淺析XXX購物廣場(chǎng)基層員工的績(jī)效管理現(xiàn)狀與改進(jìn)建議

淺析XXX購物廣場(chǎng)基層員工的績(jī)效管理現(xiàn)狀與改進(jìn)建議XXX績(jī)效管理現(xiàn)狀XXX百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆?沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立，是目前世界上最大的連鎖零售商，多次榮登《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)榜首及當(dāng)選最具價(jià)值品牌。XXX于1996年進(jìn)入中國，截至2013年2月28日，已經(jīng)在全國開設(shè)了370多家商場(chǎng)，而購物廣場(chǎng)則是其主體業(yè)態(tài)，開店數(shù)目占所有業(yè)態(tài)店數(shù)的97%以上。本文的研究對(duì)象主要是針對(duì)購物廣場(chǎng)業(yè)態(tài)中的基礎(chǔ)員工。我們將基層員工定義為主管以下的全職員工，主要包括超市中的理貨員、收銀員等?？?jī)效管理的前提一個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理往往是與其人力資源戰(zhàn)略，甚至是整個(gè)公司戰(zhàn)略相聯(lián)系的。XXX的績(jī)效管理也遵循這一管理邏輯。XXX在中國沿用了其在美國的一貫戰(zhàn)略——成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的戰(zhàn)略思想是企業(yè)通過各種方式來減低成本，使企業(yè)的總成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，甚至成為整個(gè)行業(yè)中成本最低的企業(yè)，獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。XXX一直向顧客承諾“天天平價(jià)”，正是其低成本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的體現(xiàn)。XXX的人力資源戰(zhàn)略是典型的參與戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略謀求員工有較大的決策參與機(jī)會(huì)和權(quán)利，使員工在工作中有自主權(quán)，管理人員像教練一樣為員工提供必要的咨詢和幫助。這種企業(yè)關(guān)注團(tuán)隊(duì)的建設(shè)、授權(quán)管理。在XXX，奉行是的倒金字塔的管理，管理層位于金字塔的最低層，XXX認(rèn)為管理層是為員工服務(wù)的，要尊重員工，為員工考慮。由此而來的績(jī)效管理便更加側(cè)重員工的主動(dòng)性、協(xié)作性、責(zé)任心等。XXX年度評(píng)估中的六個(gè)指標(biāo)：專業(yè)知識(shí)、責(zé)任心、主動(dòng)性、可靠性、顧客服務(wù)、判斷力、顧客服務(wù)、合作性，也正體現(xiàn)了這一點(diǎn)。（二）XXX的績(jī)效管理體系首先我們討論下績(jī)效管理與績(jī)效考核，績(jī)效考核是個(gè)狹隘的定義，它往往只關(guān)注過去發(fā)生的事情，是對(duì)過去一個(gè)時(shí)段的行為進(jìn)行一個(gè)定性的概況。績(jī)效管理是一個(gè)完整的過程，包括績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效實(shí)施與輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效反饋?？?jī)效管理要以組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向，為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略服務(wù)，它的核心目的是，不斷提高員工和組織績(jī)效，即提升員工能力。通過下表可以做一個(gè)對(duì)比。XXX目前的主要績(jī)效考核形式為年度評(píng)估，評(píng)估內(nèi)容包括專業(yè)知識(shí)、責(zé)任心、主動(dòng)性、可靠性、顧客服務(wù)、判斷力、顧客服務(wù)、合作性，六個(gè)方面。但是這些維度都相對(duì)空洞、主觀，難以衡量，在每年的評(píng)估中大多情況都是根據(jù)主管個(gè)人的感覺對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估、打分。而員工日常的考核則僅以考勤情況為準(zhǔn)，通常情況是每位員工的考勤都差不多，出現(xiàn)考勤例外的情況都會(huì)被控制在三次以內(nèi)，所以每位員工每個(gè)月都會(huì)拿到二百元的全勤獎(jiǎng)，這種考核導(dǎo)致的結(jié)果便是平均主義，很難起到激勵(lì)作用。