步設(shè)計(根底工程設(shè)計)等工作。工程管理承包企業(yè)一般應(yīng)當(dāng)按照合同約定承擔(dān)一定的管理風(fēng)險和經(jīng)濟(jì)責(zé)任。采用PMC模式可充分發(fā)揮管理承包商在工程管理方面的專業(yè)技能，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理工程的設(shè)計與施工，減少矛盾。由于PMC模式下業(yè)主與施工承包商沒有合同關(guān)系，因而控制施工難度較大；與傳統(tǒng)模式相比，增加了一個管理層－管理費。第一節(jié)工程工程的組織管理模式分析8.二、工程工程的管理模式3、由專業(yè)化機構(gòu)進(jìn)行工程管理的模式建筑工程管理模式(ConstructionManagementApproach，CM模式)又稱階段發(fā)包方式(PhasedConstmetionMethod)由業(yè)主委托的CM方式工程負(fù)責(zé)人(ConstructionManager)與設(shè)單位、咨詢工程師組成一個聯(lián)合小組，共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工。在工程設(shè)計階段CM承包人介入工程建設(shè)，設(shè)計、招標(biāo)、施工搭接進(jìn)行，由業(yè)主直接與承包商簽訂施工承包合同。CM模式可以縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計到竣工的周期，整個工程可以提前投產(chǎn)，節(jié)約投資，減少投資風(fēng)險。CM經(jīng)理與業(yè)主為合同關(guān)系，他負(fù)責(zé)工程的監(jiān)督、協(xié)調(diào)及管理工作，在施工階段的主要任務(wù)是定期與承包商會晤，對本錢、質(zhì)量和進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督，并預(yù)測、監(jiān)控本錢和進(jìn)度的變化。第一節(jié)工程工程的組織管理模式分析9.連續(xù)建設(shè)發(fā)包方式和階段發(fā)包方式比照圖第一節(jié)工程工程的組織管理模式分析10.第一節(jié)工程工程的組織管理模式分析二、工程工程的管理模式3、由專業(yè)化機構(gòu)進(jìn)行工程管理的模式“代建制〞模式是指投資方經(jīng)過規(guī)定的程序，委托相應(yīng)資質(zhì)的工程管理公司或具備相應(yīng)工程管理能力的其他企業(yè)，代理投資人或建設(shè)單位組織和管理工程建設(shè)的模式。2004年7月16日，國務(wù)院正式批準(zhǔn)的?關(guān)于投資體制改革的決定?指出：對非經(jīng)營性政府投資工程加快推行“代建制〞，即通過招標(biāo)等方式，選擇專業(yè)化的工程管理單位負(fù)責(zé)建設(shè)實施，嚴(yán)格控制工程投資、質(zhì)量和工期，竣工驗收后移交給使用單位。11.“代建制〞的運作模式主要有兩種一是“委托代理合同〞模式：由代建人代行工程業(yè)主的職能，工程建成后協(xié)助委托人組織工程的驗收。二是以常設(shè)性事業(yè)單位為主，實行相對集中的專業(yè)化管理：全權(quán)負(fù)責(zé)公益性工程的建設(shè)實施，建成后移交使用單位〔深圳市借鑒香港做法，成立工務(wù)局，作為負(fù)責(zé)政府投資的市政工程和其他重要公共工程建設(shè)專門管理機構(gòu)〕?！按ㄖ屁暤膶嵤┓绞椒譃槿^程代建和兩階段代建從工程的可研報告開始介入，負(fù)責(zé)可研報告、初步設(shè)計、建設(shè)實施乃至于竣工驗收的管理。前期代建

工程代建

可行性研究報告－評估－報批－招投標(biāo)施工－竣工－保修第一節(jié)工程工程的組織管理模式分析12.二、工程工程的管理模式4、公共設(shè)施及效勞的BOT模式建造-運營-移交(Build-Operate-Transfer，BOT)方式，也稱為“特許經(jīng)營權(quán)〞(Concession)方式，它是指某一財團(tuán)或假設(shè)干投資人作為工程的發(fā)起人，從一個國家的中央或地方政府獲得某項根底設(shè)施的特許建造經(jīng)營權(quán)，然后由發(fā)起人聯(lián)合其他各方組建股份制的工程公司，負(fù)責(zé)整個工程的融資、設(shè)計、建造和運營。工程公司以運營和經(jīng)營所得利潤歸還債務(wù)以及向股東分紅。在特許期屆滿時，整個工程由工程公司無償或以極低的名義價格移交給東道國地方政府。BOT模式一般適用于：道路、橋梁、交通隧道、供水、港口、水電站、電信等根底設(shè)施建設(shè)。第一節(jié)工程工程的組織管理模式分析13.BOT典型的運行結(jié)構(gòu)框架圖

