極限團(tuán)隊(duì) 新華出版社出版

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ExtremeTeams?|?極限團(tuán)隊(duì)

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Pixar?、Netflix?、Airbnb?等公司何以脫穎而出

[美]羅伯特·布魯斯·肖著（RobertBruceShaw）

張彥譯

新華出版社

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圖書在版編目（CIP）數(shù)據(jù)

極限團(tuán)隊(duì)/(美)羅伯特·布魯斯·肖(RobertBruceShaw)著;張彥譯.—北京：北京:新華出版社,

2018.3

書名原文:EXTREMETEAMS:WHYPIXAR,NETFLIX,AIRBNB,ANDOTHERCUTTING-EDGE

COMPANIESSUCCEEDWHEREMOSTFAIL

ISBN978-7-5166-3855-2

Ⅰ.①極…Ⅱ.①羅…②張…Ⅲ.①企業(yè)管理－組織管理學(xué)Ⅳ.①F272.9

中國版本圖書館CIP數(shù)據(jù)核字(2018)第034563號

著作權(quán)合同登記號：01-2017-7617

EXTREMETEAMS:WHYPIXAR,NETFLIX,AIRBNB,ANDOTHERCUTTING-EDGE

COMPANIESSUCCEEDWHEREMOSTFAIL

ByROBERTBRUCESHAW

Copyright?2017RobertBruceShaw,Published

ThiseditionarrangedwithAMACOMthroughBigAppleAgency,Inc.,Malaysia

SimplifiedChineseeditioncopyright?XINHUAPUBLSIHINGHOUSE

AllRightsReserved.

簡體中文專有出版權(quán)歸新華出版社。

極限團(tuán)隊(duì)

作??者：[美]羅伯特·布魯斯·肖/著?.?張彥/譯

選題策劃：江文軍責(zé)任編輯：江文軍

特約編輯：陳向陽責(zé)任印制：廖成華

責(zé)任校對：劉保利封面設(shè)計(jì)：

出版發(fā)行：新華出版社

郵??編：100040地??址：北京市石景山區(qū)京原路8號

網(wǎng)??址：

經(jīng)??銷：新華書店，新華出版社天貓旗艦店、京東旗艦店及各大網(wǎng)店

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：照??排

印??刷：三河市君旺印務(wù)有限公司

字??數(shù)：190千字成品尺寸：210mm*145mm?1/32

印??張：9.5

印??次：2018年3月第一次印刷版??次：2018年3月第一版

定??價(jià)：58.00元書??號：ISBN978-7-5166-3855-2

版權(quán)所有，侵權(quán)必究。如有質(zhì)量問題，請與出版社聯(lián)系調(diào)換/p>

引?言

極限團(tuán)隊(duì)

—皮克斯、奈飛、愛彼迎等公司何以脫穎而出

革新我們的工作方式

想象一下，22歲的你剛剛邁出校園，開始工作。再假設(shè)，作為

一個(gè)“吃貨”，你的這份工作，正是由對美國人的飲食影響最大的全

食超市公司（WholeFoods）提供的。有多少大型零售商會(huì)拒絕售賣

可樂之類他們認(rèn)為不健康的產(chǎn)品？有多少會(huì)為不使用殺蟲劑的農(nóng)產(chǎn)品

和有機(jī)牛奶等天然食品建立全國性的供應(yīng)鏈？又有多少對“潔凈食

品”的標(biāo)準(zhǔn)比美國政府還要嚴(yán)格得多？除了全食超市公司之外，別無

他處。全食超市公司同樣廣為人知的一點(diǎn)是，它在雇員們的眼中是一

個(gè)優(yōu)秀的雇主。1全食竭力地創(chuàng)造友好的工作環(huán)境，在該公司，公司業(yè)

務(wù)的成功與團(tuán)隊(duì)成員息息相關(guān)，這樣一來，在業(yè)績良好時(shí)，員工們也

能夠得到好處。2全食推出了許多關(guān)懷員工的項(xiàng)目，例如利潤分享、團(tuán)

隊(duì)績效獎(jiǎng)金、福利激勵(lì)以及年休假。其中的一個(gè)項(xiàng)目是，為所有的員

工報(bào)名參加一個(gè)長達(dá)一周的醫(yī)療指導(dǎo)，包括健康講座、醫(yī)療檢查、與

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01

ExtremeTeams?|?極限團(tuán)隊(duì)

營養(yǎng)專家進(jìn)行討論，以及烹飪課程。簡而言之，全食公司是目標(biāo)導(dǎo)向

的公司，它十分照顧它的員工。

小型、高度專注、緊密團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)是這家如今擁有450家門店、

8.6萬名員工的全食超市公司的根基。每一個(gè)新的雇員都會(huì)成為某個(gè)

門店中的某個(gè)團(tuán)隊(duì)—如農(nóng)產(chǎn)品、海鮮、糕點(diǎn)或預(yù)制食品—的一

員。團(tuán)隊(duì)的規(guī)模從10人到50人不等，這取決于工作量和所在門店的

規(guī)模。每個(gè)團(tuán)隊(duì)都像獨(dú)立的分支一樣運(yùn)作，包括銷售什么、如何推廣

等一系列決策也由團(tuán)隊(duì)做出。全食超市里出售的大約10%的商品由

位于得克薩斯州奧斯?。ˋustin,Texas）的公司總部員工決定，另外

30%則由該公司12個(gè)地區(qū)辦公室決定；而剩余的部分，決策權(quán)在門

店里的團(tuán)隊(duì)手中。3在這個(gè)行業(yè)里，門店里所出售的商品都由坐在總部

辦公室里的少數(shù)人“欽點(diǎn)”，這么看來，全食超市的團(tuán)隊(duì)所擁有的自

主權(quán)之大確實(shí)是個(gè)特例。

全食超市里的團(tuán)隊(duì)在人員管理方面同樣有巨大的權(quán)力。要知道，

門店里的雇員對于新員工的錄用有很大的話語權(quán)。應(yīng)聘者需要接受

一組團(tuán)隊(duì)成員的面試，他們會(huì)提一些特定的問題考察應(yīng)聘者的知識面

（“本地產(chǎn)的農(nóng)產(chǎn)品有什么優(yōu)勢？”）、對食物的熱愛（“盡可能詳細(xì)地

描述你最近吃過的一頓飯?！保?、是否以顧客為中心（“描述一個(gè)場景，

在這個(gè)場景中，你讓顧客感到失望，你會(huì)怎么彌補(bǔ)這個(gè)過錯(cuò)？”），以

及其個(gè)人認(rèn)識（“如果你沒有得到這份工作，原因會(huì)是什么？”）。應(yīng)

聘者唯一要做的就是得到那些人的認(rèn)可。在與新人共事數(shù)月之后，每

個(gè)團(tuán)隊(duì)會(huì)投票決定新人是走是留。一個(gè)新人是否能夠留在團(tuán)隊(duì)中，并

不取決于團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)或門店經(jīng)理，而是由整個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員決定。如果團(tuán)

3

02

引?言

隊(duì)成員認(rèn)定，新人對于這個(gè)團(tuán)隊(duì)的成功難有助力，那么這個(gè)人就出局

了。新成員的審核是一件十分嚴(yán)肅的事情，因?yàn)樵谌吵欣?，團(tuán)隊(duì)

的獎(jiǎng)金都是基于總銷售額以及每工時(shí)實(shí)現(xiàn)的利潤等團(tuán)隊(duì)業(yè)績。團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)

金每個(gè)月發(fā)放一次，在一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)中，這些獎(jiǎng)金每年會(huì)為其成員

帶來數(shù)千美元的額外收入。4全食超市公司還更進(jìn)一步，將每個(gè)團(tuán)隊(duì)

的月度業(yè)績公示出來，讓每個(gè)人都能看得到。舉例來說，某個(gè)農(nóng)產(chǎn)品

團(tuán)隊(duì)可以看到在同一個(gè)門店內(nèi)，相較于肉類團(tuán)隊(duì)或海鮮團(tuán)隊(duì)，他們在

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)上的成績?nèi)绾?。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者們也可以跨區(qū)域同其他團(tuán)隊(duì)

