任職資格與員工能力發(fā)展

任職資歷與員工才干開展

目錄一、任職資歷體系的中心思念二、職業(yè)開展通道設(shè)計(jì)方法三、才干等級(jí)規(guī)范設(shè)計(jì)方法四、資歷等級(jí)認(rèn)證方法以人為本的人力資源管理體系問題：基于任務(wù)的HR管理所不能處理的問題？“蘿卜〞：人；“蘿卜〞的大?。喝说膷徫粍偃尾鸥?；以人為本的人力資源管理體系A(chǔ)公司普通員工自動(dòng)流失的緣由調(diào)查〔基業(yè)長(zhǎng)青，2021年〕：35.65%3.48%12.17%46.09%2.61%個(gè)人職業(yè)開展其他競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)挖角薪酬直接主管的緣由以人為本的人力資源管理體系麥肯錫：中國高級(jí)人才職業(yè)選擇要素調(diào)查要素1：能否制定對(duì)企業(yè)至關(guān)重要的決策要素2：職業(yè)開展的空間和時(shí)機(jī)要素3：薪酬與福利以人為本的人力資源管理體系營(yíng)收生長(zhǎng)獲利才干顧客忠實(shí)度顧客稱心度發(fā)明顧客價(jià)值員工保管率員工消費(fèi)力員工敬業(yè)度指點(diǎn)力及員工開展才干管理的價(jià)值鏈模型才干管理的價(jià)值表達(dá)數(shù)據(jù)來源：翰威特咨詢“任何一家公司假設(shè)想要獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)……就必需讓每一位員工都堅(jiān)持敬業(yè)。〞——杰克·韋爾奇47%數(shù)據(jù)來源：華信惠悅才干管理的價(jià)值表達(dá)價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素分析公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略意圖各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的〔平衡計(jì)分卡〕了解影響公司勝利的主要要素公司業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)要素分析勝任才干組織才干分析績(jī)效管理體系薪酬鼓勵(lì)體系如何什么戰(zhàn)略圖分析指點(diǎn)力開發(fā)繼任方案體系長(zhǎng)期的高潛質(zhì)員工方案才干管理的價(jià)值表達(dá)在中國這樣一個(gè)人才稀缺的國家，指點(diǎn)或訓(xùn)練〔才干開展〕并非可有可無的錦上添花，而是走出績(jī)效不佳和資源再配置惡性循環(huán)的獨(dú)一途徑！——麥肯錫：<運(yùn)營(yíng)中國>，2007才干管理的價(jià)值表達(dá)職位管理招聘怎樣選用人才繼任方案組織的繼任要求培訓(xùn)開發(fā)職位的培訓(xùn)需求選拔怎樣判別候選人資歷績(jī)效管理怎樣評(píng)價(jià)員工才干管理報(bào)酬怎樣報(bào)答

人力資源管理的二大根底平臺(tái)及其價(jià)值表達(dá)才干管理在HRM體系中的定位中國企業(yè)才干管理的開展演進(jìn)才干管理中國企業(yè)才干管理開展的三個(gè)階段混合方式素質(zhì)模型企業(yè)內(nèi)部的才干管理——任職資歷管理體系任職資歷管理體系任職資歷體系導(dǎo)入職業(yè)開展通道任職資歷規(guī)范資歷等級(jí)認(rèn)證才干管理體系的根本構(gòu)成任職資歷是指在特定的任務(wù)領(lǐng)域內(nèi)，根據(jù)任職規(guī)范，對(duì)員工從事相應(yīng)任務(wù)活動(dòng)才干的證明！才干管理體系的根本構(gòu)成問題：中國企業(yè)為什么推行任職資歷管理？