第一節(jié)工程工程的組織管理模式分析14.流程再造-“零缺陷〞三、工程工程管理的開展趨勢1.工程工程管理一體化趨勢日益明顯業(yè)主方更多地希望設(shè)計和施工緊密結(jié)合，傾向設(shè)計加施工單一承包方式被越來越多的綜合承包所取代－全程效勞工程咨詢企業(yè)應(yīng)能夠提供更加多元化的效勞2.工程工程專業(yè)化管理的特征顯著3.和諧工程管理的理念與方式逐漸產(chǎn)生4.工程工程總控(ProjectControlling)概念的出現(xiàn)對工程工程實施活動進(jìn)行綜合協(xié)調(diào)，圍繞工程工程的費用、進(jìn)度和質(zhì)量目標(biāo)進(jìn)行綜合系統(tǒng)規(guī)劃，以使工程工程的實施形成一種可靠平安的目標(biāo)控制機制。5.精益建設(shè)(LeanConstruction)與廉潔管理成為工程工程管理的新內(nèi)容6.信息技術(shù)在工程工程管理中的應(yīng)用日益廣泛新的模式來處理與承包商之間的工作關(guān)系－伙伴關(guān)系廉潔管理指南－原那么、框架第一節(jié)工程工程的組織管理模式分析15.第二節(jié)工程工程組織結(jié)構(gòu)設(shè)計一、工程組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的目的、原那么和根本形式1、目的是在一定的要求和條件下，制定出一個能實現(xiàn)工程目標(biāo)的理想的管理組織機構(gòu)，并根據(jù)工程管理的要求，確定各部門職責(zé)及各職位間的關(guān)系。16.2、工程工程管理組織規(guī)劃設(shè)計原那么〔1〕目的性原那么是為了產(chǎn)生組織功能，實現(xiàn)建設(shè)工程管理總目標(biāo)。〔2〕高效精干的原那么盡量簡化機構(gòu)，做到高效精干。〔3〕管理跨度和分層統(tǒng)一的原那么〔4〕業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理的原那么各子系統(tǒng)形成互相制約、互相聯(lián)系的有機整體。〔5〕彈性和流動的原那么生產(chǎn)對象數(shù)量、質(zhì)量和地點上的變化，帶來資源配置上品種和數(shù)量的變化。這就要求管理工作和管理組織機構(gòu)隨之進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整〔6〕工程組織和企業(yè)組織一體化的原那么工程管理人員來自企業(yè)，工程解體后，其人員仍回企業(yè)，即企業(yè)是工程的母體，建立工程組織機構(gòu)要考慮到企業(yè)的組織形式?，F(xiàn)代管理學(xué)家已經(jīng)證明，管理跨度增加一個，那么領(lǐng)導(dǎo)與下級之間的工作接觸成倍增加。第二節(jié)工程工程組織結(jié)構(gòu)設(shè)計17.組織論組織結(jié)構(gòu)模式組織分工工作流程組織線性組織結(jié)構(gòu)職能組織結(jié)構(gòu)矩陣組織結(jié)構(gòu)工作任務(wù)分工管理職能分工管理工作流程組織信息處理工作流程組織物質(zhì)流程組織第二節(jié)工程工程組織結(jié)構(gòu)設(shè)計18.2、工程組織機構(gòu)的一般形式直線制

是一種線性組織機構(gòu)，它的本質(zhì)就是使命令線性化，即每一個工作部門，每一個工作人員都只有一個上級。董事會總經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理設(shè)計/工程/成本/營銷等設(shè)計/工程/成本/營銷等設(shè)計/工程/成本/營銷等項目協(xié)調(diào)ABC直線制組織機構(gòu)示意圖

