直級職權、參謀取權、授權和分權

管理學原理上海電力學院經管學院崔樹銀shuyincui@12/22/2023劉備問：“什么是授權？為什么要授權呢？”陳登說：“所謂授權，就是通過別人來完成工作的一種管理方法。為什么要授權呢？因為一個人無論多么英雄，就算是三頭六臂吧，也只是一個人厲害。項羽厲害吧，渾身洋溢著一種濃厚的個人英雄主義色彩，可他竟然敗在劉邦這個混混兒手里。所以，業(yè)務高手與管理者《水煮三國》12/22/2023是兩種不同的角色，作為一個卓越的管理者，他必須讓整個團隊厲害起來。”劉備恍然大悟，點頭說：“想來這就是漢高祖為什么每戰(zhàn)必敗，卻能愈挫愈強的奧妙了。”陳登說：“劉邦贏在何處呢？我這里有一本《史記》，里面有劉邦和韓信的一段精彩對話，頗為令人深思?！眲浣舆^書，翻到《淮陰侯列傳》一節(jié)，上寫：12/22/2023上問曰：“如我能將幾何？”信曰：“陛下不過能將十萬?！鄙显唬骸坝诰绾?？”信曰：“臣多多而益善耳?！鄙闲υ唬骸岸喽嘁嫔?，何為為我禽？”信曰：“陛下不能將兵，而善將將，此乃信之所以為陛下禽也?！?2/22/2023劉備放下書，感嘆說：“這段對話，以前也曾讀過，只是沒怎么上心。如今讀來，感受竟然特別深刻。原來漢高祖能贏得天下，全在‘將將’二字！”陳登說：“‘將將’二字，就是知人善任的意思。知人是善任的前提，善任是知人的目的。您作為我們的頭兒，不僅要有知人之明，還得有善任之能呀。而所謂善任，其實就是授權的藝術。”12/22/2023第9章直線職權、參謀職權、

授權和分權9.1權力及其類型9.2授權及授權方法9.3集權與分權12/22/20239.1權力及其類型1.權力的概念指為了達到組織目標而擁有的開展活動或指揮他人的行動的權利。2.職位、職責與職權職權（Authority)是管理職位所固有的發(fā)布命令和使命令得到執(zhí)行的一種權力。12/22/2023職權只與一定職位有關，而與擔任該職位的管理者的個人特征無關，它與任職者沒有直接的聯(lián)系。與職權對應的是職責，職責與職權具有對等的重要性。12/22/2023傳統(tǒng)觀點：權力是授予的接受理論：權力來自于下屬接受指揮的意愿，權力的根本在于下屬是否接受，只有當下屬接受其指揮時，管理者的權威才會形成。3.權力的來源12/22/2023直線權力（Lineauthority）：組織中上級指揮下級工作的權力，表現(xiàn)為上下級之間的命令權力關系。參謀權力（Staffauthority）：組織成員所擁有的向管理者提供咨詢或建議的權力，屬于參謀性質。4.權力的類型12/22/2023職能權力：某一人員或部門根據(jù)高層管理人員的授權而擁有的對其他部門或人員直接指揮的權力。通常是由參謀人員所執(zhí)行的、由直線主管人員授予的決策與指揮權。直線權力派生的限于特定職能范圍內的直線權力。12/22/2023①參謀建議，直線指揮直線人員（管理者）在進行重大決策之前要先征詢組織成員或參謀人員的意見。參謀的性質是咨詢性的，指揮的權力應該由直線人員來行使，由直線人員決定方案的取舍及發(fā)布命令，承擔最后的責任。5.權力關系12/22/2023②直線有大權，職能有特權直線人員擁有除了其上層直線人員賦予職能部門的職能權力之外的大部分權力。職能部門的管理人員擁有本部門下屬的直線權力之外，還擁有上層管理者所賦予的特定權力，可在其職能范圍內對其他部門及其下屬部門發(fā)號施令。12/22/2023①直線人員對參謀作用的敵視和忽視導致參謀人員的不滿。②直線人員過于保守，懷疑參謀人員的能力，覺得他們不了解實際情況，提出的建議不切實際；直線人員輕視參謀人員的作用，參謀人員有懷才不遇的感覺。直線人員與參謀人員之間的矛盾12/22/2023