由此可見，XXX目前則偏重于績(jī)效考核，主要的考核內(nèi)容為考勤，以及一些相對(duì)主觀、難以衡量的指標(biāo)。而且，這種考核缺乏對(duì)員工中期的輔導(dǎo)和溝通，并沒有對(duì)員工績(jī)效的提高起到很大的促進(jìn)作用。甚至這種考核會(huì)打擊員工的工作積極性。因此XXX在員工的考核上還需充分認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的重要性，摒棄傳統(tǒng)觀念，以科學(xué)的方法來促進(jìn)績(jī)效管理工作的進(jìn)步，促進(jìn)員工的進(jìn)步。二、績(jī)效管理中存在的問題（一）考核內(nèi)容不全面績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容，體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)員工的基本要求?？荚u(píng)內(nèi)容是否科學(xué)、合理，直接影響到績(jī)效考評(píng)的質(zhì)量。通常企業(yè)的績(jī)效考評(píng)包括德、能、勤、績(jī)四項(xiàng)基本內(nèi)容。德是員工的品德素質(zhì)，決定個(gè)人的行為取向，反映了員工的工作價(jià)值觀和工作態(tài)度；能是員工的能力素質(zhì)，對(duì)不同職位而言，能的要求有所不同；勤是勤奮敬業(yè)的精神，主要指導(dǎo)員工的工作積極性、創(chuàng)造性、主動(dòng)性和出勤率；績(jī)是員工的工作成果，包括完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、效率和經(jīng)濟(jì)效益等。在XXX雖然設(shè)立了考核員工關(guān)鍵績(jī)效的很多維度，但是真正對(duì)考核結(jié)果起到影響的只有三個(gè)指標(biāo)：1.員工的考勤也就是人力資源部每天所記錄下的員工簽到情況。主要有遲到、早退、曠工等例外。由于在實(shí)際情況中，員工很少出出現(xiàn)早退和曠工的，只有偶爾的遲到情況。XXX允許員工犯錯(cuò)，所以遲到次數(shù)每人每月有三次機(jī)會(huì)。超過三次每月的全勤獎(jiǎng)就會(huì)被扣除。但是實(shí)際情況中幾乎沒有人的記錄上會(huì)有遲到，因?yàn)槊恐芤欢紩?huì)對(duì)上一周的考勤進(jìn)行確認(rèn)，基本上所以員工出現(xiàn)的遲到、或者忘刷卡例外都會(huì)被主管解釋，解釋的原因多為員工忘記了或者卡機(jī)故障、系統(tǒng)故障，最后到人力資源部后幾乎所有的例外都被消除了。所以在XXX很難看到哪位員工會(huì)因?yàn)榭记谠蚴艿綉土P或者扣除全勤獎(jiǎng)。因此這項(xiàng)目前唯一能量化的考核指標(biāo)，在實(shí)際的考核中并未起到多大的作用。2.獎(jiǎng)勵(lì)情況通常是一年內(nèi)員工所受到的獎(jiǎng)勵(lì)，包括成功指導(dǎo)、Greatjob卡、月度優(yōu)秀員工、季度優(yōu)秀員工和年度優(yōu)秀員工。當(dāng)一位員工的工作成績(jī)高于期望標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，主管或者分區(qū)副總會(huì)對(duì)他的努力表示滿意，給予其成功指導(dǎo)，以此來激勵(lì)員工。給予以上獎(jiǎng)勵(lì)的員工通常都是那些在工作中努力付出、熱誠服務(wù)顧客的人。但是由于暈輪效應(yīng)等，主管對(duì)一個(gè)員工的評(píng)價(jià)往往會(huì)根據(jù)自己的主觀判斷進(jìn)行，所以這種感性的評(píng)價(jià)往往也會(huì)引起員工的不滿，其公平性也受到質(zhì)疑。3.指導(dǎo)情況在XXX會(huì)根據(jù)員工所犯錯(cuò)誤的情況給予員工不同程度的懲罰，XXX稱之為“改進(jìn)指導(dǎo)”，包括口頭指導(dǎo)、書面知道、決定日、無薪停職和終止聘用。通常情況是接受過三次口頭指導(dǎo)后員工會(huì)被開一張書面指導(dǎo)，如果員工過失行為嚴(yán)重，也會(huì)導(dǎo)致書面指導(dǎo)。情節(jié)更嚴(yán)重的公司則會(huì)給予決定日甚至終止聘用的處罰。這些處罰都會(huì)被記錄在案，作為員工年度考核的依據(jù)，直接影響到員工的浮動(dòng)工資調(diào)整、員工升遷等。（二）指標(biāo)不合理盡管XXX針對(duì)員工的考核設(shè)立了六個(gè)關(guān)鍵維度，也存在多項(xiàng)考核指標(biāo)，但是基本上都是一些難以量化的指標(biāo)，無法去客觀評(píng)價(jià)，考核指標(biāo)如下表所示：關(guān)鍵指標(biāo)專