對業(yè)績進(jìn)行比較。團(tuán)隊(duì)的新成員如果濫竽充數(shù)會(huì)造成兩方面的風(fēng)險(xiǎn)。

其一，表現(xiàn)不佳的人員會(huì)導(dǎo)致每個(gè)成員所獲得的獎(jiǎng)金減少—如果業(yè)

績因此受到影響的話。每個(gè)人都會(huì)很關(guān)注這一點(diǎn)。其二，由于每個(gè)

團(tuán)隊(duì)的成績都會(huì)在店內(nèi)公布，所以這些人可能會(huì)對團(tuán)隊(duì)的聲譽(yù)造成影

響。在這樣一個(gè)成績和團(tuán)隊(duì)密切關(guān)聯(lián)的公司里，聲譽(yù)問題可不是一件

小事。

如果要留在全食公司里，新雇員就必須得到所在團(tuán)隊(duì)中三分之二

的支持票。在絕大多數(shù)的情況下，新雇員都會(huì)被團(tuán)隊(duì)所接納。但是，

也有一些時(shí)候，新雇員并沒有得到團(tuán)隊(duì)的支持。舉例來說，有一名新

雇員對待顧客過于隨意（比如把手插在兜里，或坐在柜臺(tái)上），且這

種情況屢屢發(fā)生，因此他沒有被團(tuán)隊(duì)成員所接納。同事們曾告誡他要

改正他的問題，但是他沒有意識到同事的意見有多么重要。全食公司

的一位經(jīng)理這樣描述團(tuán)隊(duì)中的情況：“當(dāng)經(jīng)理在場時(shí)，有的人會(huì)好好

干活……但是一旦經(jīng)理離開，他們就不受控制了……我并不是那個(gè)需

要取悅的人，重要的是你的同事。而且他們會(huì)盡可能地表現(xiàn)得苛刻，

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ExtremeTeams?|?極限團(tuán)隊(duì)

因?yàn)樽罱K（雇用的決定）會(huì)對他們產(chǎn)生影響?！?

一個(gè)團(tuán)隊(duì)投票同意新人入伙，這是為該團(tuán)隊(duì)和整個(gè)全食超市公司

的成功進(jìn)行的一種情感投資。一般來說，全食公司強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)成員的快

樂，重視友好的工作環(huán)境。門店和總部的團(tuán)隊(duì)會(huì)議經(jīng)常以“感謝”來

結(jié)束。團(tuán)隊(duì)成員挨個(gè)對其他團(tuán)隊(duì)成員在合作中所提供的支持表示感

謝，或者感謝其他人對團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)。對于新近加入的成員或是外人來

說，這看起來十分“新鮮”，但這種行為展現(xiàn)了全食公司重視團(tuán)隊(duì)成

員之間的積極關(guān)系。有人評價(jià)這種文化說：“我從來也沒有想過，我

會(huì)如此自在地在一家超市里上班。我每天都來這里上班，我很高興來

到這里。當(dāng)我下班時(shí)，甚至于在我因?yàn)楣ぷ鞫钇ＡΡM時(shí)，我都是滿

懷喜悅的?！?

在全食超市，三條指導(dǎo)原則塑造了團(tuán)隊(duì)的環(huán)境。第一，全食公司

相信，人從本性上是社會(huì)人，也就是說當(dāng)處于小團(tuán)體中時(shí)他們會(huì)感到

最自在?；谶@個(gè)觀點(diǎn)，圍繞團(tuán)隊(duì)建設(shè)公司，也就意味著以人性為基

礎(chǔ)辦公司。公司里的每一個(gè)人都至少從屬于一個(gè)團(tuán)隊(duì)。那些在門店

里工作的團(tuán)隊(duì)是最基礎(chǔ)的團(tuán)隊(duì)；而這些團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者又組成了一個(gè)地

區(qū)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)—以此類推，直至公司高層。但是，全食公司組建團(tuán)

隊(duì)不僅僅是為了給它的員工提供一種集體感。公司認(rèn)為，如果設(shè)計(jì)和

組織得當(dāng)，團(tuán)隊(duì)同樣可以將人們?yōu)槠髽I(yè)的成功所作的貢獻(xiàn)最大化。全

食公司的創(chuàng)始人之一約翰·麥基（JohnMackey）打算創(chuàng)建一個(gè)能挖

掘個(gè)體創(chuàng)造力和潛力的公司：

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04

引?言

在團(tuán)隊(duì)中工作可以催生親密感和信任感，也會(huì)自然而然

地為人們所接受。數(shù)萬年間，人類在族群和部落中發(fā)展進(jìn)化。

成為團(tuán)隊(duì)—在其中，他們的貢獻(xiàn)能夠得到團(tuán)隊(duì)的重視，團(tuán)隊(duì)

也鼓勵(lì)他們創(chuàng)新并為其奉獻(xiàn)—的一員，會(huì)令人們動(dòng)力十足。

一個(gè)精心設(shè)計(jì)的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)能夠激發(fā)潛在的協(xié)同效果，能夠達(dá)到

1+1>2的效果。分享和合作的團(tuán)隊(duì)文化不僅能夠滿足人的本

性，同樣對追求卓越至關(guān)重要。7

總而言之，在大多數(shù)公司著眼于個(gè)體的作用時(shí)，全食公司已經(jīng)在

考慮團(tuán)隊(duì)的效用了。這是一個(gè)顯著的區(qū)別，它也影響了該公司的政

策、實(shí)踐，以及最重要的是，公司員工思考和行為的方式—包括他

們與顧客的接觸。全食公司的一位管理人員稱，公司的成功是基于顧

客在全食超市消費(fèi)時(shí)的體驗(yàn)—“顧客看到的是超市的食品和布局，

而實(shí)際上他們真正體驗(yàn)到的是公司文化。而公司的秘訣正是其文化，

這是顧客接受我們的原因?！?

第二個(gè)管理原則影響了全食團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作。全食認(rèn)為，當(dāng)團(tuán)隊(duì)遵循

公司內(nèi)一些通行的做法時(shí)，才能以最佳的狀態(tài)運(yùn)轉(zhuǎn)。全食超市中的團(tuán)

隊(duì)擁有極大的自主權(quán)，能夠做出有利于顧客、團(tuán)隊(duì)成員以及整個(gè)公司

的決策。但是它們必須遵循一些規(guī)定，比如用投票方式確定新成員的

去留，或是按照每工時(shí)團(tuán)隊(duì)所創(chuàng)造的利潤等公司指定的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放獎(jiǎng)金

等。當(dāng)涉及門店內(nèi)的團(tuán)隊(duì)所擁有的權(quán)限問題時(shí)，全食公司相信限制少

些會(huì)更好，所以它盡可能少地制定這些硬性的規(guī)定。不過，該公司會(huì)

堅(jiān)持它認(rèn)為十分關(guān)鍵的做法，包括持續(xù)地對團(tuán)隊(duì)的業(yè)績進(jìn)行跟蹤和褒

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ExtremeTeams?|?極限團(tuán)隊(duì)

獎(jiǎng)。全食在質(zhì)量和服務(wù)方面有一系列標(biāo)準(zhǔn)。9每個(gè)月它都會(huì)進(jìn)行一次

檢查，外部員工將在檢查中對門店的表現(xiàn)進(jìn)行評估，其范圍從農(nóng)產(chǎn)品

的陳列到預(yù)制食品的質(zhì)量等。門店的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)也會(huì)對評估結(jié)果進(jìn)行總

結(jié)，以此來改進(jìn)門店的運(yùn)營。除了這些月度檢查之外，全食還會(huì)派出

公司的高級管理人員進(jìn)行突擊檢查。10這些耗時(shí)一整天的檢查會(huì)以質(zhì)

量、服務(wù)、風(fēng)紀(jì)等300多項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)對每個(gè)門店做出評判，結(jié)果會(huì)被公布

