績效管理實務(wù) 課件 1績效管理工作認知

王冰E-mail:16984437@績效管理實務(wù)01績效與績效管理認知02厘清績效管理的人員分工03績效管理的理論基礎(chǔ)項目1Part01績效與績效管理認知目標：了解績效的內(nèi)涵，理解績效評估與績效管理的區(qū)別，能夠描述績效管理的流程內(nèi)容：績效的內(nèi)涵、績效評估與績效管理的區(qū)別、績效管理的流程為什么要進行績效管理？一案例—分粥抓鬮分粥推選分粥委員會分粥案例—分粥輪流分粥案例—分粥案例（分粥）啟示同樣是七個人，不同的分配制度，就會有不同的風氣。所以一個單位如果有不好的工作習(xí)氣，一定是機制問題，一定是沒有完全公平公正公開，沒有嚴格的獎勤罰懶。如何制訂這樣一個制度，是每個管理者需要考慮的問題?？冃В╬erformance）二“執(zhí)行、履行、表現(xiàn)、成績”組織對員工的期望，員工對組織的承諾（管理學(xué)）成績和效益（語言學(xué)）績效的內(nèi)涵-結(jié)果說、行為說、素質(zhì)說01“結(jié)果說”/“行為說”？？？1結(jié)果說：績效是工作達到的結(jié)果，是一個人工作成績的記錄，結(jié)果/產(chǎn)出2行為說：績效是可觀察或衡量的行為，與組織目標、與結(jié)果/產(chǎn)出相關(guān)的行為結(jié)果說、行為說、素質(zhì)說“結(jié)果說”/“行為說”？？？結(jié)果（做什么）行為（如何做）+=高績效素質(zhì)：行為品質(zhì)和特征較之潛能測試（如智商測試）能夠更有效地決定人們工作績效的高低，而這些直接影響工作業(yè)績的個人條件和行為的特征被稱為素質(zhì)。如能力、技能、價值觀?？荚u側(cè)重點的概括1.對于勞動過程可見、工作結(jié)果易于評估的員工，比如可以實行計件管理的部門，一般只要控制員工的結(jié)果就可以了；2.而像服務(wù)行業(yè)等注重過程的企業(yè)，就要著重評估員工的行為；3.對于勞動過程不可見、工作結(jié)果難以評估的員工，主要是那些腦力勞動者或者說知識型員工，還應(yīng)當對他們的價值觀、技能和能力進行管理，激勵其內(nèi)在主動性，使其盡力工作，進而產(chǎn)生高績效?？冃У暮x績效是員工依據(jù)其所具備的與工作有關(guān)的個人素質(zhì)所做出的工作行為及工作結(jié)果，這些行為及結(jié)果對組織目標的實現(xiàn)具有積極或消極的。（李文靜、王曉莉編著的《績效管理》一書中的觀點）績效的三個層次02個人素質(zhì)團隊素質(zhì)組織核心競爭能力個人行為團隊合作組織行為個人績效團隊績效組織績效投入轉(zhuǎn)換（過程）產(chǎn)出三者關(guān)系：組織績效建立在個人績效實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但個人績效的實現(xiàn)并不一定能保證組織是有績效的。三個層次的績效之間發(fā)生聯(lián)系，有時也會產(chǎn)生問題。案例—個人績效與組織績效的關(guān)系B企業(yè)是一家生產(chǎn)性企業(yè)。甲在A部門工作，工作業(yè)績在部門內(nèi)部非常優(yōu)異；乙在B部門工作，工作業(yè)績一般。一個年度下來，由于A部門整體績效水平偏低(只有70分)，因此甲的績效得分上限是70分；而由于B部門整體績效水平很高(100分)，乙的績效得分上限是100分。