標桿管理抓好環(huán)節(jié)講義

標桿管理要抓好三個環(huán)節(jié)標桿管理要抓好三個環(huán)節(jié)★要樹立好三個標桿★要處理好五個階段★要抓好七大關鍵點標桿管理要抓好以下三個環(huán)節(jié):一、樹立好三個標桿樹立好三個標桿1、企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)秀部門和員工2、同一行業(yè)的競爭對手和優(yōu)秀者3、其他行業(yè)的最正確流程企業(yè)要想快速提高整體績效就必須改善那些落后部門或下屬公司的績效。要通過開展對內(nèi)部優(yōu)秀部門和員工的標桿管理，即內(nèi)部的標桿管理，使整體實力躍上一個新臺階。1、企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)秀部門和員工

以“稻草人〞為典范力爭做到最正確——雅芳公司案例雅芳公司是一家生產(chǎn)美容化裝品和保健品的企業(yè)，該公司產(chǎn)品主要采取直銷方式銷售。隨著公司規(guī)模的擴大，直銷代表的增加，為提高工作效率，雅芳公司按地區(qū)在全美建立了5個客戶效勞中心，對直銷代表們負責，以便盡快解決直銷代表們對產(chǎn)品和效勞的需求。然而結(jié)果卻事與愿違——客戶效勞中心的建立并未對提高工作績效有任何幫助。這引起了雅芳的高級管理層的重視，公司決定開展內(nèi)部標桿管理解決客戶效勞中心的低效率和不標準問題。調(diào)查小組對這五個中心分別進行了深入細致的調(diào)查，調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有些效勞只有在大的中心地區(qū)才能提供，有些效勞那么通過電話進行，效勞中心希望把15個品種以上的訂單進行書面聚集，而這個工作實際上應該由其他部門負責。最后調(diào)查小組得出結(jié)論，每個中心各自為政和不標準的效勞方式是造成企業(yè)低效運作的根源。接下來雅芳著手進行改革，由于很難判斷哪個地區(qū)的效勞是最優(yōu)的，所以他們在邏輯上構造了一個集最優(yōu)行為于一身的“稻草人〞，并設計出一系列衡量“最優(yōu)〞行為的標準，而且詳細到全部電話數(shù)目、平均使用時間、占線時間、無人接聽時間、平均交談時間等等每一個細節(jié)。最后，要求所有效勞中心人員以這個“稻草人〞為典范，在工作中力爭做到最正確，同時用詳細周密的指標體系，對員工業(yè)績的改進進行評價，最終建立起了具有最正確的、統(tǒng)一效勞的效勞體系。要想取得市場競爭優(yōu)勢，就必須關注同一行業(yè)的優(yōu)秀者和競爭對手，學習和借鑒他們先進的管理方法。

2、同一行業(yè)的競爭對手和優(yōu)秀者

案例---

中海油2001年實施標桿管理中國海洋石油公司2001年開始實施標桿管理，中海油的各項經(jīng)濟技術指標被詳細分解，并一一對應地和五家海外石油公司進行了比較。其中挪威石油公司是最主要的一家。這家公司在?財富?全球500強中排名第189位，在世界石油公司中排名第14位。而中海油那么在世界石油公司中排名第50位。中海油與之對標的主要是競爭力。在把有關競爭力的6個大項18個小項進行對照之后，中海油找到了自己與世界大中型石油公司之間的差距。中海油除了銷售凈利潤這一項占優(yōu)勢外，其他各項指標全處于下風。其中，與挪威國家石油公司的資產(chǎn)規(guī)模之比為1：4，年產(chǎn)量之比也是1：4，營業(yè)收入之比為1：7，國際化程度為1：11，研發(fā)費用之比為1：3.5。通過與業(yè)內(nèi)世界一流業(yè)績相比較，中海油認識到了自己與世界水平之間還存在著相當大的差距，在員工之間產(chǎn)生危機感和緊迫感，現(xiàn)在中海油從領導層到普通的員工都從思想觀念上發(fā)生了轉(zhuǎn)變，在制度、管理和科研等方面進行了深入地探索。在逐步地探索中，中海油在不斷地進步和開展。如果你試著向行業(yè)外部看一看，你就可能從那些優(yōu)秀的公司中獲得巨大的收益。他山之石可以攻玉。3、其他行業(yè)的最正確流程二、要處理好五個階段1、計劃階段3、整合階段4、行動階段5、完成階段2、分析階段標桿管理必須處理好的五個階段選擇標桿收集資料數(shù)據(jù)明確標桿內(nèi)容分析差距