出來，所有的門店都能夠看到。全食超市的公司文化格外強(qiáng)調(diào)門店和

團(tuán)隊(duì)要對其業(yè)績負(fù)全責(zé)。全食將這種做法稱為“民主的紀(jì)律”，它讓

團(tuán)隊(duì)能夠在一系列公司通行的做法和標(biāo)準(zhǔn)之下自由運(yùn)作。

全食的第三條指導(dǎo)原則是堅(jiān)信開放和透明對公司的好處。它的目

標(biāo)是創(chuàng)建一個(gè)“沒有秘密”的環(huán)境，使所有員工能夠知曉其戰(zhàn)略和行

動(dòng)。公司希望確保每個(gè)人都知道公司的運(yùn)營狀況，特別是每個(gè)團(tuán)隊(duì)的

運(yùn)營情況。如上所述，門店每個(gè)月都會(huì)公示其下屬團(tuán)隊(duì)的業(yè)績。每

個(gè)門店和公司的財(cái)務(wù)報(bào)告（門店層級的報(bào)告包含銷售額、成本、工資

和利潤等數(shù)據(jù)）也會(huì)公示。這樣做是為了團(tuán)隊(duì)高水平地運(yùn)營而向員

工提供所需要的信息，同時(shí)也是為了在員工中培養(yǎng)一種主人翁精神。11

全食盡可能透明的態(tài)度也體現(xiàn)在薪資信息上。團(tuán)隊(duì)成員能夠知道其他

人，甚至是公司CEO的工資信息。公司認(rèn)為，要?jiǎng)?chuàng)建高度信任的文

化，就需要分享那些在絕大多數(shù)公司“秘而不宣”的信息，并與員工

們一道努力以確保他們明白其中的意義。舉例來說，如果有團(tuán)隊(duì)成員

希望了解同事為何能夠取得更好的業(yè)績，或是為何獲得晉升，公司會(huì)

鼓勵(lì)他與其主管談話。反饋的情況會(huì)幫助他們了解公司是如何決策

的，以及要實(shí)現(xiàn)他們的職業(yè)目標(biāo)，他們需要做些什么。

11109

06

引?言

該公司中團(tuán)隊(duì)的慣例和文化是在幾十年的反復(fù)試驗(yàn)中發(fā)展出來

的—公司的領(lǐng)導(dǎo)層在這個(gè)過程中取其精華去其糟粕。其中的一個(gè)

例子就是，全食在數(shù)十年時(shí)間里琢磨出如何選擇和培訓(xùn)新人；同時(shí)它

也試驗(yàn)出一套評估和獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)業(yè)績的方法；該公司嘗試了不同方式平

衡同儕反饋和主管反饋。這些做法并不是公司的領(lǐng)導(dǎo)人在創(chuàng)建公司時(shí)

所設(shè)計(jì)的。他們明白，他們想要建立一個(gè)新型公司，但是公司的指導(dǎo)

原則和具體舉措都是在不斷發(fā)展中的。從全食公司可以學(xué)到的一點(diǎn)

是，不斷嘗試團(tuán)隊(duì)合作的新方式是十分關(guān)鍵的，它們會(huì)基于公司及其

團(tuán)隊(duì)所獲得的經(jīng)驗(yàn)持續(xù)發(fā)展。全食的CEO自豪地表示：“我們在發(fā)展

的過程中不斷查漏補(bǔ)缺?！?2

大多數(shù)公司很看重團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)合作。因此，在所有公司中，“團(tuán)

隊(duì)”和“合作”的使用頻率在過去的20年里增加了50%。13毫無疑問，

如果運(yùn)轉(zhuǎn)有方，團(tuán)隊(duì)能夠帶來競爭優(yōu)勢。問題是團(tuán)隊(duì)的規(guī)劃和管理是

一件十分復(fù)雜的事情，需要一定的創(chuàng)造力和責(zé)任心，但這往往是很多

公司和它們的領(lǐng)導(dǎo)人所缺少的。

人們所犯下的最基本，也是最普遍的錯(cuò)誤是在不需要團(tuán)隊(duì)的時(shí)候

使用團(tuán)隊(duì)。也就是說，某些工作由個(gè)人完成比由團(tuán)隊(duì)來做更合適。14

比如說，一個(gè)公司里不同地區(qū)的銷售業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人可以組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，

他們可以設(shè)定一系列共同的目標(biāo)，通過周期性的會(huì)面來協(xié)調(diào)他們的工

作。然而，問題是，相比于讓各地區(qū)的銷售負(fù)責(zé)人在缺少甚至沒有合

作的情況下自行其是地工作（除了向同一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作），這個(gè)團(tuán)

隊(duì)的價(jià)值何在？由于不同地區(qū)在經(jīng)營中沒有多少共同之處，也沒有需

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07

ExtremeTeams?|?極限團(tuán)隊(duì)

要共同完成的工作，團(tuán)隊(duì)的價(jià)值微乎其微—如果不是產(chǎn)生副作用的

話（因?yàn)檫@可能會(huì)浪費(fèi)團(tuán)隊(duì)成員的時(shí)間，而原本他們可以用這些時(shí)間

做一些更有用的事情，比如和客戶溝通）?？梢赃@么說，組建團(tuán)隊(duì)所

帶來的好處必須比沒有團(tuán)隊(duì)時(shí)更多。在某些情況下，一些關(guān)鍵的工作

如果有個(gè)人或者小的群體完成會(huì)更有效率。設(shè)想一下，某個(gè)公司推動(dòng)

發(fā)展的戰(zhàn)略存在缺陷，領(lǐng)導(dǎo)者需要決定他或她的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在解決這個(gè)

問題時(shí)所要扮演的角色。對戰(zhàn)略的完善可以由整個(gè)團(tuán)隊(duì)來完成，同樣

也可以由公司或是公司外的咨詢團(tuán)隊(duì)中的一個(gè)小型且更加專業(yè)的小組

來完成。具體采取何種方式的決策受到很多因素的影響，比如團(tuán)隊(duì)成

員的戰(zhàn)略思維能力、他們超越現(xiàn)有業(yè)務(wù)看問題的能力。利用團(tuán)隊(duì)來解

決這個(gè)問題是符合邏輯的，但是這并不一定是最優(yōu)解。有時(shí)候，公司

的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)在團(tuán)隊(duì)之外謀定戰(zhàn)略，但會(huì)與團(tuán)隊(duì)成員共同決定如何最好

地執(zhí)行這個(gè)戰(zhàn)略。

作為一個(gè)管理顧問，我的經(jīng)驗(yàn)是，團(tuán)隊(duì)被使用得過于頻繁了。在

某些案例中，最好不要運(yùn)用團(tuán)隊(duì)。小團(tuán)體問題的研究者理查德·哈克

曼（RichardHackman）告誡那些對團(tuán)隊(duì)鐘愛有加的人，他們必然會(huì)

在協(xié)作（決定如何一起工作來實(shí)現(xiàn)某個(gè)目標(biāo)）和動(dòng)機(jī)（保證參與到工

作中，并對團(tuán)隊(duì)做出貢獻(xiàn)）等問題上遇到麻煩。15

第二個(gè)錯(cuò)誤在于，公司沒能為團(tuán)隊(duì)提供其獲得成功所需要的支

持，如團(tuán)隊(duì)層面的獎(jiǎng)勵(lì)。就算有時(shí)團(tuán)隊(duì)的使用被證明是合理的，很多

公司錯(cuò)誤地認(rèn)為，把一群聰明的人捏合到一起就能產(chǎn)生積極的結(jié)果。

一群聰明的人怎么會(huì)干不出漂亮的事？不幸的是，很少有人考慮一個(gè)

團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該如何構(gòu)建和管理。對于誰應(yīng)該成為團(tuán)隊(duì)的成員、成功的標(biāo)準(zhǔn)

15

08

引?言

應(yīng)該怎樣界定，像這樣的最基本的問題也被忽略了。很多公司通常十

分喜歡團(tuán)隊(duì)，至少是這個(gè)概念，但它們通常不那么關(guān)注取得成功所需

要的條件。

對一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成功需要什么缺少思考所產(chǎn)生的不良影響不會(huì)僅

限于團(tuán)隊(duì)之內(nèi)。為了提升團(tuán)隊(duì)，組織及其領(lǐng)導(dǎo)者需要精心構(gòu)建團(tuán)隊(duì)

運(yùn)營的環(huán)境。有效的團(tuán)隊(duì)合作通常是少見的，因?yàn)榻M織所建立的正

式或非正式的體系會(huì)與團(tuán)隊(duì)的需求相悖。舉例來說，長久以來，微

軟（Microsoft）每年都會(huì)在業(yè)績曲線上對員工進(jìn)行排名。在每個(gè)團(tuán)隊(duì)

