隱形計劃德國經(jīng)濟中最復(fù)雜的重點集中戰(zhàn)略企業(yè)

隱形計劃德國經(jīng)濟中最復(fù)雜的重點集中戰(zhàn)略企業(yè)

近年來，市場競爭日益激烈，已實施重點集中戰(zhàn)略，成功公司數(shù)量日益增多。重點集中戰(zhàn)略逐漸引起了工商界和媒體的關(guān)注。本文在研究大量實例的基礎(chǔ)上,歸納出三種實施重點集中戰(zhàn)略的企業(yè)類型,他們分別是:“隱形冠軍”、“精耕者”和“游牧者”。一、其他方面的突破“隱形冠軍”這一概念最早由德國經(jīng)濟學(xué)家赫爾曼·西蒙提出。從1986年開始,西蒙悉心研究德國經(jīng)濟中哪類企業(yè)對德國經(jīng)濟的推動力最大,發(fā)現(xiàn)一個令人驚奇的結(jié)果:對德國經(jīng)濟最有貢獻的不是那些赫赫有名的大企業(yè),如西門子、奔馳等公司,而是許許多多不知名行業(yè)中的一些“隱形冠軍”企業(yè)。在德國,這類企業(yè)大約有1000余家,他們在全球范圍或某一區(qū)域市場占領(lǐng)了其所屬目標(biāo)細分市場50%甚至更多的份額。無論在管理水準、產(chǎn)品技術(shù)、創(chuàng)新能力、人力資源還是財務(wù)能力方面,這類企業(yè)都擁有令500強企業(yè)羨慕的高品質(zhì),并建立了大企業(yè)無法奢求的競爭優(yōu)勢。如Hauni公司,有全球卷煙機器市場95%的份額;Tetra公司,占有全球熱帶魚飼料市場60%的份額,營業(yè)額高達60億美元,在全球100多個國家擁有全資子公司。中國也有類似的企業(yè),如廣東宏達公司,是全國飼料香味劑市場的冠軍企業(yè),行業(yè)中市場份額第一,國內(nèi)希望集團、正大集團等飼料巨頭的飼料香味劑均來自于這家在市場上名不見經(jīng)傳的企業(yè)。隱形冠軍是實施重點集中戰(zhàn)略企業(yè)的佼佼者。根據(jù)西蒙的研究,他們一般具有下列八種特質(zhì):1.野心勃勃,要占領(lǐng)全球市場;2.高度專注于目標(biāo)細分市場,不搞多元化;3.特別重視客戶關(guān)系,直接與客戶聯(lián)系,不設(shè)代理機構(gòu);4.熱衷于同頂級的客戶進行業(yè)務(wù)來往,是全球市場的領(lǐng)跑者;5.強調(diào)技術(shù)創(chuàng)新,人均擁有技術(shù)專利數(shù)甚至高于世界級的大公司;6.躋身頂級競技場,不懼與最強勁的對手保持競爭;7.較少聯(lián)盟,很少外包業(yè)務(wù),盡可能掌握與產(chǎn)品有關(guān)的所有相關(guān)技術(shù)開發(fā)和業(yè)務(wù)活動;8.擁有非常強大的企業(yè)文化,員工工作效率高、有積極性和較高的認同感。隱形冠軍體現(xiàn)了實施重點集中戰(zhàn)略企業(yè)的最高水準。國內(nèi)現(xiàn)在很多企業(yè)都熱衷于成為業(yè)內(nèi)的“冠軍”,甚至有些企業(yè)干脆就自命為“冠軍”。但不可否認的是,如果真的一一對照西蒙所說的冠軍的八種特質(zhì),國內(nèi)很少有企業(yè)能夠符合其要求。特別是在第3條不設(shè)代理機構(gòu)、第5條技術(shù)創(chuàng)新、第6條躋身頂級競技場和第7條不聯(lián)盟等方面,很少企業(yè)能夠達到要求。據(jù)不完全統(tǒng)計,中國企業(yè)家協(xié)會主辦的“2004年中國隱形冠軍企業(yè)”活動中所列示的中國“冠軍”企業(yè)90%以上不符合西蒙的八條要求。但另一方面,我們又不能不承認這些企業(yè)確實在實施重點集中戰(zhàn)略的過程中取得了巨大的成績。這就給我們一個啟示,除了成為“隱形冠軍”外,在中國現(xiàn)階段特定的市場環(huán)境中,其他類型的重點集中戰(zhàn)略也可以獲得成功。比如本文下面所提出的“精耕者”和“游牧者”戰(zhàn)略,對于中國中小企業(yè)來說,也許是更為現(xiàn)實的戰(zhàn)略模式。