專業(yè)

知

識(shí)熟悉公司的文化、政策、程序具有勝任本職工作的知識(shí)和技能，掌握相關(guān)業(yè)務(wù)的知識(shí)和技能吸收新知識(shí)，不斷自我學(xué)習(xí)和提升，并積極參加各項(xiàng)指定的培訓(xùn)，且成績(jī)優(yōu)秀責(zé)

責(zé)任

心在工作中嚴(yán)格執(zhí)行公司的政策和程序堅(jiān)持“日落原則”，按時(shí)完成工作工作中及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的風(fēng)險(xiǎn)和隱患，并提出解決方法主

主動(dòng)

性靈活運(yùn)用專業(yè)技能，主動(dòng)尋求更加高效的工作方法工作積極、主動(dòng)，勇于接受挑戰(zhàn)，克服困難并積極解決問題工作中力求超越預(yù)期目標(biāo)可

可靠

性保質(zhì)保量完成工作，準(zhǔn)確性高誠實(shí)，自律性高；認(rèn)同公司文化，維護(hù)及提升良好的公司形象出勤率高，準(zhǔn)時(shí)出勤，并持之以恒顧

顧客

服

務(wù)尊重顧客、站在對(duì)方的角度去考慮問題有強(qiáng)烈的服務(wù)意識(shí)，對(duì)顧客的需求在第一時(shí)間做出反應(yīng)對(duì)內(nèi)部和外部顧客均堅(jiān)持關(guān)注其期望值及需求，并竭力為顧客提供服務(wù)，力求滿足并超越顧客的需求判

判斷

力處理問題不受個(gè)人情緒影響，以實(shí)際情況作為判斷依據(jù)分清工作的輕重緩急，處理事情有主次之分面對(duì)顧客的需求，適當(dāng)平衡公司和顧客需求，并做出合理判斷，達(dá)到雙贏的結(jié)果合

