商業(yè)模式課件

商業(yè)模式課件一.什么是商業(yè)模式？——

現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得．德魯克“當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)〞商業(yè)模式——前時(shí)代華納首席執(zhí)行官邁克爾·鄧恩“相對(duì)于商業(yè)模式而言，高技術(shù)反倒是次要的。在經(jīng)營(yíng)企業(yè)的過程當(dāng)中，商業(yè)模式比高技術(shù)更重要，因?yàn)榍罢呤瞧髽I(yè)能夠立足的先決條件。〞商業(yè)模式商業(yè)模式“沒有不能賺錢的行業(yè)，只有賺不到錢的模式。〞——

哈佛大學(xué)教授麥克爾·波特5“一塊錢通過你的公司繞了一圈，變成一塊一，商業(yè)模式是指這一毛錢在什么地方增加的。〞一毛錢增加的內(nèi)在邏輯!1997年10月，美國著名投資商羅伯森問田朔寧：“亞信的商業(yè)模式是什么？〞田朔寧聽了一頭霧水。商業(yè)模式定義企業(yè):物價(jià)值主張客戶需求創(chuàng)造價(jià)值過程:供給鏈——企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)——分銷鏈——交換價(jià)值客戶價(jià)值制造業(yè)服務(wù)業(yè)流通業(yè)互聯(lián)網(wǎng)投資滿足贏利對(duì)接實(shí)現(xiàn)形式商業(yè)模式就是為滿足客戶需求或?qū)崿F(xiàn)客戶價(jià)值而采取的整體解決方案或一切方式方法總和商業(yè)模式定義戰(zhàn)略品牌產(chǎn)品營(yíng)銷財(cái)務(wù)投資生產(chǎn)物流采購人才擴(kuò)張型企業(yè)成熟型企業(yè)成長(zhǎng)型企業(yè)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)7提供給需求者用什么方式怎么做資本做什么為誰做用什么做獲取利潤(rùn)獲得資本商業(yè)模式〔businessmodel〕的標(biāo)準(zhǔn)流程:利差\效勞費(fèi)渠道和手段生產(chǎn)方式材料\采購\物流市場(chǎng)定位需求\產(chǎn)品\效勞融資模式目標(biāo)消費(fèi)群

整體解決方案營(yíng)銷模式贏利模式商業(yè)模式的定義商業(yè)模式就是想清楚你如何賺錢！1.誰付你錢——客戶；2.你給客戶啥好處——價(jià)值；3.你如何讓客戶掏錢——營(yíng)銷；4.你如何將價(jià)值送達(dá)客戶——渠道；5.你如何做——主要任務(wù)；6.你缺少什么——資源；7.誰能幫助你——合作伙伴；8.你有多少種賺錢方式——產(chǎn)品線；9.你需要花費(fèi)才能賺到錢——本錢結(jié)構(gòu)。問題一:

企業(yè)生存的目的是什么?企業(yè)獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)的能力是什么?

根本概念解析

企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的是什么？企業(yè)靠什么生存？企業(yè)存在的正真意義是什么？

1954年德魯克在《管理的實(shí)踐》一書中就提出，企業(yè)的目的是創(chuàng)造客戶，為客戶提供產(chǎn)品或效勞，而不是利潤(rùn)的最大化?！邦櫩褪俏┮坏男б嬷行抹?，但這不意味著利潤(rùn)和盈利能力不重要。盈利能力不是企業(yè)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的目的，而是企業(yè)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一個(gè)限制因素。利潤(rùn)不是企業(yè)行為和企業(yè)決策的理由或根本原因，而是對(duì)其有效性的一種檢驗(yàn)。任何企業(yè)的第一項(xiàng)考驗(yàn)不是利潤(rùn)的最大化，而是獲得足夠的利潤(rùn)以抵償經(jīng)濟(jì)活動(dòng)上的各種風(fēng)險(xiǎn)，以此來躲避損失。企業(yè)的目的只有一個(gè)適當(dāng)?shù)亩x：創(chuàng)造客戶！是客戶決定了企業(yè)是什么！“滿足需求，創(chuàng)造需求〞企業(yè)的開展，必須植根于客戶價(jià)值之上，才能根深葉茂，基業(yè)長(zhǎng)青．否則，不管你現(xiàn)在做的多大，最終都會(huì)被客戶無情拋棄，死無回頭之路！但凡以損害客戶利益來實(shí)現(xiàn)公司盈利的行為，不管你現(xiàn)在做得多大，多么成功，最終都將難逃失敗的命運(yùn)！企業(yè)獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)的能力是來自于對(duì)客戶價(jià)值的追求!決定企業(yè)是否具有成長(zhǎng)性的關(guān)鍵因素，不是企業(yè)的規(guī)模和資金的實(shí)力，而是企業(yè)能否給客戶提供獨(dú)特的價(jià)值滿足客戶特殊需求的能力！