優(yōu)點：權(quán)利系統(tǒng)自上而下形成直線控制，下級只對一個上級負(fù)責(zé)，命令源唯一，權(quán)責(zé)清楚，類似軍隊的連隊式.缺點：專業(yè)分工差，橫向聯(lián)系困難。該組織形式一般用于工程規(guī)模小，技術(shù)簡單，協(xié)作關(guān)系少的工程。第二節(jié)工程工程組織結(jié)構(gòu)設(shè)計19.職能制強調(diào)管理職能的專業(yè)化，即將管理職能授權(quán)給不同的專門部門，這有利于發(fā)揮專業(yè)人才的作用，有利于專業(yè)人才的培養(yǎng)和技術(shù)水平的提高，這也是管理專業(yè)化分工的結(jié)果。董事會總經(jīng)理副經(jīng)濟(jì)師副總總工程師總會計師拆遷部物業(yè)部銷售部規(guī)劃部工程部財務(wù)部財務(wù)管理措資金籌措工期管理質(zhì)量管理設(shè)計前期手續(xù)銷售廣告市場調(diào)查安置拆遷物業(yè)服務(wù)措物業(yè)管理項目協(xié)調(diào)ABC職能制組織機構(gòu)示意圖

職能制組織系統(tǒng)存在著命令系統(tǒng)多元化，各個工作部門界限也不易分清，發(fā)生矛盾時，協(xié)調(diào)工作量較大等弱點。第二節(jié)工程工程組織結(jié)構(gòu)設(shè)計20.直線—職能制

把管理機構(gòu)和管理人員分為兩類：一類是直線主管，即指揮機構(gòu)和主管人員，他們只接受一個上級主管的命令和指揮，并對下級組織發(fā)布命令和進(jìn)行指揮，而且對該單位的工作全面負(fù)責(zé)。另一類是職能參謀，職能機構(gòu)和參謀人員。他們只能給同級主管充當(dāng)參謀、助手，提出建議或提供咨詢。董事會總裁秘書律師副總裁副總裁副總裁財務(wù)審計工程監(jiān)理招投標(biāo)材料采購銷售物業(yè)管理ABCS直線-職能制機構(gòu)示意圖

Ａ、Ｂ、Ｃ為不同層次的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)

Ｓ是同層的參謀機構(gòu)

優(yōu)點：既能保持指揮統(tǒng)一，命令一致，又能發(fā)揮專業(yè)人員的作用；管理組織系統(tǒng)比較完整，隸屬關(guān)系清楚；重大方案的設(shè)計等有專人負(fù)責(zé)；能在一定程度上發(fā)揮專長，提高管理效率。缺點是管理人員多，管理費用大。第二節(jié)工程工程組織結(jié)構(gòu)設(shè)計21.矩陣制

董事會總經(jīng)理副經(jīng)濟(jì)師副總總工程師總會計師拆遷部物業(yè)部銷售部規(guī)劃部工程部財務(wù)部A項目經(jīng)理B項目經(jīng)理C項目經(jīng)理ABC這種組織機構(gòu)如下圖。其中Ａ是最高管理人，Ｂ是按職能劃分的部門，Ｃ是按子項工程(分類工程或任務(wù))劃分的管理部門或工作小組。矩陣制組織機構(gòu)示意圖

矩陣制適用場合：1、適用于需要同時管理多個工程的企業(yè)。2、適用于大型、復(fù)雜的建設(shè)工程。大型復(fù)雜的建設(shè)工程要求多部門、多技術(shù)、多專業(yè)配合實施，不同階段，對不同人員有不同數(shù)量和不同搭配的要求。第二節(jié)工程工程組織結(jié)構(gòu)設(shè)計22.矩陣制的優(yōu)缺點