合作

性服從主管合理的工作指導(dǎo)，與同事和諧相處具備良好的溝通能力，及時(shí)分享工作信息，樂于協(xié)助同事解決工作問題具備良好的團(tuán)隊(duì)精神，積極參加公司的各項(xiàng)活動(dòng)通過此表我們可以看到很多考核指標(biāo)，這些指標(biāo)看似合理，也都體現(xiàn)了XXX的價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念等，但是很多都是一些軟指標(biāo)難以把握，例如責(zé)任心、顧客服務(wù)等這些指標(biāo)。沒有一個(gè)衡量的具體標(biāo)準(zhǔn)，做到什么程度是有責(zé)任心或者責(zé)任心強(qiáng)，什么樣的標(biāo)準(zhǔn)是做到了認(rèn)真服務(wù)顧客。所以這些指標(biāo)變得模糊不可量化。在年度考核的時(shí)候好多主管就自己憑感覺填寫，結(jié)果可能因?yàn)闀炤喰?yīng)或者因?yàn)椴幌氲米飭T工就給每位員工都差不多的結(jié)果，而績(jī)效管理真正的目的卻沒有達(dá)到，即費(fèi)時(shí)費(fèi)力，又沒有回報(bào)甚至是帶來反作用。（三）考核方法不當(dāng)XXX在基層員工的考核上采用綜合評(píng)價(jià)的方法，只對(duì)員工的所作所為進(jìn)行整體的評(píng)價(jià)和鑒定。它不以工作分析為基礎(chǔ)，雖然也劃分了六個(gè)維度，但只是粗線條的、輪廓的、定性的描述，這種考核實(shí)際上與員工的具體表現(xiàn)和工作成績(jī)關(guān)系并不太大。例如在上圖的關(guān)鍵指標(biāo)，都是主觀性的評(píng)價(jià)，缺乏可量化的數(shù)據(jù)的支持，所以考核的結(jié)果也就難以讓人折服。（四）考核主體單一就其周年評(píng)估來講，考績(jī)的執(zhí)行者也只有兩個(gè)，即直接主管和員工本人。作為員工的直接主管更加了解考評(píng)者的職務(wù)性質(zhì)、工作內(nèi)容和公司相關(guān)政策，也熟悉員工的工作表現(xiàn)，因此由直接主管對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估是合理的。同時(shí)員工的自我評(píng)價(jià)是對(duì)自我工作的總結(jié)，這種評(píng)價(jià)可以與主管進(jìn)行必要的信息溝通，使考核變得相對(duì)客觀。但是這種考評(píng)存在著嚴(yán)重的弊端。首先是暈輪效應(yīng)的影響，暈輪效應(yīng)是指人們對(duì)他人的認(rèn)知判斷首先是根據(jù)個(gè)人的好惡得出的，然后再從這個(gè)判斷推論出認(rèn)知對(duì)象的其他品質(zhì)的現(xiàn)象。在績(jī)效考核中的體現(xiàn)為，當(dāng)主管發(fā)現(xiàn)某一個(gè)員工偶然的幾次良好表現(xiàn)后，就會(huì)以此來給這位員工定下良好的結(jié)論，即使這位員工在私下的表現(xiàn)多么糟糕，由于暈輪效應(yīng)主管還是會(huì)為這個(gè)員工給予好評(píng)。其次是人情觀念的影響，中國社會(huì)中人情觀念根深蒂固，員工可能會(huì)在平時(shí)和領(lǐng)導(dǎo)層一塊兒吃飯唱歌，甚至送禮賄賂，來建立一種關(guān)系契約，所以在周年評(píng)估中，在這種契約關(guān)系下，管理層往往會(huì)為這些員工給予較高的評(píng)價(jià)。除此情況外，主管在評(píng)估的時(shí)候往往會(huì)由于不想得罪員工，給予每位員工差不多的評(píng)價(jià)，這樣的考核就導(dǎo)致了平均主義，優(yōu)秀員工與不努力工作的員工得到的評(píng)價(jià)差不多，拿到的薪酬差不多，結(jié)果會(huì)挫傷員工工作的積極性，與績(jī)效考核的目的背道而馳。（五）考核期限過長(zhǎng)績(jī)效考核期限也可以叫做績(jī)效考核周期，是指多長(zhǎng)時(shí)間對(duì)員工進(jìn)行一次績(jī)效考核。績(jī)效考核通常也稱為業(yè)績(jī)考評(píng)或“考績(jī)”，是針對(duì)企業(yè)中每個(gè)職工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對(duì)職工行為的實(shí)際效果及其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。由于績(jī)效考核需要耗費(fèi)一定的人力、物力，因此考核周期過短，會(huì)增加企業(yè)管理成本的開支；但是，績(jī)效考核周期過長(zhǎng)，又會(huì)降低績(jī)效考核的準(zhǔn)確性，不利于員工工作績(jī)效的改進(jìn)，從而影響績(jī)效管理的效果。XXX對(duì)員工的考核分為試用期評(píng)估、周年評(píng)估、升職評(píng)估三種。試用期評(píng)估是針對(duì)剛?cè)肼毜膯T工做出的評(píng)估，而升職評(píng)估則是針對(duì)那些要升職的員工進(jìn)行的評(píng)估。所以只有周年評(píng)估才是針對(duì)“所有”員工的統(tǒng)一評(píng)估。但是由于零售行業(yè)的員工流動(dòng)率很高，有相當(dāng)一部分員工在XXX工作不滿一年，每次評(píng)估都會(huì)面臨的很多新員工無法參與周年考評(píng)，而這一部分員工只能參與試用期的評(píng)估。XXX的周年評(píng)估通常會(huì)在每年的6月1日開始進(jìn)行，周年評(píng)估往往與薪酬福利聯(lián)系在一起，是升職增薪的重要依據(jù)。