中，員工會(huì)被歸入不同業(yè)績等級，而各等級的名額是有限的。其目的

是為了鑒別業(yè)績不佳的員工和那些明星員工。這樣一來，就算一個(gè)團(tuán)

隊(duì)中每個(gè)人都表現(xiàn)優(yōu)異，但是只有精銳中的精銳才會(huì)被列入業(yè)績最優(yōu)

的一等（這些人因此得到加薪，未來也會(huì)有更好的機(jī)會(huì)）。于是，公

司里某些頗具天分的員工便不愿意加入那些已經(jīng)擁有了天賦更高的員

工的團(tuán)隊(duì)，他們擔(dān)心與這些人競爭會(huì)導(dǎo)致自己的業(yè)績排名下跌。而那

些加入了這樣的團(tuán)隊(duì)的員工深知，他們在一個(gè)被人稱為“零和博弈”

的環(huán)境中工作，必須彼此競爭以便在業(yè)績曲線上占據(jù)更好的排位。我

們很容易發(fā)現(xiàn)，這些原本為了激勵(lì)員工更好表現(xiàn)的業(yè)績排名方式將導(dǎo)

致令人意外的結(jié)果—破壞團(tuán)隊(duì)合作。這種最后在微軟難以為繼的

排名方式說明，即便以正確的意圖被執(zhí)行，有些行為也會(huì)使團(tuán)隊(duì)合作

在公司里變得十分困難。

讓我們假設(shè)一種場景，領(lǐng)導(dǎo)者在確實(shí)需要團(tuán)隊(duì)的時(shí)候組建了團(tuán)隊(duì)

進(jìn)行工作，也費(fèi)盡心力地使其構(gòu)建得更加得當(dāng)。同時(shí)，團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的環(huán)

境對其十分有利，或者說至少不會(huì)妨礙其運(yùn)作，團(tuán)隊(duì)本身的能力也很

09

ExtremeTeams?|?極限團(tuán)隊(duì)

不錯(cuò)。這是兩個(gè)有利的條件。但是也應(yīng)該認(rèn)識到，團(tuán)隊(duì)本身通常存

在著缺點(diǎn)。能夠聰明地利用團(tuán)隊(duì)的公司并不幼稚，它們知道團(tuán)隊(duì)從本

質(zhì)上來講存在消極的一面。研究表明，有一些人在成為團(tuán)隊(duì)一員之后

會(huì)偷懶，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為團(tuán)隊(duì)里其他員工的工作能夠彌補(bǔ)他們的散漫。

社會(huì)科學(xué)家將其稱為“吃白食”或“社會(huì)性懈怠”問題。16在這些公

司中，有一些團(tuán)隊(duì)成員所做出的貢獻(xiàn)要少于其他人，而團(tuán)隊(duì)中的其他

人能夠彌補(bǔ)他們的短板，他們因此而獲利。全食公司設(shè)立了明晰的業(yè)

績標(biāo)準(zhǔn)和團(tuán)隊(duì)層面的獎(jiǎng)勵(lì)來避免這類問題。這些做法與同儕反饋等非

正式的手段一道，增加了每個(gè)人都能夠?yàn)閳F(tuán)隊(duì)做出貢獻(xiàn)的可能性。全

食的新員工很快就會(huì)認(rèn)識到，他們不僅僅是公司的員工，也不只是對

經(jīng)理負(fù)責(zé)，他們都是在為彼此工作，如若不然，就會(huì)造成財(cái)務(wù)和名譽(yù)

上的問題。全食超市比其他公司更加明白，團(tuán)隊(duì)能夠做出什么樣的貢

獻(xiàn)，而團(tuán)隊(duì)可能在哪些地方出現(xiàn)問題。

對于團(tuán)隊(duì)—至少是表現(xiàn)優(yōu)異的團(tuán)隊(duì)—的最后一個(gè)普遍的誤

解是，在這些團(tuán)隊(duì)工作是很舒適的。一些像全食這樣的公司認(rèn)為友好

的工作環(huán)境能帶來好處，因此這些公司的作為對這樣一種錯(cuò)誤印象起

到了強(qiáng)化作用。很多有關(guān)團(tuán)隊(duì)的文章和書都描寫了團(tuán)隊(duì)運(yùn)轉(zhuǎn)中有趣的

一面，比如奇特的工作環(huán)境（色彩豐富的辦公室、團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)）和

慷慨的福利（免費(fèi)的美食、員工健身中心、現(xiàn)場按摩）。但是在描述

工作環(huán)境十分友好的公司時(shí)，經(jīng)常被忽略的是那里的工作強(qiáng)度。在

這些公司里，專注于工作的天才們要求自己和其他人能夠做出優(yōu)異的

成績。精心構(gòu)建的團(tuán)隊(duì)會(huì)強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)成員為群體和其他人做貢獻(xiàn)的緊迫

感。相比于員工費(fèi)盡心思討好主管的普通公司，意識到來自同事的依

16

10

引?言

賴會(huì)讓你更有壓力，更加如坐針氈。

再來說說皮克斯（Pixar）。這個(gè)飽受好評的動(dòng)畫工作室以其制作

的《玩具總動(dòng)員》（ToyStory）和《海底總動(dòng)員》（FindingNemo）等

大片蜚聲影壇。皮克斯是世界上少數(shù)能夠以其名聲吸引成年觀眾的動(dòng)

畫工作室（也就是說，人們會(huì)因?yàn)槠た怂惯@塊招牌而去看一部皮克斯

出品的影片）。那些試圖解釋皮克斯為何能取得非凡成就的人都會(huì)提

到該公司知名的領(lǐng)導(dǎo)者—特別是艾德·卡特莫爾（EdCatmull，皮

克斯聯(lián)合創(chuàng)始人、CEO）、約翰·拉塞特（JohnLasseter，聯(lián)合創(chuàng)始

人，現(xiàn)任沃爾特·迪士尼動(dòng)畫工作室和皮克斯動(dòng)畫工作室的首席創(chuàng)

意官），以及史蒂夫·喬布斯[SteveJobs，他從盧卡斯影業(yè)（Lucas

Film）買下了皮克斯的前身，并與卡特莫爾和拉塞特一道打造了今天

我們熟知的皮克斯]。皮克斯的成功當(dāng)然離不開這三個(gè)人，但是皮克

斯的成功故事同樣依賴于公司內(nèi)團(tuán)隊(duì)的能力和表現(xiàn)。不為人們所知的

是，它們正是皮克斯成功背后的驅(qū)動(dòng)力。這是千真萬確的，因?yàn)閷τ?/p>

復(fù)雜的大公司而言，僅依靠領(lǐng)導(dǎo)者是不夠的，不管他們多聰明，多有

魅力。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)者獲得成功和巨大影響力的關(guān)鍵能力在于組織

和支持公司成長所需的團(tuán)隊(duì)。

皮克斯的電影《玩具總動(dòng)員2》就是例證。這部與迪士尼合作出

品的影片在制作過程中一度沒有達(dá)到相應(yīng)的藝術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。皮克斯的管理

層認(rèn)識到需要對影片進(jìn)行大修，但是留給他們的時(shí)間已經(jīng)十分緊迫。

他們要在九個(gè)月的時(shí)間里趕在上映日期之前創(chuàng)作一部電影，但是更重

要的是，電影在創(chuàng)意上要符合皮克斯的高標(biāo)準(zhǔn)。該影片的很多工作人

11

ExtremeTeams?|?極限團(tuán)隊(duì)

員一心撲在工作上數(shù)月無休。在這段緊張的日子里，一位工作人員有

一天開車去上班，而他心里惦記的只有自己的工作。他忘記了要把孩

子送到日托中心，更要命的是，他把自己的孩子落在了后座上。直到

3個(gè)小時(shí)后，他的妻子給他打電話，他這才意識到了自己所犯下的錯(cuò)

誤。他迅速?zèng)_到停車場，在汽車的后座上找到了孩子，好在這次錯(cuò)誤

沒有造成更多傷害。皮克斯認(rèn)為，這次意外和持續(xù)增加的由壓力而帶

來的問題，是因?yàn)閱T工們?nèi)找岳^夜地在電腦前工作，公司把這次事件

當(dāng)成一次警報(bào)。17這些高度負(fù)責(zé)的員工盡其所能地想要制作出一部優(yōu)