優(yōu)點：1、它解決了傳統(tǒng)模式中企業(yè)組織和工程組織相互矛盾的狀況，把職能原那么與對象原那么融為一體，求得了企業(yè)長期例行性管理和工程一次性管理的統(tǒng)一。2、能以盡可能少的人力，實現(xiàn)多個工程(或多項任務(wù))的高效管理。3、有利于人才的全面培養(yǎng)。缺點：1、由于人員來自職能部門，且仍受職能部門控制，影響了他們在工程上積極性的發(fā)揮，工程的組織作用大為削弱。2、工程上的工作人員既要接受工程上的指揮，又要受到原職能部門的領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)工程和職能部門發(fā)生矛盾時，當(dāng)事人就難以適從。3、管理人員假設(shè)管理多個工程，往往難以確定管理工程的先后順序，有時難免會顧此失彼。第二節(jié)工程工程組織結(jié)構(gòu)設(shè)計23.二、工程組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響因素選擇工程組織形式不是一件易事，要依據(jù)工程工程的特點和公司的資源來進(jìn)行選擇。1、組織形式選擇的影響因素工程工程影響因素的不確定性技術(shù)的難易和復(fù)雜程度工程的規(guī)模和建設(shè)工期的長短工程建設(shè)的外部條件工程內(nèi)部的依賴性等2、工程組織形式選擇的根本方法當(dāng)工程較簡單時，選擇直線制模式可能比較適宜當(dāng)工程的技術(shù)要求較高時，采用職能制模式會有較好的適應(yīng)性當(dāng)公司要管理數(shù)量較多的類似工程時，采用矩陣制組織模式會有較好的效果第二節(jié)工程工程組織結(jié)構(gòu)設(shè)計24.3、選擇工程組織形式的程序定義工程確定實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵任務(wù)

安排關(guān)鍵任務(wù)的先后順序

確定完成工作集合的工程子系統(tǒng)及子系統(tǒng)的聯(lián)系列出工程的特點或假定選擇出一種組織形式

技術(shù)水平、工程規(guī)模和工期的長短，工程人員可能出現(xiàn)的問題，涉及到的不同職能部之間可能出現(xiàn)的政策上的問題和其他任何有關(guān)事項第二節(jié)工程工程組織結(jié)構(gòu)設(shè)計25.4、房地產(chǎn)企業(yè)組織模式與業(yè)務(wù)流程

第二節(jié)工程工程組織結(jié)構(gòu)設(shè)計一個典型的房地產(chǎn)〔集團(tuán)〕企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖26.影響業(yè)主方〔建設(shè)方〕工程管理組織結(jié)構(gòu)圖設(shè)計的因素業(yè)主方管理的模式業(yè)主方自行管理業(yè)主方委托工程管理咨詢公司進(jìn)行管理業(yè)主方和工程管理咨詢公司共同管理業(yè)主方管理的組織結(jié)構(gòu)工程的規(guī)模和特點項目結(jié)構(gòu)業(yè)主方管理人員的人力資源的條件合同結(jié)構(gòu)工程任務(wù)的委托和發(fā)包的模式第二節(jié)工程工程組織結(jié)構(gòu)設(shè)計27.第三節(jié)建設(shè)工程監(jiān)理建設(shè)工程監(jiān)理是指具有相應(yīng)資質(zhì)的監(jiān)理單位受工程工程法人(業(yè)主)單位的委托，依據(jù)國家批準(zhǔn)的工程建設(shè)的法律、法規(guī)，以及經(jīng)建設(shè)主管部門批準(zhǔn)的工程工程建設(shè)文件、建設(shè)工程監(jiān)理合同及其他工程建設(shè)合同，對工程建設(shè)實施的專業(yè)化監(jiān)督管理。建設(shè)工程監(jiān)理的概念〔ConstructionProjectManagement〕

建設(shè)工程監(jiān)理的特性

公正性和獨立性

法律地位、人事關(guān)系、業(yè)務(wù)關(guān)系和經(jīng)濟(jì)關(guān)系上是獨立的監(jiān)理單位和業(yè)主之間是合同關(guān)系

獨立于業(yè)主、承包商以外的第三方身份進(jìn)行工作

科學(xué)性

具有能發(fā)現(xiàn)并解決設(shè)計、施工中所存在的技術(shù)與管理等方面問題的能力，能夠提供高水平的專業(yè)效勞。效勞性知識密集型、高智能的效勞性單位技術(shù)效勞性一、建設(shè)工程監(jiān)理及其特性執(zhí)業(yè)準(zhǔn)那么：守法、誠信、公正、科學(xué)28.二、建設(shè)工程監(jiān)理的任務(wù)和工作內(nèi)容

建設(shè)工程監(jiān)理的任務(wù)