擬定績效目標交流認同超級競爭實力改善方案制定行動方案執(zhí)行完成階段行動階段整合階段分析階段方案階段必須處理好的十個步驟：第一階段：方案在這個階段，企業(yè)需要完成三個任務。第一步，明確標桿的內(nèi)容。對本企業(yè)業(yè)務流程進行了科學客觀地分析，已經(jīng)找出了業(yè)務流程中存在的缺點和缺乏，并制定了標桿管理實施的順序和路線。第二步，選擇標桿企業(yè)或部門。尋找的范圍首先應包括競爭對手，同時也應包括所有其他有潛力的公司。選擇的唯一標準是，既要具有可學性，又要具有可比性！第三步，收集資料和數(shù)據(jù)。資料數(shù)據(jù)可以分為兩類：一類是標桿企業(yè)的資料數(shù)據(jù)，主要包括標桿企業(yè)的績效數(shù)據(jù)以及取得這一績效的優(yōu)秀方法，措施和管理訣竅；另一類自己企業(yè)的資料，反映企業(yè)自身的績效和管理現(xiàn)狀。第二階段：分析

第四步，分析差距。通過對收集的數(shù)據(jù)資料進行比較分析，確定企業(yè)自己目前所采取的管理方法與標桿企業(yè)的做法及結(jié)果之間存在怎樣的績效差異。第五步，擬定績效目標。在分析差距的根底上，擬定未來的績效水平。第三階段：整合

第六步，交流認同。將上述活動中取得的各項進展與全體員工反復交流，征詢意見，并將標桿管理所要到達的目標前景告訴員工，以獲得員工的一致認同。第七步，改善方案。根據(jù)全體員工的建議，修正已制定的績效目標，改進方案方案，確立部門目標，并把最后結(jié)果告訴全體員工。在這個階段，企業(yè)需要統(tǒng)一員工的思想，激發(fā)他們的斗志。第四階段：行動

第八步，制定具體的行動方案。包括明確具體的方案，詳盡的安排、科學合理的實施步驟及技術支持，以及階段性的成績評估結(jié)果等，力求讓每一個與之相關的人員都知道自己應該干什么和怎么干。第九步，執(zhí)行。發(fā)動和鼓勵企業(yè)全體員工特別是與標桿內(nèi)容密切相關的人員執(zhí)行這個方案，如果標桿管理內(nèi)容比較深奧、情況比較復雜，企業(yè)還應聘請有關專家進指導和監(jiān)督。第五階段：完成第十步，企業(yè)競爭實力形成。通過一系列的學習和變革，標桿內(nèi)容所到達和超過預先設定的目標，企業(yè)在標桿內(nèi)容的所屬領域內(nèi)獲得了與領先企業(yè)相同甚至超越對方的競爭實力，此項標桿管理活動宣布完成。三、要抓好七大關鍵點1、組建工程實施小組，對行動負責要想確保標桿工程行動方案徹底貫徹執(zhí)行，必須有一個專門的組織負責指導工作，幫助每一個員工弄清自己該干什么和怎么干，并讓他們理解為什么要這么干。2、讓處于最正確位置的人負責工作要把標桿管理落到實處，你必須把那些已經(jīng)不再勝任某一工作的員工或只會重復他人工作的員工辭退，當然你需要讓他們知道自己之所以難以勝任現(xiàn)在的工作的原因是什么。3、標桿管理成功與否取決于管理層的態(tài)度決定標桿管理活動能否成功以及能夠取得多大成功的是最高管理層的重視程度。所以，在所有變革開始實施的關鍵階段，組織的高層領導必須深信組織將從推行標桿管理活動中受益菲淺，必須真正獻身于標桿管理的實施過程中〔其實整個標桿瞄準的過程都應參與〕，并言行一致，身先士卒，這樣才可影響員工的積極性和主動性，保證行動方案的貫徹執(zhí)行。4、不要忽略了對實施的結(jié)果進行評價

