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百事可樂(lè)并購(gòu)桂格案例分析商務(wù)談判商務(wù)談判案例分析百事可樂(lè)并購(gòu)魁克目錄談判環(huán)境介紹(四方背景介紹、基礎(chǔ)合作事宜)1.四方背景:(1).百事可樂(lè)―夾縫中成長(zhǎng)1886年世界上第一瓶可樂(lè)飲料誕生于美國(guó),它距今已有117年的歷史。這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界成千上萬(wàn)消費(fèi)者,而這種產(chǎn)品的締造者就是可口可樂(lè)公司,人們譽(yù)其為“飲料日不落帝國(guó)”。有趣的是,就在可口可樂(lè)公司如日中天之時(shí),竟然另有一家高舉“可樂(lè)”大旗,敢于向強(qiáng)者挑戰(zhàn)的企業(yè)―百事可樂(lè)公司在1898年應(yīng)勢(shì)而生,它與可口可樂(lè)一樣誕生于美國(guó)。因它的味道同可口可樂(lè)相近,便借可口可樂(lè)之勢(shì)取名為百事可樂(lè)。在百事可樂(lè)誕生之日,可口可樂(lè)早已聲名遠(yuǎn)揚(yáng),控制碳酸飲料的絕大部分市場(chǎng),人們一提到可樂(lè)飲料,就非可口可樂(lè)莫屬。而百事可樂(lè)在第二次世界大戰(zhàn)之前一直不見(jiàn)起色,曾兩度處于破產(chǎn)邊緣,飲料市場(chǎng)乃是可口可樂(lè)的天下。第二次世界大戰(zhàn)期間,百事可樂(lè)為了生存,不惜將價(jià)格降到5美分/磅,市場(chǎng)價(jià)格只是可口可樂(lè)價(jià)格的一半,可是仍未能擺脫困境。第二次世界大戰(zhàn)后,美國(guó)誕生了一大批年輕人(Bab獷boomer),他們沒(méi)有經(jīng)過(guò)戰(zhàn)爭(zhēng)的洗禮,充滿自信,對(duì)一切事物的胃口既大且新,這為百事可樂(lè)針對(duì)“新一代”的營(yíng)銷活動(dòng)奠定了千載難逢的市場(chǎng)基礎(chǔ)。就在百事可樂(lè)公司“百事可樂(lè)新一代”的口號(hào)叫響10年之后,可口可樂(lè)公司試圖對(duì)百事可樂(lè)俘獲年輕一代的廣告做出反應(yīng),但這時(shí)它對(duì)百事可樂(lè)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)降至2:1了。百事可樂(lè)真正全面地趕上它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是在它誕生92周年的時(shí)候。1990年,兩種可樂(lè)平分市場(chǎng),在零售方面百事可樂(lè)甚至超過(guò)了1億美元。一百多年來(lái),百事可樂(lè)在喧囂、紛亂、競(jìng)爭(zhēng)的氛圍中,隨著時(shí)代的步伐,與美國(guó)和世界一起成長(zhǎng)、壯大。如同一個(gè)“哇、哇”墜落于人世的幼小生命,百事可樂(lè)在經(jīng)歷了無(wú)數(shù)次與命運(yùn)、病痛、磨難、災(zāi)難的抗?fàn)?,甚至跌倒在死亡線上的掙扎之后,昂首挺胸地步入了人生最為絢麗的青春年華,迎來(lái)了生機(jī)昂然的春天。在廣闊的全球飲料市場(chǎng)上,百事可樂(lè)后來(lái)居上,終于與先于其12年問(wèn)世的可口可樂(lè)并駕齊驅(qū)、鼎分天下。(2)、魁克―營(yíng)養(yǎng)早餐和運(yùn)動(dòng)飲料之“魁”魁克公司迄今也有百年的歷史了。1901年,美國(guó)碾磨加工燕麥的開(kāi)拓者們走到一起,組成了魁克公司(QuakerOats)。經(jīng)過(guò)幾代人的努力,在與百事可樂(lè)公司洽談兼并事宜當(dāng)期的魁克公司已是遐邇聞名,其營(yíng)養(yǎng)麥片系列產(chǎn)品是美國(guó)人早餐中必不可少的營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)品,并擁有另一拳頭產(chǎn)品佳得樂(lè)運(yùn)動(dòng)飲料。佳得樂(lè)飲料在美國(guó)人心目中非同小可。1901年,幾家美國(guó)早期燕麥粉加工商聯(lián)合成立公司,桂格麥片公司由此誕生。在俄亥俄州拉文那市,亨利.D.西摩(HenryD.Seymour)和威廉.海斯頓(WilliamHeston)建立了桂格面粉公司。公司第一個(gè)注冊(cè)商標(biāo)采用了身著桂格派教友服裝的男子形象,該商標(biāo)為公司早餐麥片所用,至今仍然是桂格麥片公司的象征。桂格面粉公司、斯圖亞特和舒馬赫三家公司的合并,把美國(guó)當(dāng)時(shí)最尖端的燕麥加工技術(shù)集中于桂格麥片公司。1986年,桂格麥片公司兼并了“金麥”(GoldenGrain)公司,后者生產(chǎn)Rice-A-Coni??搜帑?quacker),是一只飲料業(yè)夢(mèng)之隊(duì)們爭(zhēng)奪的籃球。