華為的崛起與崛起

華為的崛起與崛起

由于專利和創(chuàng)新，華為是世界上最強大的通信設備制造商之一。它的崛起震驚了整個通信設備制造業(yè)。2008年,盡管世界經濟陰云密布,但華為仍然逆市增長46%,市場份額幾乎增長了兩倍。2009年,就在它的競爭對手都認為這是糟糕的一年時,華為預計其銷售額仍將增長30%,達到300億美元。銷售規(guī)模小、收入來源少華為取得的成績主要依賴于海外市場的拓展為其帶來的收入、市場份額以及用戶方面的口碑。因此,華為的發(fā)展戰(zhàn)略目標是:以海外市場發(fā)展為主,爭取做到新興市場首要設備供應商、歐美市場主流供應商。2007年,華為的合同銷售額達到160億美元,其中海外收入占其總收入的72%。2008年,華為的合同銷售額達到230億美元,由于國內電信重組和3G牌照的發(fā)放,華為在國內的收入份額增長較高,達到36.3%,海外收入在2008年所占比例下降到64.7%(見圖1)。在不同的區(qū)域,華為的戰(zhàn)略目標并不相同。華為希望能夠在亞非拉地區(qū)做到第一位的設備供應商;而在歐美地區(qū)則希望做到主流供應商,進入運營商的C類大客戶。在運營區(qū)域方面,華為的收入來源主要來自亞非拉等新興市場,來自發(fā)達市場的收入比例并不高。因此,在華為的發(fā)展戰(zhàn)略中,要求保持在亞非拉等發(fā)展中國家的市場拓展之外,爭取進一步擴大歐美市場的份額(見圖2)。特性與競爭策略為了落實立足新興市場、拓展歐美市場的戰(zhàn)略目標,華為在服務、研發(fā)、成本控制、海外拓展等方面采取措施,支撐企業(yè)戰(zhàn)略的落地。第一,研發(fā)投入保障技術領先和成本領先。華為在研發(fā)項目中依靠“雙十”保障企業(yè)產品技術的領先。這里的“雙十”是指華為每年用于研發(fā)項目的投入不少于銷售收入的10%,并且,這些研發(fā)預算中的10%只用于前沿技術和基礎性技術的研發(fā)。除了研發(fā)資金的保障之外,華為還非常重視對研發(fā)人員的投入。華為的研發(fā)人員總數有3.5萬人,占華為全球雇員總數的43%。為了保證技術研發(fā)的本土化,吸引最優(yōu)秀的人才開展研發(fā)工作,華為還在全球建立了多個研發(fā)中心,以此利用全球人力資源和技術資源為企業(yè)服務。華為研發(fā)人員成本的控制還為其實施低價擴張戰(zhàn)略提供了堅實的基礎。根據2004年西門子公司的測算結果,華為的人均研發(fā)費用達到2.5萬美元/年,而歐洲企業(yè)的研發(fā)人均費用大概是12萬-15萬美元/年,是華為的6倍。由此可見,在同樣的研發(fā)投入背后,華為的研發(fā)人員所產生的功效較高,這也支撐了華為在產品響應速度和客戶訂制化方面的較快反應,提升了華為的競爭實力。第二,嚴格的成本控制支撐企業(yè)低價競爭策略的實施。華為通過低價策略,成功地搶到了部分海外市場份額。但是,激烈的市場競爭使海外設備廠商也開始將研發(fā)、生產基地向中國、印度等低成本區(qū)域轉移,導致海外市場低價競爭日益風行,華為的凈利潤率也在不斷下降,近幾年的凈利潤率一直在7%左右徘徊(見圖3)。為此,華為通過嚴格全面的成本控制策略的實施,希望將華為凈利潤率保持在6%-7%左右。華為的成本控制措施包括:內部宣傳“控制成本”口號,壓縮銷售人員的費用,取消海外人員“安家費”;加大上游供應商控制,利用自身采購量大、議價權高的優(yōu)勢,強制壓縮采購成本。第三,不同地域采用不同的海外拓展戰(zhàn)略。在發(fā)展中國家和地區(qū),包括東南亞、中東、北非、拉美等國家及俄羅斯,由于其市場成熟度低,華為基本采用低價滲透、農村包圍城市的戰(zhàn)略,即在新興市場中搶占市場份額。在保證產品利潤的前提下,以低價競爭的方式占領市場;如果出現價格過低導致利潤受損的情況,為了市場份額的占領,華為不惜采取較為“激進”的價格戰(zhàn)策略來占領市場。