大型工程項目組織界面管理研究

大型工程項目組織界面管理研究

政府投資建設的大型節(jié)水項目是國家經濟快速發(fā)展的基礎，是人民生活的有力保障。該項目通常具有高投資規(guī)模、建設周期長、參與部門眾多等特點，使項目管理更加復雜。通過理論研究和實踐探討，代建制度已成為這一項目的主導管理模式。因為，建筑系統(tǒng)的本質是將設計項目的“建、管、用”權分離，這將不可避免地導致利益的重新分配。此外，代建方的法律地位、工作范圍和管理職能不明確，因此，代建方與許多參與部門之間的關系更加復雜。如何實現(xiàn)大規(guī)模項目管理體系的整合與合作，確保項目管理制度的目標順利實現(xiàn)為代建方面臨的新課題。1組織界面管理的概念1.1交互中的界面在特定環(huán)境下,有內在關聯(lián)性的集成單元間為滿足各自需要而進行彼此接觸,它們之間所形成的交互狀態(tài)與接觸過程被稱作界面.在實踐中,管理人員經常利用工作分解結構(WorkBreakdownStructure,WBS)將工程項目系統(tǒng)分割成若干子系統(tǒng),以求增加管理的可操作性,但無形之中卻在子系統(tǒng)間形成了容易被忽略的界面.1.2流、物流、流、流的界面障礙組織界面管理是指通過界面設計、界面障礙的識別及應對等管理措施,實現(xiàn)界面雙方(多方)在工作流、物流、資金流、信息流等流動之間的協(xié)同與集成,其主要工作內容包括:結合工程特點,運用系統(tǒng)學的理論及方法,以促進管理系統(tǒng)集成化為目標,充分考慮界面間的兼容性,合理設置界面的數量和位置;從不良現(xiàn)象中分析影響各組織協(xié)同合作的界面障礙;運用多種管理理論挖掘應對措施等.2項目管理不良現(xiàn)象結合代建制管理模式的特點,通過分析大型工程項目管理過程中所出現(xiàn)的不良現(xiàn)象,可以發(fā)現(xiàn)目標差異、工作任務和管理職能分工不明確、工程信息粘滯等因素是影響組織間協(xié)同、集成的主要障礙.2.1政府官員期期考核眾多來自不同專業(yè)、不同層次的參建單位構成了大型工程項目的建設主體,他們追求不同的利益,業(yè)主方與代建方一般都認為工程項目的工期目標最為重要.工程能否如期完工將影響到工程項目社會效益的如期實現(xiàn),與政府官員的政績也有著密切關系;在實踐過程中,監(jiān)理單位成為質量控制的重要力量,若出現(xiàn)了質量問題,監(jiān)理單位首當其沖要面對責任的追究;施工單位則更重視成本控制,他們以追求利潤為最終目標,有些施工承包商不惜犧牲進度、質量等管理目標來保證他們的利潤.傳統(tǒng)的管理理念認為各參建單位間的關系是利益對抗、風險轉移,這更加劇了目標之間的差異和利益之間的紛爭,使得各組織在協(xié)同合作的道路上障礙重重.2.2代建方管理缺位代建制管理模式下部分建設主體的主要職責如表1所示,從中可以發(fā)現(xiàn)投資方、使用方對代建方具有監(jiān)督權,代建方與監(jiān)理單位間的管理要素有所重疊.然而,因相關法規(guī)及制度還不健全,導致代建方的法律地位、工作范圍和管理職能等尚不明確,業(yè)主方/代建方及代建方/監(jiān)理方等組織界面劃分完全取決于各方管理人員的管理經驗及素質,界面管理的科學性無法保證.在此條件下,由于利益關系,部分不成熟的業(yè)主會濫用監(jiān)督權過多地干預代建方的正常工作,嚴重影響代建方管理的質量與效率.工程進入施工階段后,“三控、兩管、一協(xié)調”成為代建方與監(jiān)理方都有所涉及的工作內容,產生多重指揮現(xiàn)象的可能性大大增加.界面雙方(多方)的工作任務及職能分工不明確,將極易導致有些工作沒有單位負責,出現(xiàn)管理缺位的現(xiàn)象;有些工作多單位負責,出現(xiàn)推諉責任的現(xiàn)象.2.3信息粘滯現(xiàn)象大型工程項目的建設過程會產生海量工程信息.這些信息伴隨著工作流、物流、資金流等流動過程,按照一定的規(guī)律產生、轉換、變化和被使用.信息流不僅反映而且控制和指揮著其它流動,在大型工程項目管理中起著舉足輕重的作用.信息粘滯即組織間各類信息常常滯留于其自身信息源的周圍,嚴重時甚至會引起信息傳送通道的堵塞.由于代建制管理模式較傳統(tǒng)管理模式多增設了一個管理層次且層次間的界面較為模糊,致使信息傳送渠道加長、傳送效率降低,信息粘滯現(xiàn)象時有發(fā)生.實踐中常表現(xiàn)為各類關鍵性文件不能夠及時得到審核,各類信息不能及時準確到達決策層,各種潛在矛盾不能及時發(fā)現(xiàn)導致爭端及沖突的發(fā)生.3大型工程的組織和界面管理措施3.1項目團隊的管理框架在代建制實踐的過程中,管理人員應根據工程特點并結合界面管理理論對管理模式進行適當的優(yōu)化和創(chuàng)新.