秀—用他們的話來說，就是要“觸動(dòng)世界”18—的電影，而公司的

領(lǐng)導(dǎo)者們認(rèn)為，必須要讓這些員工們放松下來。皮克斯面臨的問題不

是員工沒有積極性，而是太有積極性。

在《玩具總動(dòng)員2》期間發(fā)生的這次“停車場事件”中，常常被

人們所無視的是專注于工作的員工所帶來的好處。這是十分明顯的，

但是值得再說一遍—擁有一批執(zhí)著于共同目標(biāo)的員工是成就偉大所

需要具備的條件。為了追逐共同的目標(biāo)，皮克斯的員工冒著忽視一切

的風(fēng)險(xiǎn)，一心撲在工作上。就像皮克斯所發(fā)現(xiàn)的，這可能會(huì)成為一個(gè)

問題。該公司的領(lǐng)導(dǎo)者把這個(gè)事故當(dāng)作一種警告：當(dāng)員工被逼迫太

甚—確切地說是他們被自己逼迫太甚—時(shí)，會(huì)發(fā)生什么可怕的

事情。他們感到，必須注意過于緊迫的日程和太過負(fù)責(zé)任的員工隊(duì)伍

帶來的潛在問題。但是，這個(gè)故事的潛臺(tái)詞是，擁有一群對自己和團(tuán)

隊(duì)有著極高要求的員工，公司感到很自豪。

皮克斯認(rèn)為，要做出優(yōu)秀的影片所需要的不僅僅是聰明和負(fù)責(zé)任

的員工。皮克斯的CEO艾德·卡特莫爾表示，成功的關(guān)鍵在于找到

1817

12

引?言

能夠默契合作的員工。19對于需要?dú)v時(shí)3到4年才能完成，而且其間

可能涉及數(shù)千個(gè)決策的項(xiàng)目來說，這一點(diǎn)格外重要。皮克斯相信，由

于影片的創(chuàng)新性和復(fù)雜性，如果團(tuán)隊(duì)不能“合而為一”那就難以成

功?；蛘哂酶e極的方式表述就是，一部優(yōu)秀影片的制作依賴于團(tuán)隊(duì)

中的每個(gè)人都能夠盡其所能，并創(chuàng)造出遠(yuǎn)超他們個(gè)人能力的東西。有

一種普遍的說法認(rèn)為，當(dāng)人們組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)之后，他們會(huì)自然而然地

結(jié)合在一起。實(shí)際上，更有可能出現(xiàn)的情況是，由于這些人的性格，

聰明和努力的人很可能難以合作。富有激情的人往往十分苛刻、頑固

和怪異。皮克斯小心地將有著互補(bǔ)技能和性格的員工—他們能夠

在緊張而又常常充滿分歧的工作環(huán)境中工作—放到團(tuán)隊(duì)中，這是該

公司通過經(jīng)驗(yàn)所學(xué)到的。在皮克斯，要默契運(yùn)轉(zhuǎn)起來并不容易，公司

要考慮像每個(gè)人的背景、價(jià)值觀和性格等一系列因素，也需要有一些

更加現(xiàn)實(shí)的考量，例如每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的工作習(xí)慣等。皮克斯也希望把

曾經(jīng)一起合作過的員工與新來的員工放到一個(gè)團(tuán)隊(duì)中。讓員工能夠默

契合作并不是打造一個(gè)“克隆人”團(tuán)隊(duì)。實(shí)際上，把擁有相似之處的

員工納入團(tuán)隊(duì)中，合作會(huì)更加容易，但是這樣將破壞團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力。

因此，真正的目的是使團(tuán)隊(duì)里的員工能夠在項(xiàng)目中發(fā)揮自己獨(dú)特的天

賦和經(jīng)驗(yàn)，然后一道打造出他們無法獨(dú)立做出的成果。

這些都很有意義，但是，如果團(tuán)隊(duì)不能默契合作會(huì)產(chǎn)生什么后

果？團(tuán)隊(duì)的默契畢竟不是一門科學(xué)。皮克斯所堅(jiān)持踐行的理念是，要

做出一部優(yōu)秀的影片就必須有一個(gè)好故事，而其他一切都是次要的。

它也同樣堅(jiān)持，要有好的故事首先就要有一個(gè)合適的團(tuán)隊(duì)。優(yōu)秀的團(tuán)

隊(duì)會(huì)有好的故事，而不是相反。皮克斯采取了許多措施保證團(tuán)隊(duì)能夠

19

13

ExtremeTeams?|?極限團(tuán)隊(duì)

齊心協(xié)力盡可能地完成好的故事。例如，在影片制作期間，公司會(huì)給

制作團(tuán)隊(duì)提出非常直接，有時(shí)甚至是不留情面的反饋。這種反饋部分

來自于所謂的“智囊團(tuán)”，也就是一個(gè)由同樣指導(dǎo)皮克斯公司電影的

資深導(dǎo)演組成的小組，不過這個(gè)小組并無權(quán)強(qiáng)制對影片做出修改。這

樣做的目的是，在給影片提出反饋意見的同時(shí)，依舊讓導(dǎo)演及其團(tuán)隊(duì)

對影片的質(zhì)量負(fù)責(zé)。

皮克斯相信，在影片的制作過程中，一個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)良好的團(tuán)隊(duì)—甚

至是一個(gè)掙扎和“彷徨”中的團(tuán)隊(duì)—需要被信任和保護(hù)。高層需

要做的是密切觀察團(tuán)隊(duì)的運(yùn)轉(zhuǎn)，并堅(jiān)信制作一部優(yōu)秀影片的關(guān)鍵是團(tuán)

隊(duì)之間高質(zhì)量的互動(dòng)。合作良好的團(tuán)隊(duì)常常得到了更多耐心和保護(hù)，

甚至在它表現(xiàn)出有些迷惘時(shí)也是如此。一個(gè)團(tuán)隊(duì)一旦支離破碎面臨失

敗，那么就需要做出改變。那么，一個(gè)團(tuán)隊(duì)面臨失敗的征兆是什么？

一位參與過皮克斯多部影片的工作人員表示，對影片導(dǎo)演的信任是其

中的關(guān)鍵：

一旦信任消退就會(huì)給影片帶來影響。信任降到低水平的信

號有很多：員工們開始不再參加會(huì)議，或者更多地參加電話會(huì)

議；這些人也會(huì)問團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，如何展現(xiàn)他們想要的東西，讓

導(dǎo)演一再解釋其想法；你還能看到員工們對其他人態(tài)度無禮；

他們對影片存在不足感到失望，并且拿別人出氣。失去信任還

會(huì)導(dǎo)致員工不想制作某個(gè)鏡頭，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為故事不會(huì)成功，

他們制作的鏡頭會(huì)被剪掉。他們將變得心不在焉。缺少責(zé)任

心在皮克斯公司這樣的具有創(chuàng)造性的文化中會(huì)表現(xiàn)得格外突

20

兀，在那里，對故事的感情投入十分重要。20

14

引?言

在過去的十年中，有不少導(dǎo)演在影片制作過程中被撤換，其中包

括《汽車總動(dòng)員2》（Cars2）、《美食總動(dòng)員》（Ratatouille）、《怪獸

大學(xué)》（MonsterUniversity）、《勇敢傳說》（Brave）和最近的《恐龍

當(dāng)家》（TheGoodDinosaur）的導(dǎo)演。皮克斯高層撤換這些導(dǎo)演的大

部分原因在于，他們的團(tuán)隊(duì)失去了對他們的信任。21當(dāng)然，皮克斯并

不是唯一一個(gè)會(huì)在電影制作過程中撤換導(dǎo)演的電影制作公司。但值得

注意的是，皮克斯自認(rèn)為是一個(gè)與眾不同的公司，一個(gè)“由電影制作

人領(lǐng)導(dǎo)”的公司。該公司以比其他電影公司更加支持和信任自己的員

工為驕傲。而且在這個(gè)私人關(guān)系相當(dāng)密切的公司里，撤換員工會(huì)顯得

更加扎眼。皮克斯招聘的關(guān)鍵員工—特別是早年間—都是在職

員工的朋友。朋友雇用與自己有著同樣電影熱情的朋友。一位在皮

克斯工作的員工曾告訴我一個(gè)關(guān)于公司的高管約翰·拉塞特的故事。

那時(shí)，皮克斯正在制作的一部影片在故事大綱上出了一些問題，故事

情節(jié)不夠連貫。這部影片的導(dǎo)演決定駕車從皮克斯公司的所在地舊

金山（SanFrancisco）前往洛杉磯（LosAngeles）同迪士尼的員工開

會(huì)。拉塞特自告奮勇地與這位導(dǎo)演同行，于是，他們就能在車上就情

節(jié)進(jìn)行溝通。日理萬機(jī)的拉塞特自愿加入這次旅程，以此來支持他的

一位員工。這種責(zé)任心表明了該公司的員工對于自己所制作的影片有

多么在意，也多么愿意為了彼此的成功而付出。約翰·拉塞特表示，

他的公司的文化正是以密切的關(guān)系為基礎(chǔ)：

皮克斯的員工是我最好的朋友……我不光每天都想見到他

們—事實(shí)上，每天我都迫不及待地想見到他們，而且當(dāng)我和

21

15

ExtremeTeams?|?極限團(tuán)隊(duì)