任職資歷管理體系的本質(zhì)是一套職業(yè)化技藝提升的方法論〔羅盤＋標(biāo)尺〕，經(jīng)過對(duì)員工職業(yè)化技藝系統(tǒng)、全面的評(píng)價(jià)，找出差距，明確提升的方向,使企業(yè)各類員工職業(yè)化技藝的開展更加系統(tǒng)高效！才干管理體系的根本構(gòu)成54321職業(yè)開展通道5職類/職種4321崗位/職位基于任務(wù)基于才干從崗位/職位管理到職業(yè)開展管理職位開展還是職業(yè)開展目錄一、任職資歷體系的中心思念二、職業(yè)開展通道設(shè)計(jì)方法三、才干等級(jí)規(guī)范設(shè)計(jì)方法四、資歷等級(jí)認(rèn)證方法職業(yè)開展通道設(shè)計(jì)任職資歷體系設(shè)計(jì)的邏輯框架分類〔橫向〕分層〔縱向〕任職資歷等級(jí)規(guī)范〔分類、分層〕職業(yè)開展通道設(shè)計(jì)舉例：HW的五級(jí)雙通道★★★★★5級(jí)★★★★4級(jí)★★★3級(jí)★★2級(jí)★1級(jí)指點(diǎn)者管理者監(jiān)視者資深專家專家骨干有閱歷者初做者管理通道專業(yè)通道職業(yè)開展通道設(shè)計(jì)HW公司職位族劃分舉例

職業(yè)開展通道設(shè)計(jì)管理族技術(shù)族營(yíng)銷族專業(yè)族操作族五級(jí)管理者四級(jí)管理者三級(jí)管理者系統(tǒng)類軟件類硬件類測(cè)試類結(jié)構(gòu)類技術(shù)支持類技術(shù)管理類質(zhì)量管理類IT類銷售類產(chǎn)品類營(yíng)銷策劃類公共關(guān)系類計(jì)劃類流程管理類財(cái)經(jīng)類采購類人力資源類項(xiàng)目管理類商務(wù)類秘書類法務(wù)類裝配類調(diào)試類檢驗(yàn)類設(shè)備類物料類技術(shù)員類司機(jī)類HW公司職位類別分為三個(gè)層次，第一層次稱為族〔共分為5個(gè)族〕，第二層次稱為類〔共有50個(gè)類〕，第三層次稱為子類〔共有96個(gè)子類〕。職位類別劃分是通道設(shè)計(jì)的根底。職位類別/通道的設(shè)計(jì)受以下幾個(gè)要素的影響：職類中的職位能否具備專業(yè)的類似性？〔不以部門的職能劃分為根據(jù)〕職類中的職位能否有共同的職業(yè)開展目的？職類中的職位對(duì)人員的才干要求能否根本一致？職類中的職位所包含的員工人數(shù)1年內(nèi)能否能到達(dá)5人以上？按職位類別建立職業(yè)開展通道的意義：從公司整體出發(fā)，更加系統(tǒng)的設(shè)計(jì)員工的職業(yè)開展通道建立類似職位、分屬不同職能部門相對(duì)一致的才干評(píng)價(jià)規(guī)范降低管理的本錢職業(yè)開展通道的劃分原那么目錄一、任職資歷體系的中心思念二、職業(yè)開展通道設(shè)計(jì)方法三、才干等級(jí)規(guī)范設(shè)計(jì)方法四、資歷等級(jí)認(rèn)證方法對(duì)“人〞的管理對(duì)“事〞的管理團(tuán)隊(duì)建立五級(jí)義務(wù)管理對(duì)“組織平臺(tái)〞的管理目的管理方針管理人才選拔與培育人才機(jī)制執(zhí)行與優(yōu)化建立與管理組織機(jī)制建立四級(jí)三級(jí)管理類才干等級(jí)區(qū)分的“三葉草〞模型才干等級(jí)規(guī)范框架設(shè)計(jì)1第一級(jí)初做者學(xué)習(xí)階段經(jīng)過按指令做事而奉獻(xiàn)組織2第二級(jí)有閱歷者運(yùn)用階段經(jīng)過本人能獨(dú)立任務(wù)而作出奉獻(xiàn)3第三級(jí)骨干擴(kuò)展階段經(jīng)過本人技術(shù)專長(zhǎng)而作出奉獻(xiàn)4第四級(jí)專家指點(diǎn)階段經(jīng)過指點(diǎn)他人而作出奉獻(xiàn)5第五級(jí)權(quán)威指點(diǎn)創(chuàng)新階段經(jīng)過戰(zhàn)略遠(yuǎn