商業(yè)模式實(shí)際上就是：

客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)與創(chuàng)造的邏輯！商業(yè)模式定義——《商業(yè)模式》、《商道邏輯》李振勇中國商業(yè)模式第一書商業(yè)模式-企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的最高形態(tài)《商業(yè)模式》李振勇著新華出版社2006年10月與《世界是平的》、《長(zhǎng)尾理論》一起

被管理學(xué)界評(píng)為影響中國管理思想進(jìn)程的15本書的第8位李振勇著作一：成功商業(yè)模式設(shè)計(jì)第一書《商道邏輯》李振勇著中國水利出版社2009年11月李振勇著作二：池燕明1999年創(chuàng)業(yè)時(shí)，做的生意是賣復(fù)印機(jī)，毛利率只有5%。他如今做的生意，還和復(fù)印機(jī)相關(guān)，但毛利率卻到達(dá)35%。原來商業(yè)模式不一樣了。當(dāng)初北京立思辰公司賣的是辦公設(shè)備，而現(xiàn)在它的定位是給政府機(jī)構(gòu)和大中型企業(yè)提供效勞，叫“辦公信息系統(tǒng)效勞〞，在國內(nèi)提供這種效勞的市場(chǎng)上，擁有著6%的份額，僅次于富士施樂的17%。所謂的“辦公信息系統(tǒng)效勞〞通常是指三類效勞；文件管理外包效勞、企業(yè)級(jí)視頻會(huì)議解決方案和辦公應(yīng)用軟件。立思辰做的是前兩項(xiàng)。立思辰(300010)做的外包生意，為辦公室降低本錢立思辰(300010)做的外包生意，為辦公室降低本錢能夠在被稱為“煤販子〞的行當(dāng)中，開展成如此規(guī)模的民營(yíng)公司，泰德煤網(wǎng)以“輕資產(chǎn)模式〞，上游連接大量煤礦，下游連接著大批煤炭消費(fèi)客戶，收取效勞費(fèi)。煤炭行業(yè)供給鏈管理復(fù)雜，由于煤炭生產(chǎn)加工地點(diǎn)分布廣、運(yùn)輸路線長(zhǎng)，合理調(diào)度煤炭資源，需要專業(yè)化效勞。全國約有4萬家煤炭效勞公司，占據(jù)煤炭流通市場(chǎng)30%以上的市場(chǎng)份額。大局部都延續(xù)了“煤販子〞的方式，只不過規(guī)模到達(dá)了公司的程度。其問題在于業(yè)務(wù)是“單對(duì)單〞，無法滿足客戶的多種需求。以電廠為例，它需要的煤炭，有幾個(gè)主要指標(biāo)，如燃燒值、硫份、粘度等。這些指標(biāo)的上下取決于煤層的好壞，“單對(duì)單〞的模式導(dǎo)致電廠只能好壞煤炭一樣吃，沒有進(jìn)行選擇或者加工的條件。泰德煤網(wǎng)：“煤販子〞中崛起的精英民營(yíng)公司為實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化，把能使企業(yè)運(yùn)行的內(nèi)外各要素整合起來，形成一個(gè)完整的、內(nèi)部化的、利益相關(guān)的、高效率的具有獨(dú)特核心競(jìng)爭(zhēng)力的運(yùn)行系統(tǒng)，并通過最優(yōu)實(shí)現(xiàn)形式滿足客戶需求、實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值，同時(shí)使系統(tǒng)達(dá)成持續(xù)贏利目標(biāo)的整體解決方案。成功商業(yè)模式內(nèi)涵——《商業(yè)模式》、《商道邏輯》李振勇小系統(tǒng)〔企業(yè)〕內(nèi)外各要素整合行成合力〔高效率〕核心競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)現(xiàn)形式客戶價(jià)值最大化贏利大系統(tǒng)〔產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈〕客戶價(jià)值最大化\內(nèi)部化、利益相關(guān)交易結(jié)構(gòu)整合\高效率管理\系統(tǒng)整合\持續(xù)贏利\實(shí)現(xiàn)形式\核心競(jìng)爭(zhēng)力\整體解決這九個(gè)關(guān)鍵詞也就構(gòu)成了成功商業(yè)模式的九個(gè)要素，缺一不可。