二、優(yōu)秀的人“精耕者”是一種在中國市場環(huán)境下更易實施的重點集中戰(zhàn)略。當(dāng)細分市場和企業(yè)處于下列情況時,實施“精耕者”戰(zhàn)略更為可取:關(guān)于公司1.成立歷史較短,涉足目標(biāo)市場時間不長;2.缺少重要的資源,如缺乏本行業(yè)頂級的技術(shù)和營銷人員。“精耕者”的特點1.目標(biāo)市場進入門檻低,存在競爭者大量進入的可能;2.市場處于開發(fā)初期,并且沒有領(lǐng)導(dǎo)者;3.市場潛在規(guī)模不大,一般是區(qū)域性市場,需求也不穩(wěn)定,大型企業(yè)對此缺乏熱情;4.該行業(yè)沒有規(guī)模效應(yīng),對行業(yè)經(jīng)驗的要求也不高,如簡單加工和組裝行業(yè);5.市場競爭對核心資源要求不高,容易陷入惡性價格競爭中,如傳統(tǒng)的家電行業(yè);6.顧客對產(chǎn)品沒有品牌忠誠度,對產(chǎn)品的質(zhì)量不敏感。當(dāng)企業(yè)和市場方面存在上述情況時,企業(yè)沒有必要,或者說也不容易成為市場的“隱形冠軍”。因為作為“隱形冠軍”所需要的核心地位很難形成。這時,不如成為市場“精耕者”。與“隱形冠軍”相比,“精耕者”企業(yè)具有下列特質(zhì):1.利用國界和經(jīng)濟環(huán)境自然形成的隔斷,占領(lǐng)區(qū)域性市場,或者是附加值較低的中低端市場(不同于冠軍企業(yè));2.高度專注于目標(biāo)細分市場,不搞多元化(與冠軍企業(yè)相同);3.重視客戶關(guān)系,盡可能多與客戶聯(lián)系,但并不排斥代理機構(gòu)(程度不如冠軍企業(yè));4.與區(qū)域內(nèi)頂級的客戶進行業(yè)務(wù)來往(程度不如冠軍企業(yè));5.較少產(chǎn)品核心技術(shù)創(chuàng)新,強調(diào)成本控制,即便有較多的技術(shù)投入,也主要投入到技術(shù)模仿和成本控制方面(不同于冠軍企業(yè));6.避免與世界級的競爭對手直接競爭(不同于冠軍企業(yè));7.為節(jié)約成本,控制管理費用,進行適度的外包(程度不如冠軍企業(yè));8.擁有強有力的企業(yè)文化(同與冠軍企業(yè))。這里所列各條特質(zhì)與“冠軍”企業(yè)有很多的不同。事實上,“2004年中國隱形冠軍企業(yè)”活動中所列示的“冠軍”企業(yè)大多數(shù)屬于這種類型,其典型是明珠星集團。明珠星集團專注于石英鐘市場。2002年,該集團年銷售額約3.1億元人民幣,年產(chǎn)石英鐘4500萬只。從數(shù)量上看,是全球最大的石英鐘生產(chǎn)企業(yè),在產(chǎn)值上則只能列為國內(nèi)最大的鐘表企業(yè)。不過與國內(nèi)排名第二的公司相比,也要高出1倍以上。盡管全球鐘表行業(yè)的年銷售額超過1000億元人民幣,但明珠星仍然專注其中的“鐘”市場,而且是低端的石英鐘市場。這符合前面所列的第1、2條特質(zhì);石英鐘市場是一個技術(shù)長期沒有突破的市場,明珠星在這市場中依靠低成本,而不是核心技術(shù)取得市場領(lǐng)導(dǎo)者地位,符合“精耕者”第5條特點。不過卻不符合“冠軍”企業(yè)的要求。另外,明珠星也是通過大規(guī)模經(jīng)銷方式進行銷售的,同時還避免與世界級的鐘表企業(yè)競爭,這也符合“精耕者”第3、第6條特質(zhì)要求。總之,明珠星是一個典型的“精耕者”,而不是“隱型冠軍”,甚至在很多方面,與“隱型冠軍”還有本質(zhì)的區(qū)別。但這里并不是想否認明珠星的成功,而是想說明,在重點集中戰(zhàn)略中,除“隱型冠軍”外,“精耕者”以及下面談到的“游牧者”都是可行的戰(zhàn)略模式。實際上,明珠星從它誕生的那年開始,一直保持著約25%～100%的增長率,集團的資產(chǎn)負債率不到20%,應(yīng)收、應(yīng)付賬款正好保持平衡。