XX集團組織管理及運營模式方案

XX集團組織管理及運營模式設計方案序言組織結(jié)構(gòu)和集團運營模式企業(yè)文化導向設計企業(yè)內(nèi)部控制制度體系設計結(jié)束語2004年，中國商界的熱門話題是什么？財富派名？五百強？……中國企業(yè)的話題——如何生存？對目前發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營策略的反思我們將如何生存？市場經(jīng)濟下，企業(yè)生存的唯一途徑是：占領市場，打敗競爭對手。這樣，我們就能生存，

并繼續(xù)發(fā)展下去。那么，我們將靠什么占領市場？靠什么贏呢？

應該對我們的戰(zhàn)略進行反思，在深圳，在廣東，在華南，在全國……資金？技術？渠道？原來的那些“第“

一”？諸如“文“化營銷”……資金有優(yōu)勢嗎？和融資渠道廣泛、資金實力雄厚的地產(chǎn)商比，肯定沒有優(yōu)勢；我們目前的資產(chǎn)質(zhì)量和經(jīng)營情況已經(jīng)好到能進行理想的融資的地步了嗎？技術有優(yōu)勢嗎？零售業(yè)經(jīng)營技術優(yōu)勢，主要在于信息、物流，籍此控制或降低成本。我們目前的經(jīng)營模式主要以租賃，“聯(lián)營”和類似品牌加盟性質(zhì)的“品牌輸出”為主，對形成技術優(yōu)勢的對象——商品，基本不涉及，因此，在零售的技術優(yōu)勢上，我們只能再尋找其他的突破口。渠道有優(yōu)勢嗎？不錯！目前是有幾十家店在全國各地“開花”，可是——經(jīng)濟效益如何？店鋪地址的未來價值如何？整合供應商資源的能力有多強？——你的“血管”能”

承受“血液”的”

流動嗎？文化營銷？時下的噱頭：“文化營銷”——目前看來，這是個差別化戰(zhàn)術的拿手招數(shù)，可是，哪一場文化營銷不靠“燒錢”來支持？請明星，“你會搞我也會搞”——很容易模仿。結(jié)論——論及這些資源，我們絕對不具備競爭優(yōu)勢?。?！關于企業(yè)經(jīng)營策略的分析成本領先 差別化戰(zhàn)略企業(yè)管理水平的低下，現(xiàn)在已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸，已經(jīng)到了非提升不可的地步了（注意！我所指的提升是實在的提升，不是任何形式上的提升，比如：ISO，到底是促進了工作效率，還是只走走過場？）怎樣提升公司的管理水平？提升管理水平的重要方法之一——就是加強企業(yè)內(nèi)控制度的建設，完善各項經(jīng)營活動的管理機制，讓員工在按規(guī)則辦事，按“格子”走路，只要你的規(guī)則水平高，對經(jīng)營活動的促進大，則對企業(yè)必定的有相當大的好處。集團化的“誤區(qū)”：又多了幾個老總——有沒有我的份呢？

又上了幾個層級——工資會不會多點呢？匯報和審批越來越復雜——是不是可以官僚一下子呢？系統(tǒng)越來越復雜——責任是不是可以試著逃避呢？既然系統(tǒng)越來越復雜——效率是不是可以低一點呢？都集團化了——是不是可以更“顯擺”了呢？引用魯迅的話——倘是一只獅子，夸口肥大倒不錯錯；倘是一口肥豬，夸耀自己肥大倒不是什么好兆兆頭。——所以說，集團化了，企業(yè)應更加注重內(nèi)控制度和管理機制的建設。組織結(jié)構(gòu)和集團運營模式立項/談判/簽約第一階段第二階段第三階段項目流向工作移交接點單一部門主導問題地帶單一主導多職能管控籌備期以合同簽定為臨以界店開業(yè)為臨界項目運營模式圖第一階段，基本上是拓展中心一個職能部門在忙忙活；品牌管理中心在品牌形象的統(tǒng)一推廣上保持與最最高管理者步調(diào)一致就可以了（一個項目在剛接觸時會有一些造勢推廣活動，但部門協(xié)同的要求不高）第二階段，籌備期，也是問題最多的“問題地帶帶”，主要表現(xiàn)是權限和職責不清晰，工作效率率低下；因為有兩個職能交接的接口，在移交過程中的工工作跟進和權力移交等問題上，容易發(fā)生混亂?；I備期的問題：問題一、由單一職能部門（拓展中心）向多個職能部門進行事項、權力和責任的移交是否平穩(wěn)，清晰；各職能部門是否能夠在移交后良好過度、協(xié)同作戰(zhàn)？問題二、由多個職能