內(nèi)部化\利益相關(guān)商業(yè)模式定義供給商分銷商企業(yè)價(jià)值鏈顧客其他企業(yè)其他企業(yè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈供給鏈產(chǎn)業(yè)鏈23最為典型的是思科公司，成功運(yùn)用了“外部資源生產(chǎn)法〞。思科公司的商業(yè)模式是：把產(chǎn)品制造的整個(gè)系統(tǒng)委托設(shè)計(jì)、委托制造、委托銷售。利用網(wǎng)絡(luò)使設(shè)計(jì)者、供貨商看起來就像是自己的一個(gè)部門。這樣無需建立新的工廠，就可將生產(chǎn)能力擴(kuò)大四倍，使得新產(chǎn)品推向市場(chǎng)的時(shí)間縮短1/3，員工只是傳統(tǒng)企業(yè)的1/4，每年節(jié)省開支達(dá)5億美元。24耐克，最大的運(yùn)動(dòng)鞋廠商，卻沒有生產(chǎn)過一雙鞋；蓋洛，最大的葡萄生產(chǎn)公司，卻沒有結(jié)過一粒葡萄；波音，頂尖的飛機(jī)制造公司，卻只生產(chǎn)座艙和翼尖；這種以顧客需求為導(dǎo)向,舍棄非核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域,專注于企業(yè)核心產(chǎn)品、核心業(yè)務(wù)、以開發(fā)、培育使企業(yè)可持續(xù)開展的核心能力為目標(biāo)，對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈上非核心能力環(huán)節(jié)與優(yōu)勢(shì)企業(yè)，甚至顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等采取聯(lián)營(yíng)、聯(lián)盟、外包等合作形式，以開發(fā)快速變化的市場(chǎng)機(jī)遇的經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)思想，既虛擬經(jīng)營(yíng)。虛擬經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略ITAT商業(yè)模式ITAT創(chuàng)始人及董事長(zhǎng)歐國通1980年到深圳創(chuàng)業(yè)，靠代理國外品牌起家，他曾是全國第一家“老人頭皮鞋〞、“猛龍牌服裝〞和“蘋果牌服裝〞代理商，而且還曾創(chuàng)立了“金盾〞品牌。數(shù)年前，“金盾〞男裝在香港上市后，因市場(chǎng)上廣泛散播金盾被收購的言論，其小股東恐慌般地出售股票，讓其股價(jià)狂跌到1毛錢，公司很快就被買家惡性收購。接連的失敗讓歐國通開始思考服裝銷售的模式，2004年，他終于找到了。二.商業(yè)模式為什么要?jiǎng)?chuàng)新？如何轉(zhuǎn)型？27商業(yè)模式創(chuàng)新\轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行發(fā)現(xiàn)自己所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)并沒有步入一個(gè)良性的成長(zhǎng)軌道，生存與開展的壓力依然巨大，并且變得更加復(fù)雜；曾經(jīng)的成功經(jīng)驗(yàn)與模式已經(jīng)不能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)的增長(zhǎng)，有時(shí)反而會(huì)使企業(yè)陷入危機(jī)之中；曾經(jīng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)漸漸消失，已經(jīng)缺乏以應(yīng)對(duì)新的競(jìng)爭(zhēng)形式，甚至對(duì)有的企業(yè)，這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)演變成為企業(yè)進(jìn)一步成長(zhǎng)的陷阱與障礙。