所以對(duì)相當(dāng)部分新員工來說，失去了這種機(jī)會(huì)，所以考核就缺乏了公平性?？?jī)效管理改進(jìn)措施（一）績(jī)效管理的戰(zhàn)略目的 一個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理不能作為一個(gè)單獨(dú)的部分，它是與組織戰(zhàn)略緊密相連的。每個(gè)企業(yè)都會(huì)有自己的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略又直接決定了相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略，而績(jī)效管理作為人力資源的重要方面，當(dāng)然要適應(yīng)人力資源戰(zhàn)略。XXX所采取的人力資源戰(zhàn)略屬于參與戰(zhàn)略，即“留住人才、發(fā)展人才、吸納人才”。XXX的人力資源管理更加側(cè)重對(duì)已有員工的尊重和培養(yǎng)，它的合伙人政策、門戶開放政策、公仆領(lǐng)導(dǎo)等都是其戰(zhàn)略的體現(xiàn)?；谶@樣的人力資源戰(zhàn)略，沃爾納的績(jī)效管理的目的就比較清晰了。1.評(píng)估過往績(jī)效幫助員工改進(jìn)績(jī)效考評(píng)包括對(duì)員工的素質(zhì)、知識(shí)技術(shù)等進(jìn)行推斷和評(píng)估，而評(píng)估的結(jié)果要反饋給員工，讓員工知道自己那些地方做的好，那些知識(shí)沒掌握，作為以后培訓(xùn)的依據(jù)，來幫助員工的進(jìn)步。這也是XXX尊重人才、發(fā)展人才的體現(xiàn)。2.工調(diào)配和升遷的依據(jù)績(jī)效管理能夠?yàn)槠髽I(yè)人力資源管理提供一個(gè)客觀公平的標(biāo)準(zhǔn)，并依據(jù)這個(gè)考核的結(jié)果決定晉升、獎(jiǎng)懲、調(diào)配等。逐漸使員工不斷的完善自我，也使有能力的員工得到進(jìn)一步的發(fā)展。3.激勵(lì)員工績(jī)效管理中的不斷激勵(lì)和反饋，以及提供學(xué)習(xí)新技能的機(jī)會(huì)，可以使員工以平和的心態(tài)正視個(gè)人長(zhǎng)短，正確看待物質(zhì)利益，避免員工過分看重物質(zhì)結(jié)果，而忽視了更為重要的績(jī)效改善目標(biāo)。同時(shí)，員工可以親自參與績(jī)效管理的各個(gè)過程，充分體會(huì)到績(jī)效管理對(duì)自己的近期和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的作用，從而增加了參與的主動(dòng)性積極性，可以激勵(lì)員工的工作。同時(shí)，考核對(duì)于員工的工作成績(jī)給予肯定，本身就能使員工能夠體驗(yàn)到成功的滿足、對(duì)成就的自豪感，由此調(diào)動(dòng)員工的積極性。4.提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理能夠有效改善員工的個(gè)體行為，進(jìn)而改善組織績(jī)效。通過有效地管理員工績(jī)效，即制定支持組織戰(zhàn)略目標(biāo)的績(jī)效計(jì)劃、監(jiān)督輔導(dǎo)績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施、對(duì)績(jī)效結(jié)果的客觀考核、通過反饋面談制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃以及為員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，充分調(diào)動(dòng)員工積極性、鼓勵(lì)創(chuàng)新、進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作的組織文化和工作氣氛，從而提高組織的績(jī)效，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力5.提高管理有效性通過戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理能夠使管理者重視績(jī)效溝通，給予員工更多的關(guān)注，真正發(fā)揮一個(gè)“教練”的作用，而不只充當(dāng)一個(gè)裁判員的角色。在充分參與績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效溝通的基礎(chǔ)上，員工們能親身感受和體驗(yàn)到績(jī)效管理不是和他們作對(duì)，他們因此會(huì)少些戒備，多些坦誠，從而減少員工對(duì)管理者的抵觸情緒，樹立管理者的威信。而且，通過有效的溝通，使員工能夠向管理者提供真實(shí)的信息，坦然面對(duì)考核結(jié)果，使管理者充分掌握下屬情況，為進(jìn)一步開展工作墊定基礎(chǔ)。（二）績(jī)效的戰(zhàn)略導(dǎo)向績(jī)效考核的導(dǎo)向性是通過績(jī)效指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)的，績(jī)效指標(biāo)是績(jī)效考核中的考核要素與考核內(nèi)容，即確定績(jī)效考核"考什么"的問題。績(jī)效考核要保證實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向，實(shí)際上就是通過績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定來反映出導(dǎo)向的。為了保證績(jī)效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向，績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)符合以下條件：1.