)見而作出奉獻(xiàn)具有系統(tǒng)全面的知識(shí)和技藝根據(jù)專業(yè)判別制定戰(zhàn)略推進(jìn)專業(yè)程度的開展專業(yè)水準(zhǔn)為同行認(rèn)可對(duì)某領(lǐng)域深化而廣泛的了解具有創(chuàng)新思想和方法作為資源為他人提供有效的指點(diǎn)為他人提供業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的時(shí)機(jī)具有某一領(lǐng)域的技術(shù)專長(zhǎng)為他人提供一些專業(yè)支持跟蹤本行業(yè)的開展動(dòng)態(tài)，嫻熟掌握相關(guān)知識(shí)具有獨(dú)立完成任務(wù)所需的知識(shí)和技藝開場(chǎng)開展相關(guān)領(lǐng)域的知識(shí)學(xué)習(xí)本崗位任務(wù)所需的知識(shí)和技藝具有根本技術(shù)和勝任力積極學(xué)習(xí)相關(guān)的專業(yè)閱歷和知識(shí)級(jí)別定義——專業(yè)類才干等級(jí)區(qū)分模型專業(yè)類才干等級(jí)區(qū)分的二維模型廣度深度一級(jí)～五級(jí)才干等級(jí)規(guī)范框架設(shè)計(jì)討論：營(yíng)銷通道職業(yè)開展才干開展模型？才干等級(jí)規(guī)范框架設(shè)計(jì)舉例：某企業(yè)營(yíng)銷通道職業(yè)開展才干模型專業(yè)廣度/影響范圍專業(yè)深度/影響強(qiáng)度五級(jí)四級(jí)三級(jí)二級(jí)一級(jí)I型人才T型人才DE/Fellow資深營(yíng)銷專家Progcouselengineer營(yíng)銷專家Advengineer高級(jí)營(yíng)銷工程師Staffengineer營(yíng)銷工程師engineer助理營(yíng)銷工程師CEO/VP總裁/副總裁Departmentmanager部門經(jīng)理Functionmanager團(tuán)隊(duì)經(jīng)理舉例：營(yíng)銷人員的才干等級(jí)才干等級(jí)的級(jí)數(shù)劃分才干評(píng)價(jià)規(guī)范模型的原理分析個(gè)人素質(zhì)任務(wù)技藝績(jī)效結(jié)果才干評(píng)價(jià)規(guī)范及其演進(jìn)方式1：素質(zhì)模型——Hays18項(xiàng)培育人才效力精神成就導(dǎo)向歸納思想演繹思想自動(dòng)性搜集信息監(jiān)控才干影響才干靈敏性獻(xiàn)身精神老實(shí)耿直組織認(rèn)識(shí)人際了解協(xié)作精神關(guān)系建立指點(diǎn)才干自信方式2：中心技藝——NVQ管理者才干模型自我管理對(duì)組織平臺(tái)的管理對(duì)人的管理對(duì)任務(wù)的管理方式3：國際著名企業(yè)運(yùn)用實(shí)際Energy——精神Energize——鼓勵(lì)Edge——決斷力Execute——執(zhí)行Passion——熱情GE的4E+1PEnvision——遠(yuǎn)見Energy——活力Edge——決斷力Execute——執(zhí)行Ethic——職業(yè)品德摩托羅拉的5E全員通用素質(zhì)〔適用于全體員工〕管理通道專業(yè)素質(zhì)研發(fā)通道專業(yè)素質(zhì)營(yíng)銷通道專業(yè)素質(zhì)+++管理通道研發(fā)通道營(yíng)銷通道管理通道任務(wù)過程中心才干研發(fā)通道任務(wù)過程中心才干營(yíng)銷通道任務(wù)過程中心才干+++專業(yè)素質(zhì)要項(xiàng)任務(wù)才干要項(xiàng)××通道專業(yè)素質(zhì)+××通道××通道任務(wù)過程中心才干+現(xiàn)代才干規(guī)范模型及其根本構(gòu)成舉例：國內(nèi)著名企業(yè)高層管理者才干規