產(chǎn)品創(chuàng)新所帶來的先發(fā)優(yōu)勢(shì)持續(xù)的時(shí)間越來越短，品牌的差異化塑造則需要長(zhǎng)時(shí)間的積累，無法解決燃眉之急。目前絕大多數(shù)行業(yè)已經(jīng)度過了井噴式的快速開展期，開始進(jìn)入行業(yè)成熟期。成熟期產(chǎn)業(yè)的根本特征：產(chǎn)品已經(jīng)普及需求相對(duì)穩(wěn)定行業(yè)的增速平穩(wěn)利潤(rùn)率維持在較低的水平微利時(shí)代同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)、供過于求——是這一時(shí)期最直接的表現(xiàn)形態(tài)微利時(shí)代國家有關(guān)部委對(duì)600種主要消費(fèi)品進(jìn)行了調(diào)查，覆蓋了包括消費(fèi)類電子、服裝、食品、日化、辦公等多個(gè)行業(yè)，結(jié)果顯示供不應(yīng)求的商品幾乎沒有，供求平衡的商品有172種，占28.7%，供過于求的商品428種，占71.3%技術(shù)導(dǎo)向—產(chǎn)品導(dǎo)向—市場(chǎng)導(dǎo)向〔消費(fèi)者主權(quán)時(shí)代〕顧客正變得越來越強(qiáng)大，購置決策更復(fù)雜，并且他們的需求也在不斷地開展變化微利時(shí)代廣告語〔解決知名度、產(chǎn)品緊缺時(shí)代〕〔指牌認(rèn)購率、價(jià)值〕〔市場(chǎng)占有率、價(jià)格〕市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略營(yíng)銷〔解決依賴度、產(chǎn)品過剩時(shí)代〕價(jià)值主張規(guī)模增長(zhǎng)價(jià)值增長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向客戶導(dǎo)向“客戶時(shí)代〞的標(biāo)志2006年2000萬/3501000萬/200規(guī)模增長(zhǎng)1000萬/2002000萬/5002008年4000萬/12002007年4000萬/500價(jià)值增長(zhǎng)邊際效益比值小于1邊際效益比值大于164億890億6億6億多保時(shí)捷1.1萬員工群眾34萬員工我們到底該選擇那條路？規(guī)模增長(zhǎng)還是價(jià)值增長(zhǎng)？你過去為什么那么容易成功？不是你膽大敢闖，而是需求太多沒滿足，做什么都容易火！你現(xiàn)在為什么感到步履維艱，越做越難？不是你的商智不夠、黔驢技窮，而是供過于求、同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)太劇烈！只有商業(yè)模式創(chuàng)新，才能讓你沖破同質(zhì)化陷阱，找到需求旺盛的綠洲！——李振勇——能夠生存下來的物種,并不是那些最強(qiáng)壯的,也不是那些最聰明的,而是那些對(duì)變化作出快速反響的。——達(dá)爾文————巴菲特的“相馬術(shù)〞——巴菲特利用自己的投資哲學(xué)，創(chuàng)造了現(xiàn)代社會(huì)最大的理財(cái)神話，40多年從100美元到620億美元，每年的平均增長(zhǎng)率超過25%。在2007年一躍成為舉世矚目的全球首富。你的企業(yè)有投資價(jià)值嗎?巴菲特三句話：第一，注意躲避風(fēng)險(xiǎn)，保住本金；第二，躲避風(fēng)險(xiǎn)，保住本金；第三，記住前兩點(diǎn)。你的企業(yè)能被巴菲特看上嗎?為什么?為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力卓越需求源源不斷，客戶價(jià)值不斷被實(shí)現(xiàn)能力強(qiáng)!有源源不斷滿足需求的能力，戰(zhàn)略控制能力強(qiáng)!客戶價(jià)值戰(zhàn)略控制贏利模型價(jià)值創(chuàng)造檢測(cè)企業(yè)商業(yè)模式成長(zhǎng)性模型只要跳出現(xiàn)有客戶，把原來非客戶轉(zhuǎn)為客戶，頓時(shí)海闊天空。突破客戶邊界——表層需求需求洞察深層需求“人們不需要四分之一英寸的鉆孔機(jī)，人們需要四分之一英寸的孔！〞—