在發(fā)達國家和地區(qū),華為則主要通過產品質量性能來打開市場,并且通過與運營商結成戰(zhàn)略伙伴關系,利用運營商的擴張來實現市場的拓展。在歐美等發(fā)達國家,運營商的網絡主要采用歐美設備廠商的產品,這些國家的存量市場是華為較難突破的瓶頸。因此,華為一方面通過研發(fā)(包括自身的研發(fā)和與海外廠商成立合資公司,如華為3Com),提高產品質量來打動運營商。例如華為進入到英國電信21CN的核心供應商名單,為英國電信提供承載網、接入網設備。另一方面,華為還通過與Vodafone、Telefonica等歐美運營商結成戰(zhàn)略合作伙伴關系,借助這些運營商在海外拓展時,滲入歐美市場。例如,華為與Vodafone在移動、網絡和終端領域展開全面合作,承建了西班牙、希臘、匈牙利等多國的2G/3G網絡。第四,專利戰(zhàn)略保證企業(yè)技術的領先。我國政府積極支持企業(yè)自主創(chuàng)新,對專利、標準化戰(zhàn)略十分關注。在遭遇到Cisco等企業(yè)的專利訴訟之后,華為非常重視專利和標準化工作的開展。2007年,華為累計申請專利達到了3.57萬件,在PCT專利的申請量方面居全球第四位,在通信領域居第一位。同時,華為還是全球前三位的LTE基礎專利的擁有者,其在UMTS3G基礎專利應用領域也排名進入全球前五名。除了專利戰(zhàn)略的實施外,華為也非常重視產品技術的標準化工作。華為加入了91個國際標準組織,包括ITU、3GPP和3GPP2等通信領域主流標準組織。2007年,華為共提交了3072項標準化提案,其中800多項提案關于光纖傳輸、接入網、NGN、IPQoS和安全領域,1500多項提案關于移動核心網、業(yè)務應用和無線接入領域。華為依托現有技術,加強在專利方面的話語權。專利和標準化戰(zhàn)略的實施,使華為在產品技術方面保持一定的領先優(yōu)勢。目前,華為的專利在無線領域大概占4%,網絡設備領域占2%,終端產品方面占6%。華為還與高通、愛立信、摩托羅拉、諾基亞等海外廠商達成了專利交叉許可協(xié)議,進一步支撐華為進入歐美市場。第五,將服務作為戰(zhàn)略投資方向。市場開拓并非一次性工作,開拓市場容易,維持市場困難。華為將為客戶提供差異化的服務作為企業(yè)海外拓展的服務策略,通過服務來打動客戶,進而完成開拓市場后的鞏固工作。華為為客戶提供端到端的解決方案,提供包括網絡部署、網絡集成、管理服務、培訓服務等多樣的服務手段,并在全球建立了130多個服務分支機構,在快速響應客戶市場需求的同時,保證了已開拓市場和用戶的維系。由于全球金融危機的影響,已經簽署合同的海外運營商自身經營困境加劇,可能會導致這些運營商延長貨款交付時間。目前華為的資產負債率達到了62.24%,延期付款將導致華為資產負債率進一步提升,從而使華為手中可用現金流進一步減少,加大了企業(yè)的經營風險。WT現金不足可能導致勞動者面臨主要風險華為的企業(yè)性質屬于民營企業(yè),并且也是一家非上市企業(yè)。企業(yè)的性質決定了華為的資金來源渠道有限,主要依靠銀行貸款或企業(yè)融資,這就導致華為現金流來源受限。盡管華為采取了多種手段來降低這類風險,如通過國家開發(fā)銀行的合作來進行海外市場的拓展,向國內商業(yè)銀行貸款籌集資金,或是在企業(yè)的部分業(yè)務單元引入戰(zhàn)略投資者,來解決公司發(fā)展的現金流缺口等。但這些方式能夠獲得的資金畢竟有限,而且一些資金來源還必須做到“?？顚Ｓ谩?如國家開發(fā)銀行的貸款、戰(zhàn)略投資者的資金注入等。未來華為的發(fā)展還將受到現金流不足的影響,這也是華為面臨的最大風險。在海外市場拓展時,華為面臨的主要風險就是匯兌損失。尤其是在全球金融危機的市場環(huán)境下,匯兌風險比前幾年更大。由于國家無法做到外貿交易中的對沖,匯兌損失風險主要由華為承擔。預計這類風險為華為帶來的利潤影響大約在3%左右。此外,全球金融危機也減少了運營商