部門直接進行管理和

相互協(xié)同的狀態(tài)過渡

到單一經(jīng)營實體主導的的狀態(tài)是否平穩(wěn)有序？第三階段、單一經(jīng)營實體主導店的平穩(wěn)運營。問題是：在單一經(jīng)營實體主導的狀態(tài)下，各職能能部門所承擔的責任和扮演的角色是什么？職能部門的“角色論”項目處于立項的萌芽期，拓展和品牌是首先加入入的先導部門，對整個項目的運營態(tài)勢而言，拓拓展可以確定項目的經(jīng)營定位；品牌可以確定項項目的統(tǒng)一形象（即：銅鑼灣的統(tǒng)一形象），這這兩個元素加上店址的選擇，幾乎可以決定項目目運營的成敗了（當然，也不能忽視管理的力量！）隨著項目的深入，這兩個部門的投入將越來越多多，但對其他職能部門而言，只能是在簽定了合合同，落實了這個項目展開的確定性后，他們才才能投入資源，所以，把簽定合同定為第一和第第二階段的過渡節(jié)點。這個節(jié)點標志著項目運行權力和責任的移交，為為了確保交割清楚，拓展必須將它所掌握的全部部信息形成文件，即形成項目報告，提供給各個個即將介入的職能部門，這樣有兩個好處：一是使各個職能部門得到清楚的交代，知道接下下去該做什么事情，該怎么做；二是有利于對拓展部門的績效進行評估，看看他他們的工作到底做的到位不到位。節(jié)點一過，八大職能部門一齊加入進來，一定得得有計劃，使資源有計劃的被使用，一環(huán)扣緊一一環(huán)，這也有兩個好處：一是也許會大大降低籌備期成本（差旅等費用會會降低）；二是有利于對各職能部門的工作效率進行評估考考核?；I備期是現(xiàn)在問題集中的區(qū)域，此區(qū)域的內(nèi)部控控制制度必須完全細化，不能含混?？扉_業(yè)了，項目的運營權利和責任便開始向經(jīng)營營實體轉(zhuǎn)移，此時，經(jīng)營實體的建制及崗位人員員均已經(jīng)配置齊全，完全可以發(fā)揮運營功能，因因此，權力和責任交接刻不容緩。在這個節(jié)點，各職能部門為了對即將為集團創(chuàng)造利潤的經(jīng)營實體負責，應該形成工作移交的相關報告，好處同第一個節(jié)點所說。進入經(jīng)營實體——公司的穩(wěn)定運營期，各職能

部門有的能放權，有的能部分放權，而有的呢，是一點權都不能放的，所以，對公司開始穩(wěn)定運營時期，各職能部門

的功能定位問題，就是企業(yè)制度建設的關鍵點。適應項目運營模式的組織結(jié)構(gòu)信息中心董事會監(jiān)事會首席執(zhí)行官職能中心可首席運營官經(jīng)營實體可橫向和縱向因功能需要擴橫向和縱向擴充執(zhí)行委員會品牌中心財務中心采購中心蘭州店新燕莎拓展中心 行政中心 營運中心大連店阿瑪百貨人力資源中心工程中心長沙店家庭購物因業(yè)務需要擴擴充組織結(jié)構(gòu)圖首席執(zhí)行官和首席運營官執(zhí)行官和運營官的區(qū)別——執(zhí)行官主要確定企業(yè)發(fā)展方向和負責公司對外事務；運營官主要負責公司內(nèi)部經(jīng)營管理。按照公司目前的運營特點，執(zhí)行官主抓拓展和