10年來的爛賬加起來不到100萬元,其戰(zhàn)略成功顯而易見的。與“隱形冠軍”相比,“精耕者”側(cè)重控制成本而不是技術(shù)創(chuàng)新的特點可以從另外一個企業(yè)家的言論中得到印證。在“水族箱”細分市場上獨占鰲頭的中山振華電器有限公司創(chuàng)始人麥振強認為:“振華主要是培養(yǎng)熟練工人,其次是技術(shù)員,第三是作業(yè)工程師,第四才是設(shè)計開發(fā)工程師。在振華,一個熟練工程師配10個技術(shù)員,10個技術(shù)員配100個熟練工人,形成一個技術(shù)生產(chǎn)的金字塔?！比?、選擇“介紹者”戰(zhàn)略“游牧者”也是一種常見的重點集中戰(zhàn)略模式。如果適合“精耕者”戰(zhàn)略的某些企業(yè)和市場條件進一步缺乏,出現(xiàn)下列情況,企業(yè)則可以選擇“游牧者”戰(zhàn)略模式:企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)不符合企業(yè)自身發(fā)展要求1.缺少資源程度較高,不適合長期競爭需要;2.企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)為財務(wù)驅(qū)動型,而不是業(yè)務(wù)驅(qū)動型;3.目標(biāo)市場不能滿足企業(yè)的規(guī)模需要;4.作為領(lǐng)導(dǎo)者,不能控制市場的走向。財務(wù)驅(qū)動是企業(yè)的核心能力1.目標(biāo)市場進入門檻太低,存在競爭者大量進入的極大可能;2.市場潛在規(guī)模太小,或者極不穩(wěn)定;3.市場還可能處于衰退期,或者陷入價格競爭中,由于不能控制行業(yè)的發(fā)展,行業(yè)利潤空間越來越小;4.對核心資源要求很低,因此很難建立核心競爭力;5.沒有建立品牌忠誠度的可能,產(chǎn)品同質(zhì)化情況嚴重。這時,比較適合實施“游牧者”戰(zhàn)略?！坝文琳摺睉?zhàn)略類似游擊戰(zhàn),具有快速、顯效的特點,在很多時候具有很好的實效性。與“精耕者”戰(zhàn)略相比,“游牧者”的顯著不同是:1.短期內(nèi)專注目標(biāo)細分市場,但長期不一定,可能會放棄原市場,或者涉及相關(guān)市場進行多元化,出售原來的業(yè)務(wù)給其他公司也是經(jīng)常的;2.不要求在細分市場上形成壟斷地位或者絕對的領(lǐng)導(dǎo)地位,關(guān)鍵是保持財務(wù)指標(biāo)的健康,甚至?xí)驗楸３重攧?wù)健康而放棄部分市場份額;3.在客戶關(guān)系、技術(shù)創(chuàng)新、業(yè)務(wù)外包等方面更多地考慮成本控制,強調(diào)財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn);4.由于企業(yè)對目標(biāo)市場的專注程度下降,所以企業(yè)文化很多時候是比較靈活的。國內(nèi)典型的“游牧者”戰(zhàn)略實施企業(yè)是長青燃氣具閥門公司。在最鼎盛的時候,公司在該行業(yè)占據(jù)40%的國內(nèi)市場份額,但作為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者,長青并不能控制整個市場(技術(shù)創(chuàng)新不足是一個重要的原因)。不久,整個市場由于競爭導(dǎo)致利潤率下滑,毛利率由40%下降到20%。在這種環(huán)境下,長青公司選擇了“游牧者”戰(zhàn)略。此后,長青公司曾嘗試過相關(guān)的市場,如微波爐市場、熱水器閥門、灶具整機、熱水器整機等等,甚至還計劃放棄部分原來的閥門市場。值得注意的是,在除燃氣閥門的其他市場上,長青公司都很難,或者說幾乎不可能再達到壟斷的地位。在解釋為什么進行多元化時,長青公司創(chuàng)始人的觀點很具代表性:“比如說你有1元錢,把它投到新的領(lǐng)域項目上,你可以掙兩元錢,投到閥門只能掙回1.1元錢,你怎么辦”?