我的妻子南希（Nancy）在安排度假計(jì)劃時(shí)，最希望同皮克斯

的同事一起度假。我就是想時(shí)時(shí)刻刻都和他們在一起。22

有一些公司并不鼓勵(lì)員工之間建立密切的關(guān)系，它們希望以不那

么個(gè)人化、感情化的方式運(yùn)轉(zhuǎn)。這樣的公司在解雇員工時(shí)會(huì)比皮克

斯更容易，不用過多操心。這與個(gè)人無關(guān)，僅僅是公事公辦。與之

截然相反的另一種情況是，有的公司鼓勵(lì)員工之間建立密切的工作關(guān)

系，但當(dāng)員工們無法為他們的團(tuán)隊(duì)和公司做出所需要的貢獻(xiàn)時(shí)，公司

又不會(huì)采取相應(yīng)行動(dòng)，或者不會(huì)馬上采取行動(dòng)。在這種情況下，個(gè)人

之間的信賴被置于生意之上。員工之間的情感會(huì)阻礙公司做出推動(dòng)

業(yè)務(wù)或項(xiàng)目向前發(fā)展的艱難決定。皮克斯比絕大多數(shù)公司都有溫情

（“皮克斯的同事是我最好的朋友”），同時(shí)又比他們更嚴(yán)苛（“當(dāng)我們

需要制作一部優(yōu)秀的影片時(shí)，我們會(huì)炒掉好朋友”），這是十分獨(dú)特

的。皮克斯的一位員工這樣闡述這種矛盾的情況：

皮克斯能夠?yàn)閱T工提供支持，同時(shí)也有一個(gè)以感情為基礎(chǔ)

的文化。但是相比于員工，它總是更看重故事。如果導(dǎo)演無

法讓故事達(dá)到公司的高標(biāo)準(zhǔn)，他/她就會(huì)被撤換。他們通常會(huì)

被撤換到公司的其他項(xiàng)目，或是回到以前的工作中，但是大多

數(shù)人不會(huì)留下了。自己的能力受到質(zhì)疑并因此遭到撤換之后，

人們從感情上很難再回到公司里。導(dǎo)演往往首當(dāng)其沖，但有時(shí)

其他級別稍低的人也可能遭殃。23

像皮克斯這樣的公司比一般的公司要更溫情也更嚴(yán)苛。學(xué)術(shù)

2322

16

引?言

界用共享關(guān)系（communalrelationship）和交易關(guān)系（exchange

relationship）之間的差異來看待“溫情/嚴(yán)苛”之間的平衡。24共享關(guān)

系中，支持他人不期望任何回報(bào)。在這樣的關(guān)系中，人們被感情的紐

帶和相互忠誠聯(lián)系在一起。家庭就是基于共享關(guān)系：在家庭中，人們

給予幫助和支持，并不期待會(huì)獲得直接的回報(bào)。交易關(guān)系就是別人給

你什么，你就給別人什么。這是一種正式的平等交換—我為你付

出，你給我回報(bào)。很多人認(rèn)為，商業(yè)基于交易關(guān)系。比方說，員工

用自己的想法和他們的努力為公司服務(wù)，反過來，公司也會(huì)給員工好

處以及機(jī)會(huì)。共享關(guān)系和交易關(guān)系被大多數(shù)人認(rèn)為是相互排斥的—

也就是說，你可能處于共享關(guān)系中，也可能處于交易關(guān)系中，但是你

不可能同時(shí)處于這兩種關(guān)系中。確實(shí)如此，因?yàn)槊恳环N關(guān)系都有一套

規(guī)則和預(yù)期。從這個(gè)角度出發(fā)，如果某種生意看上去有一部分像是基

于共享關(guān)系，但實(shí)質(zhì)上它依舊是一種交易關(guān)系（只不過稍稍溫情一些

罷了）。

交易關(guān)系和共享關(guān)系之間的嚴(yán)格區(qū)分是相對現(xiàn)代的概念。過去，

在工業(yè)化之前的商業(yè)和家庭中，這兩者是摻雜在一起的。比如，在伊

麗莎白時(shí)期的英國，有些家庭不僅僅只有丈夫、妻子和孩子們，同樣

也有學(xué)徒和傭人。對于頂級的匠人（如鐵匠）和自耕農(nóng)（他們在市

場上出售莊稼）家庭來說，情況就是如此：所有人都被視為家庭的一

員，同家庭的產(chǎn)品和農(nóng)作物的生產(chǎn)息息相關(guān)。一位研究這一時(shí)期的歷

史學(xué)家稱這些家庭中存在著相互依賴。25直到今天，世界各地還是能

夠?qū)ひ挼郊易迳獾嫩櫽?，家族生意變成了大量的公司。這些公司從

“夫妻店”到大型企業(yè)不等。它們以獨(dú)特的方式把共享關(guān)系與交易關(guān)

2524

17

ExtremeTeams?|?極限團(tuán)隊(duì)

系結(jié)合起來，從而解決它們所面臨的具體挑戰(zhàn)。

如果說這些處于前沿的公司和團(tuán)隊(duì)都是以交易關(guān)系為基礎(chǔ)運(yùn)轉(zhuǎn)

的，那就忽略了這些公司中密切的共享紐帶，特別是他們對相互關(guān)

系的重視。這些公司里既有共享關(guān)系的特質(zhì)，又有交易關(guān)系的特

質(zhì)。它們以獨(dú)特的方式將這兩種關(guān)系的優(yōu)勢結(jié)合在一起，模糊了共享

關(guān)系和交易關(guān)系之間的差別。處于美國一線企業(yè)行列的巴塔哥尼亞

（Patagonia）就在公司里為它的員工建立了日托設(shè)施。公司希望能夠

幫助員工照顧他們的小孩，在公司內(nèi)增進(jìn)家庭氣氛。公司的創(chuàng)始人認(rèn)

為，讓員工和他們在公司日托中心的孩子在一起能夠催生強(qiáng)大的公司

文化。26有時(shí)候，共享關(guān)系和交易關(guān)系的融合是因?yàn)楣镜念I(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)

為這樣做是正確的—生意不僅僅是一系列的交易關(guān)系。不過，大

多數(shù)公司是出于比較實(shí)際的原因在這樣做。巴塔哥尼亞公司看到了建

立保育中心會(huì)給公司帶來的好處：一些有才華的員工希望他們的孩子

能夠在自己工作地的優(yōu)質(zhì)保育機(jī)構(gòu)中得到照顧，而這一舉措恰恰可以

幫助公司吸引并留住這樣的員工。因此，巴塔哥尼亞公司花錢建設(shè)和

運(yùn)營保育中心并不是為了賺錢，它這樣做是因?yàn)閷τ谒膯T工們，這

是一件正確的事情。

不過，平衡共享關(guān)系與交易關(guān)系是十分復(fù)雜的。如果公司把員工

當(dāng)作家人對待，那么當(dāng)公司公事公辦，因而沒有把員工當(dāng)家人時(shí)，員

工們就可能感覺到背叛，這是這些公司需要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。研究表明，

員工越是期待處于共享關(guān)系中，一旦情況不如意，其失望就越甚。27

這就意味著，強(qiáng)調(diào)團(tuán)體和相互關(guān)系的公司在將其他的考量置于這種關(guān)2726

18

引?言

系之上時(shí)，就會(huì)受到苛責(zé)。比方說，皮克斯的員工可能會(huì)認(rèn)為公司

營造一種彼此關(guān)懷的溫暖、家庭般的環(huán)境是十分偽善的行為，它這樣

做只是為了在必要的時(shí)候解雇員工。創(chuàng)造一種拘束和職業(yè)的環(huán)境當(dāng)然

更加容易，在這種氛圍中，人們可以很清楚地分辨交易關(guān)系和共享關(guān)