(guī)范模型職業(yè)素質(zhì)（6）核心能力（8）責(zé)任心規(guī)劃能力誠實(shí)正直決策能力影響力資源有效利用系統(tǒng)思維人才選拔與培養(yǎng)學(xué)習(xí)能力協(xié)作能力職業(yè)道德組織建設(shè)變革管理文化氛圍建設(shè)舉例：行為言語與非行為言語的區(qū)別討論：區(qū)別以下描畫中的行為言語與非行為言語：喜歡挑戰(zhàn)自我，有內(nèi)驅(qū)動(dòng)力，盼望上進(jìn)一向堅(jiān)持手頭的工程或分配的義務(wù)直到全部完成經(jīng)常與他人商討工程的任務(wù)目的和進(jìn)度目的導(dǎo)向，具有劇烈的成就愿望對(duì)實(shí)現(xiàn)最終結(jié)果的方法提出疑問指出下屬哪一部分任務(wù)沒有到達(dá)目的要求希望達(dá)成目的并獲得勝利情愿排除前進(jìn)道路上的一切妨礙以“關(guān)注結(jié)果〞為例才干等級(jí)規(guī)范設(shè)計(jì)案例：用行為言語進(jìn)展“責(zé)任心〞分級(jí)才干等級(jí)規(guī)范設(shè)計(jì)才干等級(jí)規(guī)范設(shè)計(jì)行為言語格式：模糊概念格式一級(jí)：完全沒有責(zé)任心二級(jí)：根本沒有責(zé)任心三級(jí)：有一定的責(zé)任心四級(jí)：有較強(qiáng)的責(zé)任心五級(jí)：有非常劇烈的責(zé)任心演練：用行為言語進(jìn)展“分析客戶需求〞分級(jí)才干等級(jí)規(guī)范設(shè)計(jì)才干等級(jí)規(guī)范開發(fā)的根本步驟業(yè)務(wù)分析級(jí)別角色定義確定標(biāo)桿人物標(biāo)桿行為分析提取關(guān)鍵任務(wù)要項(xiàng)定義關(guān)鍵任務(wù)要項(xiàng)的勝利行為通道分類模塊要項(xiàng)規(guī)范項(xiàng)才干等級(jí)規(guī)范設(shè)計(jì)行為規(guī)范的三層構(gòu)造勝利地完本錢職類任務(wù)的行為特點(diǎn)或結(jié)果行為規(guī)范行為模塊1行為模塊2行為模塊n行為模塊……行為要項(xiàng)1行為要項(xiàng)2行為要項(xiàng)……規(guī)范項(xiàng)1規(guī)范項(xiàng)2規(guī)范項(xiàng)k第一層第二層第三層行為要項(xiàng)mn=4~6m=3~5k=2~3行為模塊提取方法討論：三級(jí)管理者主要有哪幾類的行為活動(dòng)？行為模塊——高績(jī)效任務(wù)的關(guān)鍵行為分類舉例：HW公司三級(jí)管理者行為模塊的提取才干等級(jí)規(guī)范設(shè)計(jì)舉例：HW公司各級(jí)管理者的行為模塊級(jí)別對(duì)象模塊1模塊2模塊3模塊4模塊55級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者組織與文化建設(shè)干部培養(yǎng)方針管理職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度無4級(jí)管理者目標(biāo)管理與促進(jìn)決策組織文化建設(shè)組織與流程建設(shè)和周邊協(xié)調(diào)干部培養(yǎng)職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度3級(jí)監(jiān)督者任務(wù)管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)流程執(zhí)行資源有效利用職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度才干等級(jí)規(guī)范設(shè)計(jì)行為要項(xiàng)的設(shè)計(jì)方法討論：三級(jí)管理者“義務(wù)管理〞的行為要項(xiàng)設(shè)計(jì)？