策劃兩大職能，為公司確定發(fā)展方向；運營官

則主抓其他職能部門，做好公司的經(jīng)營管理方面面的工作。戰(zhàn)略執(zhí)行委員會目的和作用是：把能參與公司決策的高級管理人人員在職能上做一個界定。這樣，凡納入執(zhí)委會會的成員在相應的職能方面，均有決定發(fā)展政策策的權限和義務，這部分人的決策正確性和企業(yè)業(yè)的發(fā)展將息息相關；未被納入的成員，仍是職能部門的高級管理人員員。必要時，可將一些有影響的經(jīng)營實體老總納入執(zhí)執(zhí)行委員會。委員會應保持定期的接觸，可設立一個委員會常常務會議周期，將一些事關企業(yè)發(fā)展的事項進行行集中商討和決策。職能部門的分類：拓展中心、品牌管理中心歸為一類，這類部門的的業(yè)務由最高管理者全權掌控，由首席執(zhí)行官對對其進行績效評估；這兩個職能部門的功能外延延至經(jīng)營實體時，各經(jīng)營實體應全力配合執(zhí)行，在這方面，其也可對各經(jīng)營實體的績效給予評

估。行政、人力、財務歸為一類，向首席運營官

負責。這三個部門分管公司的各項重要資源，在項目運營模式的整個過程中應定位為“集中管理，統(tǒng)籌調(diào)配”，行使直接管理功能；各經(jīng)營實體對物質(zhì)資源的需求均須呈報這些職能能接口，由他們統(tǒng)一安排和控制。對于各經(jīng)濟實實體的資源利用情況，上述三個部門還應負有監(jiān)監(jiān)督和檢查的功能。采購、工程、信息、營運等其他職能部門，

總體上都具有明顯的業(yè)務功能特性，在項目運營模式流中，在第二階段均要負擔起籌備期的大部工作任務，而到經(jīng)營實體開始獨立運營時，他們的直接管理功能則會明顯減弱，但監(jiān)督和檢檢查功能則增強。經(jīng)營實體（公司）：按照項目的特點劃分類別：可以在橫向（不同特特點）和縱向（不同實體）方面無限延伸?？紤]慮到今后集團在現(xiàn)有的XX和摩爾兩種業(yè)態(tài)之外，還會經(jīng)營其他的項目（如：物業(yè)管理、家庭購物物等），這樣的劃分除了比較直觀，還便于歸納納其與集團職能部門在功能提供方面的便利，即即：按項目類別劃分，進而分析各職能中心到底底能為經(jīng)營實體提供什么樣的資源和提供什么程程度的諸如管理或者監(jiān)督的功能。企業(yè)文化導向設計什么是企業(yè)文化？？？看看我們所理解的“企業(yè)文化”有哪些問題？（（以辦公室的噴繪為例）她的內(nèi)涵，是企業(yè)上下認同的嗎？她是公司上到老總，下到員工所信奉和實踐著的的嗎？她融合到我們的做事做人的方法中去了沒？在我們的工作程序和規(guī)章制度里，可曾看到她的的影子？她為我們帶來了動力和提高了效率了嗎？在企業(yè)的發(fā)展之路上，她是否確實起到了作用？？如果回答是否定的，那么，你憑什么說那是我們的企業(yè)文化？我們現(xiàn)在的“文“

化”是什么樣子的？沒有原則？逃避責任？官僚，扯皮？部門壁壘？漠視員工？（員工的利益、意見、建議？）惟利是圖？管理“意外”頻”

頻發(fā)生，風險巨大？總結(jié)：我們的文化特征——擴張前：結(jié)構(gòu)簡單，老總直接抓，形成了種簡單單，武斷，具有一定實效的管理風格。擴張后：結(jié)構(gòu)復雜，流程復雜，人員素質(zhì)良莠不不齊，一定程度上的混亂和低效率，人制氣氛相相當明顯——是一種鮮明的“弱勢文化”。（注意：不是柔性文化，因為根本沒有原則）現(xiàn)在到?jīng)]到進行徹底變革的緊要關頭？我認為是到了，我們?yōu)榱诉m應企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展，必須徹底改變目前的企業(yè)文化氛圍——變?nèi)鮿?/p>