③參謀人員過高估計了自己的作用。

④參謀人員只負責提建議，不用負責任；但有的參謀人員卻越權干涉直線人員職權范圍內的事務。12/22/2023正確處理直線人員與參謀人員關系的建議①雙方要明確兩種權力之間的關系②直線人員要注意傾聽參謀人員的意見③參謀人員要努力提高自己的工作水平④創(chuàng)造相互合作的良好氣氛12/22/20239.2授權及授權方法所謂授權就是指上級給予下級一定的權力和責任，使下屬在一定的監(jiān)督之下，擁有相當?shù)淖灾鳈喽袆印Ｖ笧橛行男新氊?，實現(xiàn)工作目標，而將組織的權力在各管理部門、管理層次、管理職務中進行配置與分授。1.授權的概念12/22/20232.授權的類型①職權橫向配置即依目標需要而將職權在同一管理層次的各管理部門和人員之間進行合理配置。②職權縱向分配即依目標需要而將職權在不同管理層次的部門或人員之間進行分配。職權縱向分配的關鍵，是解決好集權與分權的關系問題。12/22/20233.授權的好處①使高管從日常事務中解脫出來，專心處理重大問題②提高下屬的工作積極性，提高工作效率③培養(yǎng)下屬，利于人才的成長④發(fā)揮下屬的專長，彌補授權者自身的才能不足12/22/2023分派任務：根據(jù)組織目標實現(xiàn)的客觀需要授予權力：明確責任：受權人的責任表現(xiàn)為，向授權者承諾完成所分派的任務，保證不濫用權力，并根據(jù)任務完成情況和權力使用情況接受授權者的獎懲。3.授權的過程12/22/2023確認監(jiān)控權：授權不等于分權。授權不是將職權放棄或讓渡。授權者不會因為將職權授予別人而喪失它，授出的職權可以收回并重新授出。12/22/20235.授權的基本原則①明確授權的目的：授權者必須向受權者明確所授事項的任務目標及權責范圍，使其能清楚地工作。②職、權、責、利相當：授權必須有職權，有權有責，有責有利。12/22/2023③保持命令的統(tǒng)一性（命令統(tǒng)一原則，即統(tǒng)一指揮原則）建立清晰的等級鏈例如，一所院校的等級鏈：院長—副院長—系主任—系副主任—教研室主任12/22/2023④正確選擇授權者因事授權，視能授權；職以能授，爵以功授12/22/2023大型商場授權營業(yè)員在商品價格上，可以有一定的自主，取得一定的良好效果。你認為會有何弊端？如果有，是否仍然放權？你作為總經理將怎么辦？討論：12/22/20239.3集權與分權1.集權與分權當權力的分配在上下組織之間進行時，授權就變成了分權。分權是授權的一種形式，是一個組織向其下屬各級組織進行系統(tǒng)授權的過程。分權是形成任何組織內部各組織單元之間權力關系的基本手段。12/22/2023集權是指決策權在組織系統(tǒng)中較高層次上一定程度的集中；分權則是指決策權在組織系統(tǒng)中較低層次上一定程度的分散。在組織管理中，集權和分權都是相對的，并不存在絕對集權或絕對分權的組織。12/22/20232.集權、分權的優(yōu)點與缺點集權的優(yōu)點：①有利于以全局利益為重；②統(tǒng)一指揮；③有利于組織的協(xié)調；④提高組織的控制力。12/22/2023集權的缺點：分權的優(yōu)缺點與集權正好相反①使高層管理人員陷于日常事務之中；②不利于下屬積極性的發(fā)揮；③不利于培養(yǎng)管理人員；④難以適應環(huán)境的迅速變化。12/22/20233.集權與分權程度的衡量①決策的數(shù)量組織中較低管理層次作出的決策數(shù)目越多，則分權的程度就越高；反之，上層決策數(shù)目越多，則集權程度越高。12/22/2023②決策的范圍組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權程度越高。反之，上層決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則集權程度越高。12/22/2023如果組織中較低層次做出的決策越重要，影響面越廣，則分權的程度越高；相反，如果下級做出的決策越次要，影響面越小，則集權程度越高。③決策的重要性12/22/2023④對決策控制的程度組織中較低層次做出的決策，上級要求審核的程度越低，分權程度越高；如果上級對下級的決策根本不要求審核，分權的程度最大；如果做出決策之后必須立即向上級報告，分權的程度就小一些；如果必須請示上級之后才能做出決策，分權的程度就更小。下級在做決策時需要請示或照會的人越少，其分權程度就越大。12/22/20234.影響集權和分權的因素①組織規(guī)模規(guī)模越大，越要求分權管理；②決策的代價和反應決策的重要性代價越大，則不宜分權；③組織成長從成長階段看，隨著組織的成長，組織一般經過集權到分權的過程；12/22/2023從成長的方式看，內部發(fā)展傾向集權，外部發(fā)展傾向分權；④從政策的一致性看如果組織保持政策的一致性，則趨向集權。12/22/2023⑤下級管理人員的素質下屬管理人員素質高，則趨向分權，反之則集權；⑥控制技術的發(fā)展程度信息技術的發(fā)展，帶來的是集權還是分權？⑦外部環(huán)境的影響政府的影響等。12/22/2023如何進行有效的授權？劉民和王東分別是一個公司中兩個不同部門的經理，在某一天同車上班的路上，他們彼此討論著自己的管理工作。在交談中發(fā)現(xiàn)，劉民特別為兩個助手傷腦筋。他抱怨說：“這兩個人在剛進公司時，我一直耐心地告訴他們，在剛開始工作時，凡是涉及到報銷和訂貨的事都要事先與我商量一下，并叮囑他們，在未了解情況之前，不要對下屬人員指手畫腳。案例分析：12/22/2023但是，到現(xiàn)在都快一年了，他們還是什么事情都來問我。例如，王大同上星期又拿一筆不到1000元的報帳單來問我，這完全是他可以自行處理的嘛！兩周前，我交給孫文國一項較大的任務，叫他召集一些下屬人員一起搞，而他卻一個人悶頭搞，根本不叫下屬人員來幫忙。他們老是這樣大小事情都來找我，真沒辦法。”12/22/2023