行為要項(xiàng)——?jiǎng)倮瓿稍撔袨槟K所必需的假設(shè)干 關(guān)鍵行為活動(dòng)舉例：“義務(wù)管理〞行為要項(xiàng)的設(shè)計(jì)討論：三級(jí)管理者“團(tuán)隊(duì)建立〞的行為要項(xiàng)設(shè)計(jì)？“團(tuán)隊(duì)建立〞行為要項(xiàng)的設(shè)計(jì)才干等級(jí)規(guī)范設(shè)計(jì)舉例：“團(tuán)隊(duì)建立〞行為要項(xiàng)的設(shè)計(jì)才干等級(jí)規(guī)范設(shè)計(jì)舉例：“流程執(zhí)行〞行為要項(xiàng)的設(shè)計(jì)流程執(zhí)行內(nèi)部?jī)?yōu)化才干等級(jí)規(guī)范設(shè)計(jì)舉例：“資源有效利用〞行為要項(xiàng)的設(shè)計(jì)建立、堅(jiān)持、維護(hù)任務(wù)環(huán)境文檔管理信息的搜集與提供才干等級(jí)規(guī)范設(shè)計(jì)舉例：“職業(yè)素養(yǎng)與任務(wù)態(tài)度〞行為要項(xiàng)的設(shè)計(jì)職業(yè)素養(yǎng)任務(wù)態(tài)度才干等級(jí)規(guī)范設(shè)計(jì)行為要項(xiàng)的設(shè)計(jì)方法——?dú)w納總結(jié)從行為模塊展開的內(nèi)在邏輯上分解設(shè)計(jì)從行為模塊的活動(dòng)范圍上分解設(shè)計(jì)從行為模塊本身的組成部分上分解設(shè)計(jì)行為規(guī)范之間要表達(dá)行為的內(nèi)在邏輯關(guān)系討論：三級(jí)管理者“義務(wù)管理——指點(diǎn)和控制任務(wù) 方案的實(shí)施〞行為規(guī)范的設(shè)計(jì)？才干等級(jí)規(guī)范設(shè)計(jì)舉例：“義務(wù)管理〞的行為規(guī)范行為模塊任務(wù)管理行為要項(xiàng)行為標(biāo)準(zhǔn)制定合理的目標(biāo)與計(jì)劃（部門目標(biāo)的制定是依據(jù)上級(jí)目標(biāo)及本部門工作現(xiàn)狀，體現(xiàn)對(duì)上級(jí)目標(biāo)的分解與對(duì)本部門工作的牽引；工作計(jì)劃符合SMART原則并設(shè)有監(jiān)控點(diǎn)。）根據(jù)上級(jí)部門的規(guī)劃或部署，與相關(guān)人員共同制定部門工作目標(biāo)，明確各項(xiàng)工作任務(wù)要求和改進(jìn)方向。根據(jù)工作的優(yōu)先順序分配資源（包括人、財(cái)、物、信息等），充分考慮資源成本，以使其得到有效合理的利用。與相關(guān)人員商討，面向目標(biāo)，在公司規(guī)定范圍內(nèi)確定執(zhí)行計(jì)劃的具體工作方法和活動(dòng)。根據(jù)工作任務(wù)的具體要求和特點(diǎn)，深入分析工作中易出現(xiàn)失誤或問題的環(huán)節(jié)，并設(shè)計(jì)相應(yīng)的監(jiān)控點(diǎn)及防范措施。組織實(shí)施工作計(jì)劃（按計(jì)劃要求及本部門資源狀況分解工作任務(wù)，對(duì)下屬進(jìn)行相應(yīng)的事先指導(dǎo)與工作輔導(dǎo)，協(xié)調(diào)所需資源、激發(fā)員工熱情，確保工作任務(wù)高效完成。）明確本人及下屬的工作職責(zé)、任務(wù)要求和衡量標(biāo)準(zhǔn)，并以承諾的方式加以記錄和保存。指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員制定相應(yīng)的個(gè)人工作計(jì)劃，為下屬提供相應(yīng)的情況分析、資料、信息等，進(jìn)行事先指導(dǎo)，確保下屬具備明確的工作思路。