制定科學(xué)的關(guān)鍵指標(biāo)維度績(jī)效考核的維度是指績(jī)效考核的方面，主要包含財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)幾個(gè)方面?？?jī)效考核應(yīng)分出評(píng)價(jià)層次，抓住關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，也就是要明確對(duì)員工工作的哪個(gè)方面進(jìn)行開展的，經(jīng)常采用的績(jī)效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)有、平衡記分卡等2.定性衡量和定量衡量相結(jié)合內(nèi)部評(píng)價(jià)和外部評(píng)價(jià)相結(jié)合，并注意相互間的協(xié)調(diào)。量化衡量是一種最好衡量、更加客觀的考核方式，但不是所有的考核指標(biāo)都能得到有效的量化，因此績(jī)效考核還是需要一個(gè)定性衡量和細(xì)化。同時(shí)，績(jī)效考核依據(jù)不僅來自內(nèi)部評(píng)價(jià)，還應(yīng)該從外部引入評(píng)價(jià)要素，諸如包括顧客、供應(yīng)商等，外部評(píng)價(jià)會(huì)使績(jī)效考核更加科學(xué)合理。3.指標(biāo)權(quán)重合理對(duì)某個(gè)特定績(jī)效指標(biāo)的改進(jìn)不應(yīng)以犧牲其他任何指標(biāo)為代價(jià)，否則，任何績(jī)效都是無法接受的。績(jī)效指標(biāo)之間有重要與非重要、主要與次要之分，但不能因?yàn)橹匾曋匾?、主要，而不要那些非重要與次要指標(biāo)。要給不同的績(jī)效指標(biāo)以合理的權(quán)重。防止不能因?yàn)樘岣咭恍┛?jī)效而損害另一些績(jī)效。（三）績(jī)效管理體系的改進(jìn)1做好職務(wù)分析作為大型連鎖超市，每個(gè)員工所在崗位或所從事的特定工作不同，對(duì)其工作內(nèi)容、工作方式、工作目標(biāo)等都有著極其精確的要求。在進(jìn)行工作界定時(shí)，不僅要對(duì)每一個(gè)崗位的工作進(jìn)行界定，還應(yīng)該進(jìn)一步對(duì)某一特定工作進(jìn)行界定，使得每一個(gè)在特定崗位從事特定工作的員工都能夠明確自己的崗位職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)。例如食超部門員工的工作職責(zé)主要是：（1）檢查價(jià)格例外，每天上班要先對(duì)系統(tǒng)變價(jià)進(jìn)行處理，及時(shí)更換價(jià)格標(biāo)簽，保證以正確的價(jià)格為顧客提供商品。（2）及時(shí)補(bǔ)貨。保證貨架物品充足、整齊擺放。員工上班的大部分時(shí)間會(huì)放在商品的補(bǔ)貨上，商品才是一個(gè)超市的核心，所以員工要保證有貨。（3）檢查保質(zhì)期，食品類商品對(duì)保質(zhì)期要求相當(dāng)嚴(yán)格，因此員工要定期進(jìn)行保質(zhì)期的檢查。要按照保質(zhì)期管理規(guī)定，在規(guī)定的時(shí)間對(duì)商品做出清倉、下架、退貨等處理。保證食品安全。（4）及時(shí)訂貨，由于XXX實(shí)施的是全國統(tǒng)一訂購統(tǒng)一配送，所以來貨周期相對(duì)較長(zhǎng)。因此員工要提前對(duì)商品進(jìn)行掃描，確定商品的銷售情況以及預(yù)測(cè)在什么時(shí)候會(huì)售完，并根據(jù)銷售預(yù)測(cè)來填寫訂單，進(jìn)行訂貨。（5）保持貨架衛(wèi)生，超市要想顧客提供一個(gè)溫馨舒適的購物環(huán)境，要求員工每天做好衛(wèi)生的打掃，保持貨架清潔，商品包裝清潔。（6）整理倉庫和加高層，定期整理倉庫，使商品擺放有序，保證先進(jìn)先出原則.（7）服務(wù)顧客，當(dāng)有顧客需要服務(wù)的時(shí)候要及時(shí)為顧客提供必要的服務(wù)，同時(shí)要做到“三米微笑”，保證顧客的滿意。2.制定績(jī)效考核的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）(1)設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)遵循SMART原則這里我們引用管理學(xué)大師PeterDrucker的SMART原則，即具體性（Specific）、衡量性(Measurable)、可達(dá)性(Attainable)、現(xiàn)實(shí)性(Realistic)、時(shí)限性(Time-based)。S（Specific），業(yè)績(jī)考核指標(biāo)必須是具體和明確的，指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)細(xì)化到具體內(nèi)容，保證明確的導(dǎo)向性。M（Measurable），業(yè)績(jī)考核指標(biāo)必須是容易衡量的，工作業(yè)績(jī)成果應(yīng)體現(xiàn)為可以量化的指標(biāo)。A（Attainable），業(yè)績(jī)考核指標(biāo)必須是可以達(dá)到的，在保證一定挑戰(zhàn)性的基礎(chǔ)上，指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是員工在現(xiàn)有資源下經(jīng)過努力可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。