系。但這不是那些處于前沿位置的公司的所作所為。皮克斯提倡員

工之間的親密關(guān)系，這是因?yàn)殡娪爸谱餍枰獏⑴c這項(xiàng)工作的人們之間

的情感聯(lián)系，而不是因?yàn)橐⒁粋€(gè)集體。這些公司既需要交易關(guān)系

也需要共享關(guān)系，而且它們也愿意在兩者之間“掙扎”。它們刻意選

擇了這種更艱難的方式。

全食和皮克斯是來自兩個(gè)不同行業(yè)的公司，它們有著各自的歷

史、文化和挑戰(zhàn)。但在對團(tuán)隊(duì)的看法和使用這方面，兩個(gè)公司十分相

似。具體如下：

比起普通的公司，這兩個(gè)公司都更看重團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)合作，

都把團(tuán)隊(duì)視為獲得成功的關(guān)鍵。它們將公司視為團(tuán)隊(duì)所構(gòu)成的

集體（而不是個(gè)人構(gòu)成的集體）。它們之所以看重團(tuán)隊(duì)，是因

為團(tuán)隊(duì)帶來了競爭對手無法輕易復(fù)制的優(yōu)勢。

這兩家公司都在尋找那些有才華同時(shí)又能適應(yīng)公司獨(dú)特文

化的人，以此精心構(gòu)建它們的團(tuán)隊(duì)。它們需要那些對工作有熱

情—甚至是非常癡迷—同時(shí)也在乎同事和公司的員工。

19

ExtremeTeams?|?極限團(tuán)隊(duì)

兩家公司都明白團(tuán)隊(duì)默契的重要性，都全力以赴地在團(tuán)隊(duì)

中營造一種集體感。它們各自都有正式和非正式的舉措來強(qiáng)化

團(tuán)隊(duì)中或團(tuán)隊(duì)間員工之間的關(guān)系。

這兩個(gè)公司都認(rèn)為建設(shè)高效的團(tuán)隊(duì)需要嚴(yán)格的舉措，其中

包括明確的業(yè)績目標(biāo)和嚴(yán)格的工作方式。人們認(rèn)為全食和皮克

斯的公司文化是“溫情的”，但是在需要的環(huán)節(jié)，它們都有著

完善的流程和措施。

在團(tuán)隊(duì)無法達(dá)到目標(biāo)時(shí)，這兩個(gè)公司都會(huì)對團(tuán)隊(duì)做出改

變。它們會(huì)不斷地對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行反饋，要求團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)能夠達(dá)到

預(yù)期。團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者要對團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建和發(fā)展負(fù)責(zé)，如果他們做

不到就會(huì)被炒掉。

下文所要提到的這些優(yōu)秀的公司都了解團(tuán)隊(duì)所蘊(yùn)含的潛在力

量，也愿意試用新的方法。我將這些公司內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)稱為“極限團(tuán)

隊(duì)”，因?yàn)樗鼈冎С执竽懙男屡e措，這些新做法在普通的公司里難覓

蹤跡。下文中所提到的公司包括全食超市公司、皮克斯、捷步達(dá)康

（Zappos）、愛彼迎（Airbnb）、巴塔哥尼亞公司、奈飛（Netflix）以

及阿里巴巴（Alibaba）。我選擇這些公司有幾條標(biāo)準(zhǔn)。我找的公司

都是經(jīng)歷了顯著的成長和財(cái)務(wù)上的成功。每家公司都展現(xiàn)出了進(jìn)一步

發(fā)展和繁榮的能力，甚至是在遭遇逆境的時(shí)候。它們都擊敗了比自己

強(qiáng)大得多的對手，從而在各自行業(yè)中成為了領(lǐng)頭羊。全食超市公司是

20

引?言

美國天然食品運(yùn)動(dòng)中的領(lǐng)導(dǎo)者。皮克斯創(chuàng)造了一個(gè)電影的新門類，而

且取代迪士尼公司成為世界上最主要的動(dòng)畫公司28。巴塔哥尼亞公司

成了最受尊敬的高質(zhì)量戶外服飾供應(yīng)商，從L.L.Bean等傳統(tǒng)的旅行

用品商那里招徠消費(fèi)者。捷步達(dá)康在網(wǎng)上賣鞋，這曾被認(rèn)為是不可

能的，而且在這個(gè)過程中，它打敗了規(guī)模更大、資金更雄厚的競爭對

手。29愛彼迎則開創(chuàng)了一種新的住宿模式，如今它每天能夠提供的房

間比美國任何一家連鎖酒店還要多。奈飛把百視達(dá)（Blockbuster）逼

入破產(chǎn)的境地，如今又開始在制作和播放電視節(jié)目這一領(lǐng)域與媒體巨

頭HBO展開較量。阿里巴巴在中國蓬勃發(fā)展的電子商務(wù)市場上擊敗

了億貝公司（eBay，中文名曾被譯為“易趣”—譯者注），現(xiàn)在已

經(jīng)是全球市值最高的公司之一了。

在我篩選本書中的這七家公司時(shí)，另一個(gè)因素也十分重要。我找

的都是愿意在團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)合作方面試驗(yàn)新方法的公司。這些公司一直

努力提高它們的運(yùn)營水平，全然無視同行的慣例。全食愿意在團(tuán)隊(duì)成

員之間共享薪資信息，而大多數(shù)公司則選擇了相反的做法，采取密薪

制。全食公司對管理上的透明度有著堅(jiān)定的信念，并挑戰(zhàn)傳統(tǒng)公司有

關(guān)薪資信息的看法。這七家公司一直在試驗(yàn)更好的運(yùn)營方式，而不是

簡單地復(fù)制其他公司的做法。在這方面，它們都是有著相當(dāng)精力和創(chuàng)

造力的有趣的公司，而這些通常是諸多普通公司所不具備的。

2928

21

ExtremeTeams?|?極限團(tuán)隊(duì)

擁有“極限團(tuán)隊(duì)”的優(yōu)秀公司30

皮克斯：

它是一家作為迪士尼公司的獨(dú)立分支運(yùn)營的電影制作公司。艾德·卡特

莫爾是該公司的聯(lián)合創(chuàng)始人和總裁。座右銘：“讓電腦動(dòng)畫故事片用令

人難忘的人物和溫馨的故事，吸引各個(gè)年齡段的觀眾?！?1

·成立時(shí)間：1986年

·收

入：票房收入12億美元（2015年估算數(shù)據(jù)）32

·雇員數(shù)量：1200人

奈飛：

它是一家在網(wǎng)上為用戶提供電影和電視劇的媒體。里德·哈斯廷斯

（ReedHastings）是該公司的聯(lián)合創(chuàng)始人和CEO。座右銘：“不再

無聊，不再孤獨(dú)?！薄白屓藗冮_心起來。”“為我們贏得更多‘關(guān)鍵瞬間’

（momentsoftruth，是營銷和管理中的一個(gè)重要指標(biāo)—譯者注）?！?3

·成立時(shí)間：1997年

·收

入：67.7億美元

·雇員數(shù)量：2450人

愛彼迎：

它是一個(gè)以P2P模式為顧客提供世界各地的房間、公寓等出租服務(wù)

的網(wǎng)站。它由布萊恩·切斯基（BrianChesky）、喬·杰比亞（Joe

Gebbia）、納森·布萊查奇克（NathanBlecharczyk）創(chuàng)建。座右

銘：“旅行中，像當(dāng)?shù)厝艘粯由??！?/p>

·成立時(shí)間：2008年

·收

入：9億美元（2015年）

·雇員數(shù)量：2400人

全食超市公司：

主要在美國經(jīng)營的天然食品零售商。約翰·麥基是該公司的聯(lián)合

創(chuàng)始人和聯(lián)合CEO。座右銘：“全食、全民、全地球?！?/p>

·成立時(shí)間：1980年

·收

入：150億美元（2015年）

·雇員數(shù)量：8.6萬人

22

引?言

捷步達(dá)康：

它是一家網(wǎng)絡(luò)服飾售賣公司，是亞馬遜公司（Amazon）的下屬公

司。它專注于賣鞋，同樣也售賣各種服飾。謝家華（TonyHsieh）

是該公司的聯(lián)合創(chuàng)始人和CEO。座右銘：“傳遞快樂。”