按工作目標(biāo)的要求，合理分配工作資源，組織各種資源及時(shí)到位，對(duì)未到位的原因立即查清，并提出相應(yīng)的補(bǔ)救措施，必要時(shí)上報(bào)主管及相關(guān)人員。認(rèn)真聽取員工對(duì)工作實(shí)施的意見和建議，正確實(shí)施正向牽引，激發(fā)員工工作熱情，提高工作參與度，確保工作士氣。指導(dǎo)和控制工作計(jì)劃的實(shí)施績(jī)效改進(jìn)行為模塊行為要項(xiàng)行為標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)管理制定合理的目標(biāo)與計(jì)劃組織實(shí)施工作計(jì)劃指導(dǎo)和控制工作計(jì)劃的實(shí)施（按工作計(jì)劃及所做出的承諾及時(shí)檢查、評(píng)估工作進(jìn)展情況，對(duì)下屬工作及時(shí)進(jìn)行有效指導(dǎo)，對(duì)存在問題及時(shí)協(xié)調(diào)解決。）績(jī)效改進(jìn)（按照本部門工作職責(zé)及目前工作任務(wù)要求，分析和總結(jié)工作中存在的問題，從提高組織效率和工作有效性出發(fā)，提出切實(shí)可行的改進(jìn)目標(biāo)并具體實(shí)施，促進(jìn)工作績(jī)效的不斷改進(jìn)。）根據(jù)工作目標(biāo)的實(shí)際完成情況及周邊部門的反饋，分析工作中存在的問題，確定明確的部門工作改進(jìn)目標(biāo)，制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃。結(jié)合部門實(shí)際情況，與相關(guān)人員商議，制定可操作的改進(jìn)措施并確保執(zhí)行，不斷提高組織效率和工作有效性。定期對(duì)部門工作改進(jìn)情況進(jìn)行評(píng)估、檢查，對(duì)有關(guān)的改進(jìn)措施及時(shí)充實(shí)調(diào)整，以達(dá)到所要求的績(jī)效。討論：三級(jí)管理者“團(tuán)隊(duì)建立——人才培育〞行為標(biāo) 準(zhǔn)的設(shè)計(jì)？才干等級(jí)規(guī)范設(shè)計(jì)舉例：某公司三級(jí)管理者“人才培育〞的行為規(guī)范行為模塊行為要項(xiàng)行為標(biāo)準(zhǔn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)氛圍營(yíng)造人才培養(yǎng)（積極主動(dòng)的營(yíng)造員工成長(zhǎng)的環(huán)境，創(chuàng)造人才脫穎而出的氛圍，根據(jù)部門崗位要求及員工發(fā)展?jié)摿?，指?dǎo)下屬不斷提高任職能力，以高度的責(zé)任感培養(yǎng)、推薦干部；通過梯隊(duì)建設(shè)激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力，改進(jìn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效。）有效溝通改進(jìn)創(chuàng)造、培育和維持良好的外部工作關(guān)系行為規(guī)范的設(shè)計(jì)方法——三個(gè)根本條件能否相互獨(dú)立/不重疊能否屬于該要項(xiàng)的關(guān)鍵行為能否可以在詳細(xì)任務(wù)中找到證據(jù)目錄一、任職資歷體系的中心思念二、職業(yè)開展通道設(shè)計(jì)方法三、才干等級(jí)規(guī)范設(shè)計(jì)方法四、資歷等級(jí)認(rèn)證方法才干等級(jí)認(rèn)證流程才干評(píng)價(jià)的三種根本方式方式1：360度評(píng)價(jià)方式2：專家小組評(píng)價(jià)方式3：評(píng)鑒中心資歷等級(jí)認(rèn)證——認(rèn)證小組的根本構(gòu)成認(rèn)證小組的根本構(gòu)成資歷等級(jí)認(rèn)證——認(rèn)證方法才干等級(jí)的認(rèn)證方法行為面談〔STAR方式行為面談〕任務(wù)結(jié)果〔看任務(wù)結(jié)果如何？