R（Realistic），指業(yè)績(jī)考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有相關(guān)性，必須和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門的職能及崗位職責(zé)緊密聯(lián)系。T（Time-based），業(yè)績(jī)考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是有明確的時(shí)間要求，關(guān)注工作完成的效率。因此，并非所有的績(jī)效表現(xiàn)都應(yīng)該受到同等程度的獎(jiǎng)勵(lì)，必須按照重要性的不同進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的對(duì)比和選取。所以在設(shè)計(jì)指標(biāo)的過程中，要努力發(fā)現(xiàn)績(jī)效表現(xiàn)之間的因果關(guān)系，選擇那些對(duì)策略目標(biāo)起更重要作用的考核指標(biāo)；對(duì)每一項(xiàng)考核因素而言，績(jī)效指標(biāo)都不應(yīng)過多；在選擇績(jī)效指標(biāo)時(shí)，要平衡和處理好短期與長(zhǎng)期、結(jié)果與過程、局部和整體的關(guān)系；業(yè)績(jī)考核指標(biāo)應(yīng)盡量簡(jiǎn)明、量化，更好地體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向性。（2）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定維度在這里我們采用平衡計(jì)分卡（BSC）工具，以克服單純利用財(cái)務(wù)手段進(jìn)行績(jī)效管理的局限，已實(shí)現(xiàn)績(jī)效的戰(zhàn)略導(dǎo)向，盡量使影響部門任務(wù)和公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵指標(biāo)得到考核?！あ儇?cái)務(wù)類指標(biāo)。指從財(cái)務(wù)管理的角度影響目標(biāo)達(dá)成和績(jī)效水平的指標(biāo)，主要有銷售額、損耗指標(biāo)。②顧客類指標(biāo)。指從顧客與關(guān)聯(lián)方的角度影響目標(biāo)達(dá)成和績(jī)效水平的指標(biāo)，主要有服務(wù)態(tài)度、團(tuán)隊(duì)意思。③內(nèi)部經(jīng)營(yíng)類指標(biāo)。指從主干業(yè)務(wù)流程的角度影響目標(biāo)達(dá)成和績(jī)效水平的指標(biāo)，主要有訂補(bǔ)貨指標(biāo)等。④學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類指標(biāo)。指從學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的角度影響目標(biāo)達(dá)成和績(jī)效水平的指標(biāo)，主要有培訓(xùn)結(jié)果考核指標(biāo)、。序號(hào)KPI指標(biāo)考核周期權(quán)重指標(biāo)含義評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)1銷售額季度30%按照店的指標(biāo)層層劃分得到的店中店銷售預(yù)算實(shí)際銷售額∕預(yù)算銷售額*30%2服務(wù)態(tài)度季度15%服務(wù)顧客的態(tài)度以及顧客投訴根據(jù)主管評(píng)分*5%+部門同時(shí)評(píng)分平均分（同事評(píng)分最高5分）+顧客投訴、感謝情況得分（根據(jù)事件發(fā)生次數(shù)加減分，一次一分）3考勤結(jié)果季度10%每月人力資源部門的考勤記錄遲到或早退一次扣0.5分，曠工一次扣1分4培訓(xùn)結(jié)果考核季度10%以培訓(xùn)課程完成情況和測(cè)試結(jié)果作為考核依據(jù)培訓(xùn)課程完成率*50%+測(cè)試成績(jī)*50%5訂補(bǔ)貨情況季度10%貨架空貨率和系統(tǒng)零庫存商品占比例（上個(gè)周期零庫存商品∕總店中零庫存商品總數(shù)）／（本周期零庫存商品∕總店中零庫存商品總數(shù)）*10%6價(jià)格例外處理季度10%每天的價(jià)格例外跟進(jìn)情況發(fā)現(xiàn)的例外1-3次扣4分，3-5次扣6分，五次以上不得分7價(jià)值觀認(rèn)同季度5%對(duì)XXX文化的學(xué)習(xí)和執(zhí)行主管評(píng)分*60%+同事打分*40%8團(tuán)隊(duì)意識(shí)季度5%指員工與同事關(guān)系、責(zé)任心等主管評(píng)分*60%+同事打分*40%9損耗季度5%主要是商品卸貨補(bǔ)貨過程中的損壞情況當(dāng)月做呆商品金額∕歷史平均水平*5%3.績(jī)效考核方法與周期在這里，我們采用美國管理大師彼得杜魯克提出來的目標(biāo)管理法。它主要包括事先制定工作任務(wù)的目標(biāo)，中間進(jìn)行過程管理，最后看結(jié)果達(dá)到與否進(jìn)行績(jī)效反饋。在目標(biāo)管理系統(tǒng)中，首先要明確管理層進(jìn)行的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，接下來這些目標(biāo)被層層分解成部門目標(biāo)，進(jìn)而分配到具體的單個(gè)員工。