哈佛大學(xué)營(yíng)銷學(xué)教授西奧多列維特42案例診斷某商貿(mào)公司1998年籌資1億多元在某省城興建了建筑面積4萬平方米的某家電專業(yè)市場(chǎng)和寫字樓，依靠出租物業(yè)獲得穩(wěn)定租金收益。生意一度非?；?物業(yè)根本不夠出租?，F(xiàn)在雖然出租率也到達(dá)了100%，但收入并不太理想，而且每年還要花大力氣招租才能維持。問題是公司下一步應(yīng)該怎么辦，才能改善目前的局勢(shì)?價(jià)值創(chuàng)造某商貿(mào)成長(zhǎng)性診斷結(jié)果：價(jià)值創(chuàng)造能力面臨危機(jī)，企業(yè)成長(zhǎng)性堪憂！客戶價(jià)值——有限深層次需求沒有得到滿足

贏利能力——單一贏利來源單一，未來難以繼續(xù)戰(zhàn)略控制——弱化客戶忠誠度不高，戰(zhàn)略定價(jià)能力弱客戶價(jià)值贏利模型戰(zhàn)略控制如何能設(shè)計(jì)一個(gè)能同時(shí)滿足四方需求的商業(yè)模式實(shí)現(xiàn)路徑就成為了某商貿(mào)公司未來能走多遠(yuǎn)的關(guān)鍵！價(jià)值創(chuàng)新要突破行業(yè)邊界

做詩的功夫往往不在詩內(nèi)，而在詩外;用原有的思路解決不了的問題，不仿跳出原行業(yè)原產(chǎn)業(yè)，以更高的視野來看,也許希望就在接縫處。以業(yè)外的眼光來看本行業(yè)，以曲線救國大方式來解決本行業(yè)的難題，往往有出人意料的效果。古往今來的大家都是雜交成才者。業(yè)內(nèi)的人才往往出專家而雜交者、兼收并蓄者往往出大師。家政效勞公司的商業(yè)模式創(chuàng)新傳統(tǒng)的家政效勞公司〔簡(jiǎn)稱家政公司〕大多屬于中介公司，是在供方〔家政效勞員〕和需方〔客戶〕之間提供牽線搭橋的效勞，每達(dá)成一筆業(yè)務(wù)，從客戶方收取一定的中介效勞費(fèi)作為收入來源，傳統(tǒng)的家政效勞價(jià)值鏈如以下圖示：家政公司需方供方家政效勞員價(jià)值創(chuàng)新要突破原有產(chǎn)業(yè)鏈邊界把那些可以為客戶價(jià)值增值的公司或者個(gè)人整合在一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值鏈里，可以使原來看起來根本無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)成為現(xiàn)實(shí)；48所有的問題都是指向了:目前滿足的是有限的需求，實(shí)現(xiàn)的是有限的客戶價(jià)值！未被滿足的需求!滿足未被滿足的市場(chǎng)需求是中國拉動(dòng)內(nèi)需的唯一方法;也是中國企業(yè)唯一沖破同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的開展時(shí)機(jī)!你企業(yè)的問題在哪里呢?表現(xiàn)出來的現(xiàn)象是什么?有未被滿足的需求嗎？51商業(yè)模式的創(chuàng)新精髓一.價(jià)值創(chuàng)新，滿足客戶未被滿足的需求，

是商業(yè)模式創(chuàng)新的靈魂!二.價(jià)值整合，使客戶價(jià)值增值，是商業(yè)模式創(chuàng)新的核心!