〕任務(wù)結(jié)果樣本第三方證詞〔1〕〔2〕〔2.1〕〔2.2〕資歷等級(jí)認(rèn)證評(píng)分——操作實(shí)例1評(píng)分含義各單元評(píng)價(jià)判斷標(biāo)準(zhǔn)補(bǔ)充說明5分完全達(dá)標(biāo)且部分超標(biāo)形成了職業(yè)化的做事習(xí)慣，過程規(guī)范具有一貫性，并融入相應(yīng)的流程、制度、規(guī)范或模板、案例；工作總是能提前或按時(shí)完成；任職活動(dòng)輸出超出質(zhì)量要求，符合規(guī)范、到位；有公司/產(chǎn)品開發(fā)級(jí)關(guān)鍵紅事件支撐。行為標(biāo)桿4分完全達(dá)標(biāo)工作按時(shí)保質(zhì)完成；活動(dòng)輸出完全符合規(guī)定要求；除達(dá)到了3分的標(biāo)準(zhǔn)之外，有一些關(guān)鍵紅事件、榮譽(yù)獎(jiǎng)記錄；或具備來自上下游部門良好的評(píng)價(jià)和反饋。形成習(xí)慣3分基本達(dá)標(biāo)綜合考慮管理范圍和工作難度，屬于正常情況；從工作的覆蓋面、頻率來看，平時(shí)基本都做了，未出差錯(cuò)；從進(jìn)度來看，進(jìn)度把握較好、未出差錯(cuò)；沒有好的可圈可點(diǎn)的（突出）表現(xiàn)（關(guān)鍵事件）；雖做得不錯(cuò)，但與期望值有一定差距。所有的行為標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)都有一個(gè)合格的證據(jù)證明，即曾經(jīng)做到過。2分大部分未達(dá)標(biāo)許多方面存在需改進(jìn)的地方；被動(dòng)執(zhí)行，無大的差錯(cuò)；僅僅按照要求完成所負(fù)責(zé)方面的相關(guān)任務(wù)；進(jìn)度要求等方面屬于正常情況，但過程中有一些小的問題，影響不大大部分行為標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)都可以找到不合格的證據(jù)證明。1分基本不達(dá)標(biāo)該關(guān)鍵行為活動(dòng)出現(xiàn)非創(chuàng)新領(lǐng)域（例行活動(dòng)）的重大關(guān)鍵黃事件；在職業(yè)道德、行為規(guī)范方面有重大違規(guī)事件。差距顯著注：1、關(guān)鍵紅事件：重大貢獻(xiàn)、成果突出；2、關(guān)鍵黃事件：重大工作失誤。資歷等級(jí)認(rèn)證評(píng)分——操作實(shí)例2要項(xiàng)定義行為等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵行為表現(xiàn)流程管理規(guī)范例行事件的處理程序和方法，將成功經(jīng)驗(yàn)通過制度與流程固化，并在執(zhí)行過程中不斷優(yōu)化工作中被動(dòng)的參與制度與流程的制定工作能夠在工作中將例行事件的處理程序和方法規(guī)范化，并要求下屬執(zhí)行在Ⅱ的基礎(chǔ)上，能夠主動(dòng)參與公司級(jí)的制度與流程的制定工作，推動(dòng)部門成員理解并貫徹執(zhí)行已頒布的制度與流程在Ⅲ的基礎(chǔ)上，不斷將工作中的各種成功經(jīng)驗(yàn)通過制度、流程、規(guī)范等方式固化，使成功經(jīng)驗(yàn)得以復(fù)制，使失敗的教訓(xùn)形成案例，讓后人引以為戒在Ⅳ的基礎(chǔ)上，能根據(jù)實(shí)際情況的變化或制度/流程執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的問題，