因此產(chǎn)生的問題是，從個人績效而言，甲遠遠優(yōu)于乙，但由于受到組織績效的“連累”，最終的考評結(jié)果乃至收入水平是甲不如乙。甲憤憤不平，覺得乙是“搭便車”?？冃У男再|(zhì)031多因性優(yōu)劣取決于主客觀因素，如內(nèi)因(技能、激勵)，外因(機會、環(huán)境)2多維性綜合評價工作結(jié)果、行為和能力3動態(tài)性好的會變差，差的會變好影響績效的因素04技能，如教育經(jīng)歷激勵，如獎懲政策組織環(huán)境，如企業(yè)文化工作本身，如工作目標工作環(huán)境，如工作條件個人因素組織因素工作因素績效管理(PerformanceManagement)三在《績效管理理論概要》一書中，著名人力資源管理學(xué)專家李業(yè)昆先生提出，“績效管理是從員工績效管理出發(fā)，實現(xiàn)員工績效管理與組織的績效管理的整合，包括績效計劃、績效實施、績效考評、績效反饋和績效結(jié)果應(yīng)用等一系列環(huán)節(jié)的一個完整的系統(tǒng)?！笨冃Ч芾淼牧鞒?1績效計劃績效實施績效評估績效改進績效反饋績效結(jié)果應(yīng)用招聘和甄選薪酬及獎金的分配職務(wù)調(diào)整培訓(xùn)與開發(fā)……管理者與員工共同投入和參與，根據(jù)崗位工作目標和工作職責進行績效目標與標準、考評計劃等的制定不斷的績效溝通（如指導(dǎo)、監(jiān)督、反饋、計劃調(diào)整、問題解決等）與績效信息的記錄與收集根據(jù)績效計劃階段的目標與標準和績效實施階段的數(shù)據(jù)進行績效評價結(jié)果反饋，通過反饋與面談了解自身績效、上級的期望，需要改進的方向，提出自身的困難、需求等對自身工作績效改進，績效改進計劃的制訂是前饋與反饋的連接點思考與訓(xùn)練請按照績效管理的各個環(huán)節(jié)，描述某個特定崗位如銷售員的績效管理全過程。課后思考引導(dǎo)案例—李君跳槽誰之過？思考：造成李君辭職的真正原因是什么？

績效管理與績效評估02績效評估則是按照一定的標準，采用合適的方法，對員工績效目標完成情況進行檢查和評價的過程?？冃Ч芾砼c績效評估的區(qū)別定義績效考評伴隨管理活動的全過程具有前瞻性和過程性，注重于事先的承諾與持續(xù)的溝通具有階段性和總結(jié)性，注重事后的評估目的時期特點側(cè)重于信息溝通與績效提升管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段只出現(xiàn)在特定時期一個完整的管理過程側(cè)重于判斷和評估

關(guān)系雙方是合作伙伴雙方是對立的績效管理績效評估案例—王君給我們的啟示，績效管理是什么？引導(dǎo)案例在上面的案例中，王君認為績效管理就是在年末對員工進行考核，而績效管理技術(shù)上就是填表和交表。問題：1.案例中的王君是怎樣認識績效管理的？2.案例中的錯結(jié)主要體現(xiàn)在哪些方面？案例中的錯結(jié)主要體現(xiàn)在哪些方面？1、人力資源管理部門的工作不到位（1）沒有進行績效管理工作的相關(guān)培訓(xùn)。(部門主管理和員工沒有認識到績效管理的重要性，簡單采用排序法，簡單溝通等)（2）沒有充分發(fā)揮績效管理對企業(yè)和個人績效提升的作用，僅僅為了績效管理而進行績效管理。（考核表基本上都放在了文件框中，只要年底努把力，考核結(jié)果準不錯）2、各級管理者工作和認識的不到位（1）管理者認為，平時工作已經(jīng)夠忙了，人力資源部還要插一杠子進行績效管理。