產(chǎn)品廣告銷售利潤(rùn)實(shí)戰(zhàn)案例該輪胎環(huán)保企業(yè)由三個(gè)自然人投資24萬，于2002年3月在北京成立。在三年半時(shí)間內(nèi)通過廣告拉動(dòng)模式，銷售額到達(dá)1.8億。企業(yè)的唯一出路:商業(yè)模式的創(chuàng)新\再造！傳統(tǒng)商業(yè)模式及創(chuàng)新商業(yè)模式的區(qū)別客戶企業(yè)供給鏈“眼睛向內(nèi)，苦練內(nèi)功〞：全面質(zhì)量管理、戰(zhàn)略控制、績(jī)效考核、標(biāo)桿管理、營(yíng)銷創(chuàng)新、品牌戰(zhàn)略、執(zhí)行力文化建設(shè)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)力等客戶價(jià)值增加部分未被滿足的需求低價(jià)格、差異化商業(yè)模式創(chuàng)新就是圍繞著滿足客戶未被滿足的需求給客戶增加價(jià)值展開的核心邏輯創(chuàng)新55潛在的、未被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手滿足的需求變化中的、未被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手關(guān)注的需求顧客自己也未必意識(shí)到的，可挖掘、創(chuàng)造的需求時(shí)機(jī)，就在未被滿足的需求現(xiàn)實(shí)\變化\暴利\不方便\消費(fèi)鏈\產(chǎn)業(yè)鏈瓶頸\需求的對(duì)接錯(cuò)位未被滿足的需求在哪里呢？56未被滿足的需求無處不在，關(guān)鍵是你缺乏發(fā)現(xiàn)的眼光！創(chuàng)新不一定要依賴高深的技術(shù)，創(chuàng)新就是看消費(fèi)者對(duì)什么抱怨，對(duì)什么挑剔,對(duì)什么不滿意，而你的公司又能用什么創(chuàng)造性的解決它。-----詹姆斯.錢皮(美國)------消費(fèi)者真正的需求是解決問題而不是獲得解決問題的工具和手段！當(dāng)大家都向前看的時(shí)候，只有你向后看，你就成了唯一！——李振勇企業(yè)經(jīng)營(yíng)也有“道、法、術(shù)、器〞四個(gè)層面，客戶價(jià)值就是“道〞，是商道的最高境界。如果企業(yè)總是沉湎在“法、術(shù)、器〞里找出路的話，就會(huì)像爬山一樣，總在山腳、山腰打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，很難直達(dá)山巔；而企業(yè)只有以客戶價(jià)值—“商道〞的高度，從上往下看時(shí)，就會(huì)豁然發(fā)現(xiàn)，通往山巔的捷徑隨處可見。企業(yè)的出路在于認(rèn)知的高度，高度決定思路，思路決定出路。我們把“如何獲得資本〞的方法稱為融資模式；把“做什么〞，“給誰做〞，“做了賣給誰〞，即如何賺錢的的方案稱為贏利模式；把能使整個(gè)系統(tǒng)高效率的運(yùn)作起來的方法稱為管理模式；把“怎么做〞稱為生產(chǎn)模式；把“做什么〞〔產(chǎn)品〕，〔產(chǎn)品〕“賣給誰〞，〞如何賣〞的方法稱為營(yíng)銷模式。商業(yè)模式商業(yè)模式的組成和分類：融資模式經(jīng)營(yíng)模式擴(kuò)張模式生產(chǎn)模式贏利模式管理模式營(yíng)銷模式股權(quán)\債權(quán)等12種人單合一3+2模式“RAR模式TPS模式大船結(jié)構(gòu)模式個(gè)體戶家族制合伙人制股份制最優(yōu)成分系統(tǒng)模式形象授權(quán)模式價(jià)值附加值模式等36種訂單驅(qū)動(dòng)式生產(chǎn)模式準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)模式網(wǎng)絡(luò)制造與動(dòng)態(tài)聯(lián)盟綠色制造等８種概念營(yíng)銷電視導(dǎo)購效勞營(yíng)銷體驗(yàn)營(yíng)銷等18種連鎖托管兼并聯(lián)盟商業(yè)模式商業(yè)模式組成圖客戶需求實(shí)現(xiàn)載體實(shí)現(xiàn)手段產(chǎn)品〔效勞〕\品牌核心能力標(biāo)準(zhǔn)\思想產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)品牌經(jīng)營(yíng)資本經(jīng)營(yíng)人才經(jīng)營(yíng)核心能力核心技術(shù)核心業(yè)務(wù)核心產(chǎn)品營(yíng)銷模式贏利模式創(chuàng)造價(jià)值并實(shí)現(xiàn)全過程的組織系統(tǒng)的高效率直供制總代理制聯(lián)銷體倉儲(chǔ)式專賣式生產(chǎn)方式融資模式產(chǎn)品差異化品牌差異化渠道擴(kuò)張售后贏利營(yíng)銷系統(tǒng)組織上市4+1模式4P、4C、4R+金融工具管理模式實(shí)現(xiàn)途徑虛擬實(shí)體價(jià)值主張、戰(zhàn)略定位商業(yè)模式價(jià)值創(chuàng)造、實(shí)現(xiàn)流程圖63盈利模式：做什么，效勞誰管理模式：如何提高運(yùn)作效率