以此來確定員工個(gè)人的績(jī)效考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理的三個(gè)組成部分如下：①要求確定具體的、有一定難度的客觀目標(biāo)，也就是說目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)符合SMART原則②目標(biāo)管理中所確定的目標(biāo)通常是由管理者和下屬人員共同參與制定的，而不是由管理者單獨(dú)確定。③管理者在整個(gè)考評(píng)期間通過提供客觀反饋的方式來監(jiān)控員工達(dá)成目標(biāo)的進(jìn)展過程。目標(biāo)管理能使各級(jí)部門及員工知道他們的目標(biāo)是什么，從而能把時(shí)間和精力都投入到這些目標(biāo)中去。這種方法能夠有利調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。由于目標(biāo)管理多注重短期目標(biāo)，可能會(huì)忽視長(zhǎng)期發(fā)展，同時(shí)由于XXX新員工的比例比較大所以我們將考核周期由現(xiàn)在的一年變?yōu)橐患径取?.制訂工作計(jì)劃和進(jìn)行績(jī)效面談（1）每一績(jī)效管理區(qū)間開始時(shí)，部門或工作崗位的直接上級(jí)應(yīng)與部門負(fù)責(zé)人或在崗員工進(jìn)行績(jī)效面談，確保員工了解：績(jī)效管理區(qū)間和流程；工作目標(biāo)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)；目前的準(zhǔn)備狀態(tài)和可使用資源情況；達(dá)成工作目標(biāo)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)必須制訂的工作計(jì)劃。（2）績(jī)效面談應(yīng)使直接上級(jí)與員工在績(jī)效管理區(qū)間內(nèi)達(dá)成工作目標(biāo)和達(dá)到關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)方面雙方認(rèn)可與接受，如有分歧，可圍繞上一級(jí)工作目標(biāo)達(dá)成的可能性進(jìn)行協(xié)商。（3）當(dāng)員工在達(dá)成工作目標(biāo)、達(dá)到關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)方面面臨困難時(shí)，直接上級(jí)應(yīng)協(xié)助其制訂完成工作目標(biāo)的工作計(jì)劃，并提供必要的幫助和指導(dǎo)。（4）績(jī)效管理面談結(jié)果填報(bào)績(jī)效面談?dòng)涗洷?，?jīng)直接上級(jí)確認(rèn)、隔級(jí)上級(jí)承認(rèn)后加入績(jī)效管理手冊(cè)。5.中期改進(jìn)指導(dǎo)（1）直接上級(jí)應(yīng)密切關(guān)注所屬部門或員工的績(jī)效水平和工作狀況，及時(shí)掌握相關(guān)信息，記入績(jī)效管理日志。（2）在績(jī)效管理區(qū)間內(nèi)，員工出現(xiàn)無法達(dá)成目標(biāo)和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的征兆或工作表象時(shí)，直接上級(jí)應(yīng)對(duì)其進(jìn)行中期改進(jìn)指導(dǎo)。無法達(dá)標(biāo)的因素包括：能力不足與技能欠缺；客觀情況轉(zhuǎn)變，完成工作部門難度加大；個(gè)人情況變化。對(duì)于外部因素?zé)o法達(dá)成或者是目標(biāo)過高致使大多數(shù)員工都無法完成的，要記錄在案，以供修改更在。（3）進(jìn)行中期改進(jìn)指導(dǎo)的時(shí)間一般為每月末，緊急情況下可隨時(shí)給予改進(jìn)指導(dǎo)。比如員工出現(xiàn)重大工作失誤，或者情緒波動(dòng)巨大，工作狀態(tài)不佳等。（4）進(jìn)行中期改進(jìn)指導(dǎo)的方法包括：直接上級(jí)面談；隔級(jí)上級(jí)面談；現(xiàn)場(chǎng)工作指導(dǎo)；修正工作計(jì)劃；參加培訓(xùn)。6.績(jī)效評(píng)估與面談（1）績(jī)效管理區(qū)間終了時(shí)，直接上級(jí)對(duì)員工的績(jī)效狀況進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估下列內(nèi)容：工作按計(jì)劃完成的進(jìn)度和效果；設(shè)定的各項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的達(dá)標(biāo)情況；設(shè)定的工作目標(biāo)的達(dá)成情況；其他能夠反應(yīng)績(jī)效水平高低的信息。（2）績(jī)效評(píng)估信息的收集、整理與分析①績(jī)效評(píng)估信息向關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)明細(xì)表上規(guī)定的信息提供方收集，績(jī)效評(píng)估信息應(yīng)經(jīng)信息提供方的部門負(fù)責(zé)人簽署確認(rèn)，認(rèn)可其有效性。②直接上級(jí)對(duì)收集到的信息進(jìn)行整理與分析，必要時(shí)向人力資源部尋求協(xié)助，確定在績(jī)效管理區(qū)間內(nèi)該員工的工作目標(biāo)、指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成狀況。⑶績(jī)效評(píng)估等級(jí)①優(yōu)秀——指達(dá)成制定的工作目標(biāo)，達(dá)到且超