為了在眾多參建單位間營造利益共享、風險共擔的良好合作氛圍,減少界面障礙的產生,管理者可借鑒Partnering管理模式的理念及方法,構建一種柔性化的項目管理機制,努力使項目參與各方確立共同目標,彼此認同、理解對方的期望和價值,形成一個和諧的超越傳統(tǒng)組織界面的項目團隊.為此,簽署合作承諾協(xié)議、建立層次化問題/爭議處理系統(tǒng)等具體管理方法值得代建單位的借鑒,分述如下:簽署合作承諾協(xié)議的主要目的是確定各參建單位間的共同目標,其主要內容包括:設定工作目標、項目目的、任務及各工作組的職責;項目潛在風險的預測、分析和風險的適當分配;制定問題/爭議處理系統(tǒng)和項目評價系統(tǒng).層次化問題/爭議處理系統(tǒng)的基本原理:規(guī)定問題解決的層次,每一個層次都設定了解決問題的時限,當問題在限定時間未被解決時,移交上一級管理層處理,一旦在任一層達成協(xié)議,問題就算得到解決.建立解決問題的層次:第1層次,提供操作層上處理問題的架構;第2層次,問題已經升級為爭端,需要更高一級的管理層處理;第3層次,最嚴重的爭端已演變成沖突,需要高級管理層處理.該系統(tǒng)可以防止代建工程項目管理中上級管理者越權管理或過多的干預下級的正常工作,也可防止下級單位的管理不作為,進一步明確了責任和權利,并使其協(xié)議化,更具強制性和可操作性.3.2基于目標管理的流程型組織結構的優(yōu)點從界面管理的角度對組織架構進行設計、優(yōu)化是一種全新的管理理念.界面管理意義下的組織結構設計應充分考慮組織間界面的數量、位置及界面間的兼容性,減少界面障礙的產生.在大型工程項目管理實施過程中,可采取基于目標管理的流程型項目組織結構.該組織架構與傳統(tǒng)組織架構相比,管理幅度寬、層次少,扁平化優(yōu)勢凸顯,能夠消除組織之間的隔閡,促成信息流和物流等在水平方向和垂直方向的順暢流動,更有利于界面雙方(多方)間的溝通與協(xié)調.該組織架構在某大型經濟適用房建設工程中得到良好的應用(圖1).3.3管理職能分工表優(yōu)化工作任務及管理職能的分工是大型工程項目組織設計的重要組成部分,也是清除界面障礙的最直接、最有效的辦法之一.工作任務分工首先要明確各方的工作范圍,在此基礎之上再明確各項任務的主辦、協(xié)辦和配合單位(部門).管理職能是指決策準備、決策、執(zhí)行、檢查、信息、顧問和了解等組成工程項目管理的各個環(huán)節(jié).職能分工是指為完成某項工作,明確各個單位或部門間所承擔的不同的管理職能.使用管理職能分工表,可以使職能分工更清晰、更嚴謹(表2).3.4各類工作流程的集成工作流程有助于工程項目管理人員明確各參建單位之間的關系,是聯(lián)系界面雙方(多方)的紐帶,為界面雙方(多方)制定了工作行為準則,并使其更具規(guī)范化、有序化.然而,在現(xiàn)實工作中,管理流程之間存在的界面常常被管理人員所忽略,導致界面障礙的產生,各類工作流程的集成便顯得尤為重要.例如,合同管理流程中的合同執(zhí)行環(huán)節(jié)就與工程變更控制流程、工程索賠流程、進度管理、質量管理、造價管理等工作流程之間存在界面,需要對它們進行優(yōu)化集成(見圖2).3.5信息集成的原則工程信息管理是指對信息的收集、加工、整理、存儲、傳遞與應用等一系列工作的總稱,其目的就是通過有組織的信息流通,使決策者能及時、準確地獲得相應的信息,其工作原則是標準化原則、有效性原則、定量化原則、時效性原則、高效處理原則、可遇見原則.目前工程信息的傳播媒介以紙質文件為主,文件傳閱審批的速度較慢,極易造成信息的粘滯,且共享性較差,加劇界面雙方(多方的)信息不對稱性.為了減少上述不良現(xiàn)象的產生,代建方往往會編制《某工程項目文件管理制度》、《某工程代建管理項目部文件傳閱制度》等信息管理文件以規(guī)范信息管理.但僅有上述管理措施已經無法滿足大型工程項目建設的需要,代建方可充分利用網絡技術建立一個集成化項目管理信息系統(tǒng)(IntegratedProjectManagementInformationSystem,IPMIS),實現(xiàn)綜合的信息集成取代傳統(tǒng)網狀傳遞(圖3),以求提高工程信息管理質量,減少因工程信息粘滯所帶來的界面障礙.4代建工程項目管理:界面管理是一個新大型工程項目的建設需要眾多參建單位的精誠協(xié)作方能順利實現(xiàn)其巨大的社會效益.代建方作為大型工程項目的重要管理者,組織界面成為其不可忽視的管理對象.文章介紹了界面管理的基本概念,通過分析指