（2）績效管理的方法不當，認為績效管理就是績效評價，就是填表交表。3、混淆了績效考評與績效管理的關(guān)系績效管理的目的和作用03績效管理是提高組織績效的有效手段績效管理有助于推進戰(zhàn)略實施和組織變革績效管理有助于促進組織內(nèi)的溝通與合作績效管理有助于員工個人發(fā)展績效管理有助于塑造高績效的組織文化績效管理的基本原則0401030204公平公開原則雙向溝通原則客觀公正原則充分激勵原則Q：結(jié)合績效管理的原則，請大家談?wù)勗趯W(xué)生綜合測評中應(yīng)該怎么做（具體措施）？內(nèi)容回顧1、在績效管理工作中的各級人員，指哪四類人？2、直線經(jīng)理與人力資源管理人員的績效管理工作分工，如何描述？3、公平理論主要講了什么內(nèi)容？4、公平理論給你帶來的管理啟示有哪些？5、結(jié)合公平理論，談?wù)勗诳冃Ч芾磉^程中應(yīng)建立哪些具體的機制，以減少績效管理過程中的常見問題？6、根據(jù)期望理論，影響員工工作積極性的三組關(guān)系是什么？7、期望理論對績效管理實踐有哪些啟示？Part02厘清績效管理的人員分工目標：厘清各級人員在績效管理中的角色和職責內(nèi)容：不同人員績效管理的職責、直線經(jīng)理與人力資源管理人員的績效管理工作分工引導(dǎo)案例各級人員在績效管理中的角色和職責一組織是績效管理的平臺，組織的存在為績效管理提供管理的目標及發(fā)展方向。高層管理者的支持人力資源管理人員直線經(jīng)理員工的參與人力資源管理人員直線經(jīng)理人員分工各級人員在績效管理中的角色和職責一組織是績效管理的平臺，組織的存在為績效管理提供管理的目標及發(fā)展方向。高層管理者的支持人力資源管理人員直線經(jīng)理員工的參與人力資源管理人員直線經(jīng)理人員分工直線經(jīng)理與人力資源管理人員的績效管理工作分工直線經(jīng)理（重細化、實施）人力資源管理人員（重設(shè)計、宣傳、組織、培訓(xùn)）制定部門績效目標開發(fā)和制定績效管理系統(tǒng)控制績效實施為考評者和被考評者提供培訓(xùn)參與績效考評監(jiān)督好評價系統(tǒng)的實施提供績效反饋提供系統(tǒng)運行的服務(wù)與支持參與結(jié)果運用，改善和指導(dǎo)總結(jié)、匯總、分析和反饋二思考與訓(xùn)練請以具體崗位為例，結(jié)合績效管理的基本流程，描述每個環(huán)節(jié)中人力資源管理人員與直線經(jīng)理在工作職責上的差異。Part03績效管理的基礎(chǔ)理論運用目標：把握績效管理的基本理論在績效管理中的運用與相應(yīng)的啟示內(nèi)容：績效管理的理論基礎(chǔ)——公平理論、期望理論的內(nèi)涵和啟發(fā)績效管理的理論基礎(chǔ)公平理論期望理論公平理論引導(dǎo)案例—績效考評為什么上了小李的心？思考：績效考評為什么傷了小李的心？

一引導(dǎo)案例公平理論的內(nèi)涵公平理論也叫社會比較理論，是美國心理學(xué)家亞當斯在1965年提出的。影響員工工作積極性的報酬因素？報酬的絕對值（小李得了A）報酬的相對值（與他人比）當事人oI（)參照人oI不公平憤怒、不滿減少貢獻或要求增加報酬公平工作滿意行為繼續(xù)不公平高興、不安增加貢獻或(要求減少報酬)（)ABoIoIoIoIoIoIoIoI()()()()()()()()ABABABAB<=>比較過程每個人的公平觀并不相同！