企業(yè)文化為強勢的企業(yè)文化。理由：矯枉一定要過正；不強勢怎么適應現(xiàn)在的擴張步伐——管理相當數(shù)數(shù)量的分店，結(jié)構(gòu)，人員更復雜，管理風險更大大！不強勢怎么實行規(guī)范管理？如何組建我們的新強勢企業(yè)文化？？重新確定我們的核心價值觀念（參考““生存、超越、證實””）企業(yè)文化概念（如：經(jīng)營理念、服務理念等）的重新定位，其核心是：要能促使企業(yè)管理效率率提高的，而且能為廣大企業(yè)員工從倫理上接受受和認同的。新強勢企業(yè)文化傳播的渠道開發(fā)：管理者的思維方式，管理手段和工作方法——責任！責任！！責任任！??！組織設計和管理制度設計組織運營系統(tǒng)和工作流程模式一些關鍵事件，如：企業(yè)危機的處理方式提煉的故事、傳說和格言榜樣、典型獎懲和晉升的機制模型教育和訓練（培訓）企業(yè)布局、建筑設計和企業(yè)CI系統(tǒng)社交宣傳和招聘宣傳網(wǎng)站、公告板、刊物……目前我們的企業(yè)文化宣傳已經(jīng)本末倒置了，并

且在實際工作中，已經(jīng)嚴重含混了文化營銷和

構(gòu)建企業(yè)文化的工作性質(zhì)，應該徹底扭轉(zhuǎn)這樣的的觀念，把企業(yè)文化的工作扎扎實實的落實到

各個渠道之中，為員工所接受與認同一個企業(yè)的管理制度體系能夠最好的顯影出其

獨特的企業(yè)文化特點，因此，構(gòu)建強勢企業(yè)文

化必須先建立一個強勢的企業(yè)內(nèi)部控制制度體系系，而構(gòu)建強勢企業(yè)管理制度的前提的企業(yè)最

高管理者在經(jīng)營意識和管理觀念上的徹底的轉(zhuǎn)

變。例子：麥當勞很多苛刻的規(guī)章制度仍被人很好的執(zhí)行著，為

什么？因為它和企業(yè)已經(jīng)成為一體，認同企業(yè)

便是認同制度，這是個適應制度生存的良好的企企業(yè)環(huán)境，我們通過努力，也可以造就這樣的

企業(yè)環(huán)境。企業(yè)內(nèi)部控制制度體系設計目前的管理制度體系建設情況：以ISO為龍頭的，共計有程序文件26個，三級作作業(yè)文件50個；其他制度文件28個，正在制作的文件約10個左右。上述制度基本上覆蓋了企業(yè)運營的各個方面，對企業(yè)運作特別是以集團總部華發(fā)北店為主的質(zhì)量管理體系運行起到了一定的作用。缺陷：制度編寫沒有規(guī)劃，沒有統(tǒng)籌，有一定的盲目性，目的不明確；制度編寫水平較低，冗長、復雜、無層次，無條理，可操作性很低；制度優(yōu)化的機制為零，基本上是把每個環(huán)節(jié)的現(xiàn)有做法按部就班的摘抄下來；制度制定不夠嚴謹，深度和廣度都有所欠缺，對一些容易產(chǎn)生經(jīng)營管理風險的關鍵環(huán)節(jié)都予以忽視，基本上是閉門造車，紙上談兵；制度生成方式很不規(guī)范，純粹成為各利益體分割公司利益的天平，對企業(yè)運營根本起不到作用；制度生成后，執(zhí)行力度和監(jiān)管力度都相當?shù)?，大部分都淪為擺設；作為企業(yè)經(jīng)營管理控制最為重要的財務部門，制度建設程度低的可怕；制度象寶貝一樣鎖在柜子里，基層員工什么都不清楚，請假什么的規(guī)定，還得依靠打聽；分公司開業(yè)，制度建設更是荒唐，憑借拷貝一套就可以下去為所欲為了。企業(yè)內(nèi)部控制制度體系存在的根本目的企業(yè)內(nèi)控制度體系存在的目的無非就是：為了使企業(yè)所有的成員跟上企業(yè)發(fā)展的步伐而約定的規(guī)則、標準和相關的規(guī)定，以期大家步調(diào)一致的協(xié)同作業(yè)，完成各自的工作。據(jù)此衡量一個企業(yè)制度體系運行情況的好壞，就知道我們的差距在哪兒了——我們的制度，要么說，是一塊贅肉，放在那里，誰都覺得多余（不信？可私下問問，有誰關心）；要么說，簡直就是個包袱，你看，一到內(nèi)外審，大家忙著造假而彼此埋怨的時候，作為制度建設的發(fā)起人，也許會心酸的淌下眼淚。制度建設到了這個地步，想想看，沒有這些制度又如何呢？原有管理制度的生成方式：目前公司的管理制度，一般由業(yè)務口的相關人