標桿管理的特點也要求企業(yè)對所取得的結(jié)果進行評價。標桿管理的一大特點就是量化，這一特點不但表現(xiàn)在實施過程中，還表現(xiàn)在對實施之后所取得的成果也量化成可以比較的指標，與預期目標進行比較上。5、持續(xù)不斷地提升

標桿管理一旦實行就不應該終止，因為學習是沒有止境的。即使你已經(jīng)躋身于世界一流企業(yè)之列，你也需要不斷地進行標桿管理才能成為強中之強；即使你已經(jīng)成為強中之強，你仍然需要不斷地進行標桿提升，超越自我，保持這一優(yōu)勢地位。6、要讓員工參與進來員工的支持提所有管理方法與理念得以順利施行的最根本保證，標桿管理也不例外。要通過多種培訓，向一線員工介紹標桿管理，告訴員工公司要實行標桿管理，以及哪些工程上實行，讓員工心里有數(shù)。同時，在收集分析數(shù)據(jù)、制定行動方案等標桿管理的過程中，讓員工積極的參與進來，充分發(fā)揮員工的主動性，使標桿管理順利的實施。7、標桿管理有難度，但更要堅持下去標桿管理難就難在它累，它涉及到了利益格局，可是在累與輕松、大利益與小利益之間作出取舍時，你同時也在選擇企業(yè)的成長開展道路標桿管理的本卷須知“只會自己做事還不夠，必須能帶動大家一起做事；只會把本部門管好還不夠，必須能調(diào)動職能部門的力量來共同推進業(yè)務——協(xié)同作戰(zhàn)、跨部門運作是現(xiàn)代企業(yè)干部至關重要的職業(yè)能力〞?！媪忠?、標桿管理的假設干問題〔一〕標桿管理中的假設干問題1．企業(yè)倫理問題2．法律問題3．實施問題4．費用問題1．企業(yè)倫理問題

企業(yè)倫理指任何商業(yè)團體或機構以合法手段從事經(jīng)營時所應遵循的倫理規(guī)那么，是企業(yè)在處理內(nèi)外部關系時所應遵守的行為標準。簡單地說，企業(yè)倫理就是處理“人〞與“人〞之間關系的行為標準。標桿管理中要考慮的企業(yè)倫理主要指確定“個人〞與組織間交流協(xié)議的原那么、標準或標準。在標桿管理過程中可能會出現(xiàn)許多倫理問題，其中包括：(1)開展標桿活動的企業(yè)有沒有權利開展標桿企業(yè)管理的概念和方法等內(nèi)容。(2)如果開展活動的企業(yè)收集到標桿企業(yè)極有價值的信息，那么它有沒有權利在其廣告等活動中使用。這些問題不是很快或很容易就能夠答復的。標桿合作者需要在這些問題上交流相互的期望和感覺并遵循一些根本標準。它們需要建立具體的行為規(guī)那么，包括不應該通過分享信息來獲得競爭優(yōu)勢，但可以通過分享信息彼此改進或相互受益。另外，開展活動的企業(yè)不應該向標桿企業(yè)索要一些敏感性數(shù)據(jù)，也不應該為了使標桿管理活動能繼續(xù)進行而施加壓力，迫使合作者公開這些信息。數(shù)據(jù)資料應視為機密，不應該用來限制競爭或獲得優(yōu)勢。2．法律問題標桿管理要求參與者意識到這種標桿關系的一些法律問題，包括期望、所有者信息、知識產(chǎn)權、反托拉斯和不平等交易、證據(jù)、貶低和交易誹謗等。期望指每個合作者認為什么應該公開且怎么使用。企業(yè)之間應該相互意識到對方的期望。標桿企業(yè)應該問自己，分享這些信息是否會違背標桿活動者的期望。所有者信息指標桿企業(yè)創(chuàng)造、獲得或控制的還沒有公開發(fā)布且如無限制仍希望繼續(xù)保持機密的任何信息。這需要行業(yè)標準來保證。知識產(chǎn)權指科研成果、工業(yè)設計、計算機程序等，包括專利、商標和版權。合作雙方應了解各自所擁有的知識產(chǎn)權的性質(zhì)，并對知識產(chǎn)權的限制進行法律咨詢。反托拉斯和不平等交易實踐是政府關心的問題。參與標桿管理的各方應該充分意識到反托拉斯和不平等交易實踐，因為法律不相信單純的合作活動，相反會仔細審視這些行為和動機。標桿管理本身不是反競爭的，然而當涉及到競爭時，界限就容易模糊。合作者應該事先就競爭和限制交易的權利展開討論，同時，競爭者應防止討論定價、生產(chǎn)能力等問題。量后，開展標桿管理活動的企業(yè)應該盡量通過圖書館、Internet和咨詢等平安的方式來獲取信息。證據(jù)雖然關健，卻是相對簡單的問題。它指一個合作企業(yè)(標桿企業(yè))給予另一個企業(yè)(開展標桿管理活動的企業(yè))的信息。這些信息包括標桿企業(yè)成功和失敗兩方面的信息。提供的信息應對接收者有用，同時也不要傷害提供者自己。另外，所有信息都應該真實。在國外，這已經(jīng)成為大多數(shù)企業(yè)的共識。3．實施問題