融資模式：如何獲得資本營(yíng)銷模式：如何賣擴(kuò)張模式：怎么做大做強(qiáng)生產(chǎn)模式：怎么做核心產(chǎn)品核心技術(shù)核心業(yè)務(wù)核心運(yùn)營(yíng)能力產(chǎn)品(效勞)品牌標(biāo)準(zhǔn)思想客戶價(jià)值最大化產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)品牌經(jīng)營(yíng)資本經(jīng)營(yíng)人才經(jīng)營(yíng)核心競(jìng)爭(zhēng)力股東價(jià)值最大化顧客價(jià)值最大化員工價(jià)值最大化伙伴價(jià)值最大化社會(huì)價(jià)值最大化進(jìn)入:金融資本產(chǎn)業(yè)資本商業(yè)資本上市資產(chǎn)證券化手段能力載體結(jié)果通路如營(yíng)銷模式的任何一次創(chuàng)新，生產(chǎn)模式、管理模式的任何一次改變和融資模式的任何一次突破，以及所創(chuàng)造價(jià)值的再發(fā)現(xiàn)或是客戶需求、潛在需求的再滿足或是成功地創(chuàng)造了一個(gè)需求或是解決了一個(gè)新的問題、突破了某個(gè)瓶頸甚至是對(duì)整個(gè)游戲規(guī)則的顛覆等等，都能直接地改變他的商業(yè)模式，從而引領(lǐng)企業(yè)走向成功，這在實(shí)踐中是屢見不鮮的。商業(yè)模式價(jià)值實(shí)現(xiàn)路徑不是靠創(chuàng)意、點(diǎn)子！而是靠系統(tǒng)、邏輯！“五行不定，輸?shù)酶筛蓛魞舁?，是我國無產(chǎn)階級(jí)革命家和軍事家劉伯承指揮作戰(zhàn)最喜歡說的一句話，也是他最有名的一句話?！拔逍楔?，是中國古代哲人用來概括金木水火土等五個(gè)元素的術(shù)語，在他們看來，這五個(gè)元素是最根本的，它們相生相克演化出了世間的萬事萬物?！叭蝿?wù)、敵情、我情、地形、時(shí)間〞這五件事《孫子》兵法云：“知天知地，勝乃不窮〞。找到未被滿足的需求是設(shè)計(jì)成功商業(yè)模式的第一步市場(chǎng)縫隙客戶真實(shí)需求洞察誰是我的客戶誰應(yīng)該是我的客戶客戶的偏好如何變化怎樣才能為客戶增加價(jià)值如何讓客戶首先選擇我找到未被滿足的需求產(chǎn)業(yè)洞察競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手洞察產(chǎn)業(yè)根本概況產(chǎn)業(yè)本質(zhì)特征產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)產(chǎn)業(yè)開展趨勢(shì)產(chǎn)業(yè)消費(fèi)趨勢(shì)客戶群規(guī)模\區(qū)域提供的產(chǎn)品\效勞價(jià)值主張\戰(zhàn)略定位滿足客戶需求的程度6W＋1HWho誰構(gòu)成市場(chǎng)What購買什么Why為何購買Who誰參與購買When何時(shí)購買Where何地購買How如何購買指購置多少商品或效勞，購置多少指購置的原因，或是購置動(dòng)機(jī)分析指消費(fèi)者的購置時(shí)間指消費(fèi)者的購置地點(diǎn)指購置角色指購置方式由誰構(gòu)成市場(chǎng)“6W—H〞購置行為內(nèi)容需求洞察購置行為是指消費(fèi)者在購置過程中活動(dòng)、動(dòng)作、反響和行為的總和。不同的消費(fèi)者由于購置需求、動(dòng)機(jī)和個(gè)性特點(diǎn)的不同，在購置過程中的行為表現(xiàn)有所不同。實(shí)戰(zhàn)案例曾經(jīng)的古越龍山：只偏居在江浙地區(qū)，與醬油醋混在一起，持續(xù)5～6年徘徊在3個(gè)多億，在中國酒業(yè)沒有地位，被消費(fèi)者嚴(yán)重?zé)o視…..挪寶中央空調(diào)—重新定位你的角色