員提出需求，然后行政機制部門指定一個部門

撰寫初稿，有業(yè)務接口的，幾個部門坐下來，進進行一番討價還價，達成平衡點了，就生成出

來一個極其古怪的東西——制度，會簽，發(fā)布。目的？沒了。利益？分割了（盡管有點不清不楚）。效能？誰管！執(zhí)行？你自己去看好了。企業(yè)內(nèi)控制度的建設境界：最差的一層，叫做“妥協(xié)”，即：建立企業(yè)管理

制度以分割利益的相關利益體相互妥協(xié)為終極

目的，這種建設方法，就好象土匪在分贓一樣，分的不好，還會扯出一地雞毛來，制度建設方

沒有什么主動權，小心翼翼，誰也別得罪，只想想辦法拿出個折中的方案來，最后總是吃力不

討好?！巴讌f(xié)”的境界出現(xiàn)在比較爛的企業(yè)中，其實，這種利益的分割，你不做制度，他們也會做的，總能找出個平衡點來，做機制的參合進去，除

了于事無補外，也只會添亂。有點樣子的層次“制衡”，”

即：企業(yè)制度體系建設由相關方提建議，但是由權威的一方說了算（得到總經(jīng)理支持的）。如果說，這個權威有一定業(yè)務能力，那么拍板的制度則可以在一定程度上達到有利于企業(yè)運營的目的，并且可以控制因為利益分配不均衡而引起的摩擦，對利益各方起到了相互制衡和限定的作用。強勢文化的企業(yè)，都是這樣的制度文化。這樣的的制度體系不一定對員工激勵有好處，只要總體體上對企業(yè)運營產(chǎn)生積極作用，我想，這也就夠夠了。比較好的層次，我定位為“協(xié)調(diào)”。為什么叫協(xié)調(diào)呢？就是說在這樣的企業(yè)里，制度已經(jīng)成為了可以同化一切異己的“水”，成為了潤滑一切業(yè)

務環(huán)節(jié)的“油”了。這樣的企業(yè)里，制度的存在

只是為了使企業(yè)的經(jīng)營水平上升到一個更高的層次，使企業(yè)成員的目標感更加一致。這是個理想的狀態(tài)，我們不要奢求，達到制衡的的狀態(tài)，便足以證明行政機制部門的“豐功偉績績”！應該按照項目運營模式來“分塊“”分“