標桿管理很有效，但實施中往往容易出現(xiàn)偏差。(1)容易將注意力集中于數(shù)據(jù)方面。標桿管理的真正價值應該是弄明白產(chǎn)生優(yōu)秀績效的過程，并在本企業(yè)實施，而不應該只注重某幾個財務數(shù)據(jù)本身。(2)不明白數(shù)據(jù)的真正來源。標桿管理者往往注重績效數(shù)據(jù)，但對數(shù)據(jù)的來源不重視，這很容易產(chǎn)生比較錯誤，從而難以進行對口比較。(3)偏離顧客和員工。為了很快實現(xiàn)標桿管理目標，開展標桿活動的企業(yè)有時會采取快收慢付等手段來到達利己的收集數(shù)字的目標，這反過來會影響與顧客、供給商及員工的關系。(4)來自員工的抵觸情緒。意識到執(zhí)行的障礙有助于標桿管理者開展工作。障礙之一來自于員工。有些員工往往不愿與新政策合作。最正確實踐不能強加，要讓員工意識到或看到將來會發(fā)生什么。(5)執(zhí)行不當。標桿管理最終的執(zhí)行者是員工。因此，員工從一開始就應該明白這一過程，而不是等到要執(zhí)行時才想到員工。(6)意識和觀念問題。標桿管理是一種持續(xù)過程，而不是一次性工程。有些企業(yè)會以為別人的東西不一定是好的；有些企業(yè)怕通過標桿管理暴露自己的弱點。標桿管理是企業(yè)的長效管理，應該變?yōu)槠髽I(yè)的日?；顒印?．費用問題

標桿管理無疑需要一定的經(jīng)費，包括差旅費和其他間接費用，如研討費、咨詢費等。降低費用的一個方法是在尋求和考察標桿企業(yè)之前作好充分的準備。1997年的一項研究說明，在1992年，一項標桿管理活動的平均費用是5萬美元，1996年降到5000美元。這說明，合理籌劃可以大大降低標桿管理活動的本錢。研究說明，標桿管理可以幫助企業(yè)節(jié)省30％—40％的開支，或者產(chǎn)生5倍以上的投資收益。二、標桿管理的本卷須知1、對標桿管理別指望立“桿〞見影對標桿管理策略的貫徹落實是一個需要長期努力的漸進過程。需要在員工交流與培訓上進行大量投資。在美孚開展其“友好效勞〞時，并沒有指望成效能在一夜間顯示出來。它征求從高層領導到現(xiàn)場作業(yè)員工的各種支持，向員工們說明“怎樣〞和“為什么這樣〞工作，并花幾個月的時間制定一整套有效工作流程。2、標桿管理需要企業(yè)內(nèi)部各方面的參與協(xié)作管理者應該有充分的信心到達標桿目標。充分的方案、培訓和部門之間的廣泛交流是標桿管理有效執(zhí)行的重要方面，另外，標桿管理是一門應用學科，通過書本和課堂難以掌握，必須要實踐。要實踐，失誤就不可防止，但是一些無謂失誤應該盡量防止。3、成功的標桿管理活動的根本要求：(1)高層管理人員的興趣與支持(2)對企業(yè)運作和改進要求的充分了解；(3)接受新觀念改變陳舊思維方式的坦誠態(tài)度；(4)愿意與合作者分享信息；(5)致力于持續(xù)的標桿管理