亞當斯公平理論示意圖注：O(Outcome)=報酬：工資，獎金，津貼，晉升，榮譽，地位等；I(Input)=代價：工作數(shù)量與質(zhì)量，技術(shù)水平，努力程度等員工感到不公平的反應(yīng)--以感到自己的獲得不如別人為例公平理論指出，管理者必須對員工的貢獻（投入）給與恰如其分的承認，否則員工就會產(chǎn)生不公平的感覺，當不公平感產(chǎn)生而感到緊張不安時，他們往往會采取辦法如下：2、采取一定行動，改變別人的收支情況。舉例：通過要求請客等手段降低他人的實際收入，“自己拿不到，干脆誰也甭拿”；增加他人的支出，“誰拿得多，誰去干”，由此消除認知失調(diào)。oIoI()()AB<1、采取一定行動，改變自己的收支情況。舉例：以罷工、曠工等相威脅要求增加工資報酬，或者以怠工、泡病號、推卸工作來減少自己的勞動投入。員工感到不公平的反應(yīng)--以感到自己的獲得不如別人為例公平理論指出，管理者必須對員工的貢獻（投入）給與恰如其分的承認，否則員工就會產(chǎn)生不公平的感覺，當不公平感產(chǎn)生而感到緊張不安時，他們往往會采取辦法如下：4、在無法改變不公平現(xiàn)象時，可能采取發(fā)牢騷、制造人際矛盾、放棄工作等行為。oIoI()()CA<3、通過某種方式進行自我安慰。舉例：換一個比較對象，以獲得主觀上的公平感；“比上不足，比下有余”；或通過自我解釋如曲解自己的或別人的收支情況，造成一種主觀上公平的假象，以消除自己的不公平感等。注意事實上，員工進行公平比較時可能是縱向也可能是橫向的?？v向包括組織內(nèi)自我比較(員工在同一組織中把自己現(xiàn)在的工作和待遇與過去的相比較)，也包括組織外比較(員工將自己在不同組織中工作和待遇進行比較)。橫向比較包括組織內(nèi)他比(員工將自己的工作和報酬與本組織中的其他人進行比較)，也包括組織外他比(員工將自己的工作和報酬與其他組織的員工進行比較)。公平理論的啟示公平理論提出，相對報酬是指員工在獲得報酬之后的公平感是影響激勵更為重要的因素，管理者應(yīng)當認識到“社會比較”是人們普遍的心理現(xiàn)象；對員工進行合理的績效考評、采取客觀的“論功行賞”的報酬政策和對員工進行正確公平觀及比較方法的教育，是提高公平感的必要管理措施。由于人的能力不同、需要不同、工作本身的難度不同，所以在對員工進行績效考評的過程中，考評人員應(yīng)充分考慮到公平感對員工的影響，正確地檢查和評定企業(yè)員工對職務(wù)所規(guī)定的職責的履行程度，從而確定其工作業(yè)績，建立合理的報酬政策。公平理論對績效管理的啟示-五大機制的建設(shè)如何才能讓員工在績效考評中感到更公平？1、員工參與機制—清楚了解整個過程2、反饋機制—明確告訴員工3、申訴機制—員工提出異議的機會4、監(jiān)督機制—員工監(jiān)督執(zhí)行5、績效信息搜集機制—佐證期望理論二第一組反應(yīng)：A1：天哪，住房！這正是我夢中的東西，我一定要努力去爭取。A2：住房？我現(xiàn)在住的已經(jīng)夠好的了，況且如果我一人拿了住房，同事們會不滿的，這對我沒有什么吸引力！一位公司銷售經(jīng)理對他的一位銷售員說：如果你今年完成1000萬元的銷售額，公司將獎你一套住房。銷售員的可能三組反應(yīng)如下：案例案例（續(xù)）第三組反應(yīng)：C1：只要銷售到1000萬元就能得到住房，我一定好好努力！C2：經(jīng)理向來說話不算數(shù)，我打賭經(jīng)理到時一定能找出10條理由說：“我也不想說話不算數(shù)，但我實在是無能為力。”第二組反應(yīng)：B1：1000萬元的銷售額，照今年的行情，