層”地設計管理制度體系“分塊”思路：第一階段，個人覺得制度化的特征不要太明顯，原因是這個階段的工作人員的工作特性和工作

要求結(jié)合的一般都比較緊密，工作成果完全可

以量化，比如：洽談的目標，計劃，條件；推

廣的計劃，效果等等。制度規(guī)定的過多，甚至

至有礙于工作人員積極性的提高。當然，在人、財、物這些物質(zhì)資源的口上，限定還是要比較規(guī)范的，否則成本會很高。另外，第一階段涉及的部門和人員不多，戰(zhàn)略意意圖比較單一和明顯，老總也容易監(jiān)控，因而不不是制度管理的重點。第二階段，項目籌備期，各大職能部門“七手八八腳”加進來做事情，協(xié)調(diào)不好，混亂吵架是小小意思，造成資源浪費才是重大的損失。這一階階段的制度化工作應重視一些，制度建立的原則則以達到協(xié)調(diào)運做，避免資源浪費的目的就可以以了。一般來講，每個職能部門對自己應該做的的事情還是比較清楚的，只是到了與其他業(yè)務接接口或工作交接的時候，容易產(chǎn)生混亂，做制度度的把握好這些節(jié)點，就可以了，項目籌備期，制度建設是重點，但不是重中之重。第三階段，單一經(jīng)營實體獨立運營時期，個人認為這個階段是制度建設的關鍵部位，理由很簡單：因為這個階段經(jīng)營實體開始運營，將要產(chǎn)生效益，管理，是重中之重！“分層”思路：現(xiàn)有制度體系形式上把文件分為三級，純粹是

為了推行ISO的需要，并且在二級程序和三級作作業(yè)文件之間，也沒有明顯的等級特性區(qū)分。

從操作層面上來說，給管理者以執(zhí)行難的借口，給基層員工以遵守難的理由。制度，應首先考慮讓人遵守的問題。據(jù)于此，管理制度的最基本層次應該是執(zhí)行性的東西，即：告訴員工做什么？怎么做？基層——崗位職責這個是解決員工做什么的問題，當然制定文件

的時候，崗位職責一定不是首先生成的文件。

為什么？因為流程決定了事項，事項需要管理

的規(guī)則，規(guī)則才告知人們應該做什么——因此，雖然看似簡單的崗位職責只是個基層的文件，

但它的形成卻是與流程緊密關聯(lián)的。次基層——行為規(guī)范、辦事指南、管理須知行為規(guī)范，這也是限定員工行為的規(guī)范性文件，和崗位職責的效用是相同的，只不過它所規(guī)定

的是具有共性的東西，比如：服務規(guī)范（在服

務方面大家應該遵守的規(guī)則）；工作場所規(guī)范（在工作場所里應遵守的規(guī)則）等；辦事指南

和管理須知則更具有服務性和知會性的特點，

闡述的也是就管理事項與相關方的知會內(nèi)容，

但更有利于對象遵守和執(zhí)行，如：入職辦事指南南、開具發(fā)票須知。中層——操作規(guī)范、規(guī)程，工作規(guī)范、規(guī)程這是做事情的操作文件，做“無形”的事情所遵守守的規(guī)則是工作規(guī)范（或工作規(guī)程）；做“有

形”（”

如：針對某設備設施或某區(qū)域）的事情所遵守的規(guī)則是操作規(guī)范（或操作規(guī)程）。操作規(guī)程是實操層面最為重要的文件，它源于流程，是流程的小段拆分，有了完善正確的操作規(guī)程，員工至少知道該怎么做事情才能把事情做好。新增：標準、規(guī)則較高層——管理規(guī)定一些比較復雜的管理事項僅用操作規(guī)程是無法限定清晰的，并且事情本身仍有復雜的變數(shù)，這時，就需要產(chǎn)生一些管理規(guī)定來對這類事項做出限定，如：出差、合同管理等，但其實在規(guī)定的下面，應該也可以建一些操作規(guī)程來支持它，規(guī)定主要體現(xiàn)的是一些限制、獎懲等方面的內(nèi)容。高層——流程、程序一件事情有若干個流程，可以分解成若干個程序文件，企業(yè)經(jīng)營就是一件事情，對企業(yè)經(jīng)營管理的分解就可以形成若干個流程和程序。程序文件通常說明企業(yè)作為本體是怎樣完成經(jīng)營事項的，因此，說明完成事項的程序文件就應該是企業(yè)文件的最高層