挪寶電器公司是歐洲最大的電暖器制造商之一。其產(chǎn)品范圍廣泛跨及電暖器系列、居室型和地板型等電暖器的溫控裝置，以及其他電器的節(jié)能自動(dòng)控制系統(tǒng)。目前，挪寶公司分別在英國、芬蘭和瑞典擁有三家分公司，并具有遍布全球的銷售網(wǎng)絡(luò)，挪寶產(chǎn)品已成功出口到全球20多個(gè)國家和地區(qū)，如中國、俄羅斯、澳大利亞、法國、丹麥、加拿大、烏拉圭、奧地利、德國、波蘭等。挪寶中央空調(diào)與一般的中央空調(diào)相比其優(yōu)點(diǎn)在于省電，但是在進(jìn)入中國市場(chǎng)之后，其原來的商業(yè)模式并沒有表達(dá)出這個(gè)優(yōu)勢(shì)。挪寶中央空調(diào)中國總代理原來是怎么做的呢？挪寶中央空調(diào)的使用者主要是酒店、公寓或大型公共場(chǎng)所〔如機(jī)場(chǎng)〕和住宅區(qū)的大量居民，終端客戶則是掌握著這些大量使用者的大型開發(fā)商。挪寶采取的是典型的傳統(tǒng)空調(diào)制造商的商業(yè)模式：銷售設(shè)備，在以后的每次維護(hù)中收取一定量的傭金。對(duì)于開發(fā)商來說，要負(fù)擔(dān)三筆費(fèi)用：設(shè)備購置費(fèi)、使用的電費(fèi)和維護(hù)費(fèi)。這里面最大的投入是電費(fèi)，傳統(tǒng)的中央空調(diào)每平方米一天需要支出1.5元。挪寶的商業(yè)模式和一般的中央空調(diào)相比并沒有表達(dá)出差異性和自己獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，因此，要迅速翻開市場(chǎng)面臨很大挑戰(zhàn)。案例70產(chǎn)業(yè)根本概況〔規(guī)模、集中度、生命周期、競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)〕產(chǎn)業(yè)本質(zhì)特征〔獨(dú)有的屬性，以業(yè)內(nèi)專家視角〕產(chǎn)業(yè)開展趨勢(shì)〔科技進(jìn)步，產(chǎn)業(yè)政策〕產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)〔起關(guān)鍵作用或薄弱點(diǎn)、利潤(rùn)區(qū)〕產(chǎn)業(yè)消費(fèi)趨勢(shì)〔生活方式變化〕產(chǎn)業(yè)洞察抓住行業(yè)本質(zhì)的巨頭1.歐萊雅：通過代言人營(yíng)造品牌共鳴，來滿足顧客情感需求2.耐客：聯(lián)系運(yùn)動(dòng)精神3.蘋果電腦：成為親密伙伴4.星巴客咖啡：體驗(yàn)消費(fèi)5.寶潔洗發(fā)水：由功能支撐的情感訴求6.諾基亞：拉高品牌勢(shì)能，再進(jìn)占中低端市場(chǎng)7.必勝客：傳達(dá)飲食體驗(yàn)，掌握定價(jià)平衡8.騰迅：售賣體驗(yàn)和注意力9.高露潔：霸權(quán)品牌策略10.三星電視：科技驅(qū)動(dòng)11.莎拉時(shí)裝：快速模仿，平價(jià)奢華12.佳能數(shù)碼相機(jī)：聯(lián)系專業(yè)形象13.雕牌洗衣粉：質(zhì)優(yōu)價(jià)廉14.美的空調(diào)：由專業(yè)化實(shí)現(xiàn)高質(zhì)價(jià)比，再由品牌外溢，逐漸多元化美特斯邦威“空手道〞聚智共達(dá)管理咨詢公司方法論系統(tǒng)的思維產(chǎn)業(yè)鏈角度商道的高度整體化解決客戶價(jià)值李振勇成功商業(yè)模式設(shè)計(jì)的商道邏輯鏈未被滿足的需求企業(yè)價(jià)值主張企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略定位品牌定位產(chǎn)品定位品牌訴求產(chǎn)品訴求做正確的事將正確的事做對(duì)正確實(shí)現(xiàn)形式贏利模式價(jià)值整合形成核心競(jìng)爭(zhēng)力價(jià)值獲取、戰(zhàn)略定價(jià)本錢控制載體、手段、途徑等資源整合產(chǎn)業(yè)鏈整合價(jià)值鏈整合價(jià)值網(wǎng)整合營(yíng)銷模式融資模式管理模式擴(kuò)張模式等75時(shí)機(jī)，在未被滿足的需求發(fā)現(xiàn)成功,在滿足需求