·成立時(shí)間：1999年

·收

入：

2009年為12億美元（該公司現(xiàn)為亞馬遜公司的一部分，年收益不再單獨(dú)

公告）

·雇員數(shù)量：1400人（2015年）

巴塔哥尼亞公司：

它是一家戶外服飾公司，且十分關(guān)注環(huán)境問題。伊馮·喬伊

納德（YvonChouinard）是該公司的創(chuàng)始人，羅斯·馬爾卡

里奧（RoseMarcario）是該公司的CEO。座右銘：“制造

最好的產(chǎn)品，避免無謂的傷害，用商業(yè)為環(huán)境危機(jī)尋求解決方

案。”34

·成立時(shí)間：1973年

·收

入：7.5億美元（2015年估算數(shù)據(jù)）

·雇員數(shù)量：2000人

阿里巴巴：

它是一家電子商務(wù)公司，為企業(yè)和零售客戶提供服務(wù)。馬云是該公

司的創(chuàng)始人，也是該公司董事局主席。張勇是該公司的CEO。座右

銘：“全球貿(mào)易從這里開始?！薄白屘煜聸]有難做的生意?！?5

·成立時(shí)間：1999年

·收

入：156.9億美元（2015-2016財(cái)年）

·雇員數(shù)量：3.4萬人

列夫·托爾斯泰（LeoTolstoy）曾說過：“幸福的家庭都是相似

的，不幸的家庭各有各的不幸?！?6團(tuán)隊(duì)也符合托爾斯泰所觀察到的情

3130

3635343332

23

ExtremeTeams?|?極限團(tuán)隊(duì)

況：優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)總是有相似的特點(diǎn)，而運(yùn)轉(zhuǎn)不暢的團(tuán)隊(duì)則各有各的苦

衷。37很多人寫書對混亂的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了剖析。試著去了解這些團(tuán)隊(duì)為

什么會(huì)誤入歧途當(dāng)然是很有價(jià)值的，但是，其前提是我們能夠通過研

究這些案例學(xué)到團(tuán)隊(duì)怎樣才能更好地運(yùn)轉(zhuǎn)，避免這些失敗的團(tuán)隊(duì)所犯

下的錯(cuò)誤，從而建立富有成效的團(tuán)隊(duì)。38不過，這種想法只對了一半。

避免犯下那些失敗的團(tuán)隊(duì)所犯下的錯(cuò)誤是必要的，但是這還不夠。一

個(gè)真正表現(xiàn)優(yōu)異的團(tuán)隊(duì)不僅僅要避免普通團(tuán)隊(duì)犯下的錯(cuò)誤。這好比一

個(gè)人之所以優(yōu)秀，不會(huì)只是因?yàn)楸苊饬俗儜B(tài)心理學(xué)的教科書中所羅列

的那些問題。而我不再討論團(tuán)隊(duì)為何失能的問題，轉(zhuǎn)而采用了一種不

同的方法，把主要精力集中在那些極具創(chuàng)造性的團(tuán)隊(duì)上。我對那些團(tuán)

隊(duì)之間的共同點(diǎn)—為它們的成功立下了汗馬功勞—十分感興趣，

特別關(guān)注了以下幾點(diǎn)：

1）一起為工作而癡迷：在極限團(tuán)隊(duì)中，團(tuán)隊(duì)成員對他們

的工作和公司有著強(qiáng)烈的信念。他們常常就像走火入魔一樣，

認(rèn)為自己是獨(dú)特的，注定會(huì)讓世界變得更好。這些團(tuán)隊(duì)對于自

己克服困難的能力有著深深的自信。而與他們不同，普通公司

里的員工只是將他們的工作當(dāng)作一種要完成的任務(wù)，盡管也很

專業(yè)，但是他們對自己的工作和團(tuán)隊(duì)存在的意義缺少激情。

2）適合比經(jīng)驗(yàn)更重要：極限團(tuán)隊(duì)很重視其成員擁有團(tuán)隊(duì)

實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的性格。每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有一系列獨(dú)特的措施，來

保證團(tuán)隊(duì)由具有適當(dāng)?shù)尿?qū)動(dòng)力、價(jià)值觀和性格的成員組成。它

3837

24

引?言

們雇用并提拔適合它們團(tuán)隊(duì)文化的人。具備這類特質(zhì)的人會(huì)被

邀請加入團(tuán)隊(duì)；而不具備這些特質(zhì)的人則被要求離開。普通公

司的做法與之相反，在那里，挑選員工的標(biāo)準(zhǔn)是過往的經(jīng)驗(yàn)和

功能性的技能。

3）花更多的時(shí)間做更少的事：極限團(tuán)隊(duì)持續(xù)地執(zhí)著于少

數(shù)對它們的成功至關(guān)重要的領(lǐng)域。它們將自己大部分的時(shí)間

投入到那些優(yōu)先事項(xiàng)中，并且不遺余力地避免分散注意力（包

括一些不必要的流程和行政事務(wù)）。但是這些團(tuán)隊(duì)同樣會(huì)想出

新的方法，給予其時(shí)間、資源和自主權(quán)，超越現(xiàn)有的產(chǎn)品和服

務(wù)，來開創(chuàng)性地探索增長的新機(jī)遇。而普通公司的做法依舊截

然不同。那里的員工所關(guān)注的事情有很多，很容易被不那么重

要的需求分散注意力。

4）溫情而又嚴(yán)苛：極限團(tuán)隊(duì)比普通的團(tuán)隊(duì)更嚴(yán)苛也更溫

情。在這些團(tuán)隊(duì)的文化中，嚴(yán)苛地要求員工實(shí)現(xiàn)一些重要的目

標(biāo)。這些團(tuán)隊(duì)也愿意直面員工的問題，并幫助那些表現(xiàn)不佳的

成員。與此同時(shí)，在支持營造培育合作、信任和忠誠的環(huán)境方

面，極限團(tuán)隊(duì)要更加溫情。普通公司的做法與此不同，它們在

這兩方面都不盡如人意。

5）習(xí)慣于不安：極限團(tuán)隊(duì)更加喜歡沖突，甚至鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)

成員之間的沖突。它們相信，對恰當(dāng)?shù)淖h題進(jìn)行爭論—雖

25

ExtremeTeams?|?極限團(tuán)隊(duì)

然這令人不安—會(huì)帶來好的結(jié)果。同樣重要的是團(tuán)隊(duì)處理

嚴(yán)峻挑戰(zhàn)以及與創(chuàng)新相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)的能力。而在普通的團(tuán)隊(duì)中，

員工往往認(rèn)為應(yīng)該避免沖突，或者認(rèn)為沖突是失敗的象征。39

普通團(tuán)隊(duì)VS極限團(tuán)隊(duì)

普通團(tuán)隊(duì)極限團(tuán)隊(duì)

認(rèn)為需要專業(yè)地完成工作把工作當(dāng)成一種使命，甚至癡迷其中

看重團(tuán)隊(duì)成員的適合度和協(xié)作完成任

看重團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和能力

務(wù)的能力

一次追求許多優(yōu)先事項(xiàng)，越多越好注重有限的重要目標(biāo)，少即是多

竭力創(chuàng)造一種高效、一成不變的文化竭力營造一種既溫情又嚴(yán)苛的文化

重視團(tuán)隊(duì)成員之間的和諧，避免沖突看重團(tuán)隊(duì)成員之間的沖突，能夠認(rèn)識

和不安到這種不安帶來的好處

在繼續(xù)下文之前，我想說：

首先，你可以用我之前所提到的幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)（選擇那些已經(jīng)相

當(dāng)成功且以富有創(chuàng)意的方式運(yùn)用團(tuán)隊(duì)的公司）來選擇不同的公司進(jìn)

行案例研究。大量知名的公司，像亞馬遜、蘋果（Apple）、谷歌

39