幾乎與此同時，劉民的兩位助手也在談論著自己的工作。王大同說：“上周，我找劉民，要他簽發(fā)一張報帳單。他說不用找他，我自己有權決定。但在一個月前，我因找不到他曾自己簽發(fā)過一張報帳單，結果被財務部退了回來，原因是我的簽字沒有被授權認可。為此，我上個月曾專門寫了一個關于授權我簽字的報告，但他一直沒有批下來，我敢說我給他的報告他恐怕還鎖在抽屜里沒看呢！”12/22/2023孫文國接著說：“你說他的工作毫無章法，我也有同感。兩周前，他交給我一項任務，并要我立即做好。為此，我想得到一些人的幫助，去找了一些人，但他們卻不肯幫忙。他們說除非得到劉民的同意，否則他們不會來幫我。今天是完成任務的最后日期，我卻還沒有完成。他又要抓我的辮子了，又要把責任推給我了。我認為，劉民是存心這樣的，他怕我們搞得太好搶他的位子……”12/22/2023請就本例中的授權問題談談你的看法，你認為劉民與他的兩個助手應如何改進他們之間的關系？12/22/2023①職權范圍界定不清，任務下達不明確案例中，凡是涉及到報銷和定貨的事都要事先與經理商量一下，并叮囑他們在未了解情況之前，不要對下屬人員指手畫腳。②有責無權案例中，授權只停留在口頭上：王大同處理帳單，被告知他的簽字沒有被授權許可；孫文國找不到人幫忙完成任務，原因是他們說除非得到劉民的同意。12/22/2023③漫不經心地使用參謀機構案例中：

A、他們老是這樣大小事情都來找我，真沒辦法。

B、王大同上個月曾專門寫了一個關于授權他簽字的報告，但劉民一直沒有批下來，恐怕還鎖在抽屜里沒看過呢。12/22/2023④缺乏監(jiān)督、控制體系

A、王大同處理帳單，被告知他的簽字沒有被授權許可；孫文國找不到人幫忙完成任務，原因是他們說除非得到劉民的同意。這些說明劉民在授權以后對兩個助理的工作不聞不問，不關心員工的工作狀況，缺乏監(jiān)督、控制。

B、他又要抓我的辮子了，又要把責任推給我了。12/22/2023諸葛亮與授權身未升騰思退步，

功成應憶去時言。只因先主丁寧后，星落秋風五丈原。

——《三國演義》12/22/2023蜀建興12年，234年，諸葛亮六出祁山再次北伐，因積勞成疾病故五丈原，時年54歲。12/22/2023諸葛亮可謂是一代英杰，赤壁之戰(zhàn)等廣為世人傳誦之作，莫不顯示其超人智慧和勇氣。然而他卻日理萬機，事事躬親，如任免一個縣官的小事，諸葛亮也要親自處理；軍中“二十罰已上皆自省覽”，“自校簿書”，終因操勞過度而英年早逝，留給后人諸多感慨。諸葛亮為什么不授權？12/22/2023諸葛亮雖然為蜀漢“鞠躬盡瘁，死而后已”，但蜀漢仍最先滅亡。這與諸葛亮的不善授權不無關系。試想如果諸葛亮將眾多瑣碎之事合理授權于下屬處理，而只專心致力于軍機大事、治國之方，“運籌帷幄，決勝千里”，又豈能勞累而亡，導致劉備白帝城托孤成空，阿斗將偉業(yè)毀于一旦？12/22/2023從諸葛亮身上，可以將阻礙授權的認知因素歸納為：對下屬不信任、害怕削弱自己職權、害怕失去榮譽、過高估計自己的重要性等。只要問題能夠有效解決，領導大可不必具體處理繁瑣事務，而應授權下屬來全權處理。12/22/2023也許在此過程中，下屬能夠創(chuàng)造出更科學、更出色的解決辦法。只要保持溝通與協(xié)調，采用類似“關鍵會議制度”、“書面匯報制度”、“管理者述職”等手段，失控的可能性其實很小。12/22/2023巴恩斯醫(yī)院

10月的某一天，產科護士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信。12/22/2023

"戴維斯博士，我再也干不下去了，"她開始申述："我在產科當護士長已經四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？