建設(shè)工程監(jiān)理的主要任務(wù)是進(jìn)行工程建設(shè)的合同管理，按照合同控制工程建設(shè)的投資、工期和質(zhì)量，并協(xié)調(diào)有關(guān)各方的工作關(guān)系。

工程建設(shè)監(jiān)理的范圍進(jìn)度控制投資控制質(zhì)量控制合同管理組織協(xié)調(diào)信息管理大中型工程工程市政、共用工程工程政府投資興建和開發(fā)的辦公樓、社會開展事業(yè)工程、和住宅工程外資、中外合資、贈款、捐贈建設(shè)的工程第三節(jié)建設(shè)工程監(jiān)理29.建設(shè)前期階段

建設(shè)工程監(jiān)理的工作內(nèi)容

參與建設(shè)工程的可行性研究，并編制可行性研究報告設(shè)計階段

提出設(shè)計要求，組織評選設(shè)計方案協(xié)助選擇勘察、設(shè)計單位，協(xié)助簽訂勘察、設(shè)計合同并組織實施審查設(shè)計和概(預(yù))算施工招標(biāo)階段

準(zhǔn)備與發(fā)送招標(biāo)文件，協(xié)助評審?fù)稑?biāo)書，提出決標(biāo)意見協(xié)助業(yè)主與承包商簽訂承發(fā)包合同施工階段

審核開工報告，下達(dá)開工令確認(rèn)承包商選擇的分包商審查并修改承包商提出的施工組織設(shè)計、施工技術(shù)方案和施工進(jìn)度方案審查承包商提出的材料和施工設(shè)備清單及其所列的規(guī)格與質(zhì)量催促承包商嚴(yán)格執(zhí)行工程承發(fā)包合同和有關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)調(diào)解業(yè)主和承包商之間的爭議檢查工程使用的材料、物件和設(shè)備的質(zhì)量，檢查平安防護(hù)措施檢查工程進(jìn)度和施工質(zhì)量，組織驗收分局部項工程，簽署工程付款憑證整理合同文件和技術(shù)檔案資料組織設(shè)計單位和承包商進(jìn)行工程竣工初步驗收，提出竣工驗收報告審查工程結(jié)算保修階段

負(fù)責(zé)檢查工程質(zhì)量狀況，鑒定質(zhì)量問題責(zé)任，催促保修第三節(jié)建設(shè)工程監(jiān)理30.監(jiān)理目標(biāo)確定職責(zé)劃分確定組織結(jié)構(gòu)形式監(jiān)理工作劃分層次劃分考核標(biāo)準(zhǔn)工作流程投入運行組織目標(biāo)授權(quán)定人合理不完善監(jiān)理組織設(shè)置步驟第三節(jié)建設(shè)工程監(jiān)理31.四、監(jiān)理工程師監(jiān)理工程師的根本素質(zhì)扎實的根底理論和廣博的知識面豐富的工程實踐經(jīng)驗和組織協(xié)調(diào)能力

健康的體魂和充分的精力。良好的品質(zhì)和職業(yè)道德

監(jiān)理工程師的職業(yè)道德和紀(jì)律

監(jiān)理工程師的職責(zé)

總監(jiān)理工程師

總監(jiān)理工程師代表

專業(yè)監(jiān)理工程師

監(jiān)理員

監(jiān)理工程師的管理

培訓(xùn)

考試注冊第三節(jié)建設(shè)工程監(jiān)理32.第四節(jié)工程經(jīng)理〔ProjectManager〕工程經(jīng)理就是工程的負(fù)責(zé)人，也稱為工程管理者或工程領(lǐng)導(dǎo)者，其負(fù)責(zé)工程的組織、方案及實施全過程，以保證工程目標(biāo)的成功實現(xiàn)。工程經(jīng)理的地位和作用工程經(jīng)理是企業(yè)法人代表在工程上的全權(quán)委托代理人工程經(jīng)理是協(xié)調(diào)各方面關(guān)系，使之相互緊密協(xié)作、配合的橋梁和紐帶工程經(jīng)理是企業(yè)法人代表在工程上的全權(quán)委托代理人工程經(jīng)理對工程實施進(jìn)行控制，是各種信息的集散中心工程經(jīng)理是工程工程責(zé)、權(quán)、利的主體工程經(jīng)理的任務(wù)和職責(zé)