對(duì)于在百年可樂(lè)大戰(zhàn)中日漸焦渴的百事、可口可樂(lè),對(duì)于急于立足美國(guó)市場(chǎng)的法國(guó)達(dá)能而言,“佳得樂(lè)”就是不遠(yuǎn)處的梅。自從1960年它被一個(gè)苦于佛羅里達(dá)州悶熱天氣多年的大學(xué)足球隊(duì)教練發(fā)明之后,如今已成為美國(guó)運(yùn)動(dòng)飲料的領(lǐng)導(dǎo)者。80%的市場(chǎng)占有率,每年7%的增長(zhǎng)速度,對(duì)于碳酸飲品趨于飽和的飲料市場(chǎng)而言,它是一匹身價(jià)最高的黑馬。更重要的是它已成為“美國(guó)生活的一部分”。在全球重大賽場(chǎng)上,美國(guó)最大牌的明星手里拿的幾乎都是“佳得樂(lè)”,美國(guó)國(guó)內(nèi)的各大賽事,NBA,NFL,MCB,USSOCCER,賽場(chǎng)下?lián)]動(dòng)的也都是橙黃的“佳得樂(lè)”。百事與可口可樂(lè)急于把它納入自己的經(jīng)典體系。除了占40%的“佳得樂(lè)”運(yùn)動(dòng)飲料,魁克還被稱為世界早餐的佼佼者,包括燕麥片、生命系列谷物食品和各種小吃。、可口可樂(lè)―臨陣退縮可口可樂(lè)(coca-cola),總部位于美國(guó)亞特蘭大,它起源于一八八六年美國(guó)佐治亞州亞特蘭大城一家藥品店。1919年9月5日,可口可樂(lè)公司成立,Cola是指非洲所出產(chǎn)的可樂(lè)樹(shù),樹(shù)上所長(zhǎng)的可樂(lè)子內(nèi)含有咖啡因,果實(shí)是制作可樂(lè)飲料的主要原料。1894年3月12日,瓶裝可口可樂(lè)開(kāi)始發(fā)售。Woodruff還開(kāi)始發(fā)展可口可樂(lè)的國(guó)際業(yè)務(wù),主要是通過(guò)出口,他最知名的舉措可能是這樣的一個(gè)決策,即響應(yīng)二戰(zhàn)初艾森威爾將軍的號(hào)召,保證每個(gè)軍人在任何地方都可以以5美分的價(jià)格得到一瓶可口可樂(lè),而不管其成本為多少。可口可樂(lè)的裝瓶工廠,隨著美國(guó)軍隊(duì)推向全世界,這一舉措使可口可樂(lè)在歐洲和亞洲國(guó)家獲得了占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)份額,并且一這一優(yōu)勢(shì)地位一直保持到1991年。在1954年,可口可樂(lè)的銷售和利潤(rùn)有所下降,這是向從第二次世界大戰(zhàn)以來(lái)的第一次。1955年,該公司更換了1916年以來(lái)一直沿用的瓶子,把其容量擴(kuò)大至12盎司。50年代的后期,可口可樂(lè)推出更大容量的可樂(lè)瓶,可在食品店中銷售。1961年,可口可樂(lè)開(kāi)始象銷售瓶裝可樂(lè)一樣銷售其罐裝飲料。1976年,可口可樂(lè)的CEOPaulAustin在一篇文章中指出美國(guó)的軟飲料消費(fèi)已經(jīng)成熟(飽和),可口可樂(lè)的最大銷售量增長(zhǎng)將來(lái)自國(guó)際市場(chǎng)。到1982年,國(guó)際市場(chǎng)的銷售量占可口可樂(lè)全部軟飲料產(chǎn)量的62%。1981年,當(dāng)出身于古巴的化學(xué)工程師RobertAntagonize被選為可口可樂(lè)公司的CEO時(shí),行業(yè)觀察家對(duì)此感到奇怪。Antagonize上任后的第一項(xiàng)行動(dòng),就是發(fā)表了1200字的戰(zhàn)略聲明,提出可口可樂(lè)公司要進(jìn)行顯著的變革,把重點(diǎn)放在美國(guó)軟飲料市場(chǎng)的增長(zhǎng)上。Antagonize聲明,公司將把可口可樂(lè)的商標(biāo)名作為競(jìng)爭(zhēng)性資產(chǎn),并不再將它當(dāng)作是神圣不可侵犯的;價(jià)格折扣策略將在必要維持可口可樂(lè)優(yōu)勢(shì)地位時(shí)才被使用。1981年,行業(yè)價(jià)格折扣達(dá)到了新的強(qiáng)度水平,年底,在食品店中,接近50%的可口可樂(lè)和百事可樂(lè)都是進(jìn)行折扣銷售的。那一年的尼爾森稽核表明,192盎司裝的可口可樂(lè)比百事可樂(lè)的成本略低??煽诳蓸?lè)早期在中國(guó)的譯名作“蝌蝌啃蠟”,但因銷路不佳,后改名為“可口可樂(lè)”??煽诳蓸?lè)在世界各地市場(chǎng)皆處領(lǐng)導(dǎo)地位,其銷量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手百事可樂(lè),被列入吉尼斯世界紀(jì)錄。、達(dá)能―雷聲大、雨點(diǎn)小達(dá)能集團(tuán)總部設(shè)于法國(guó)巴黎的是一個(gè)業(yè)務(wù)極為多元化的跨國(guó)食品公司,集團(tuán)的業(yè)務(wù)遍布六大洲、產(chǎn)品行銷100多個(gè)國(guó)家。1996年集團(tuán)的總營(yíng)業(yè)額達(dá)到839億法郎。在法國(guó)、意大利及西班牙,達(dá)能集團(tuán)都是最大的食品集團(tuán),達(dá)能亦是當(dāng)今歐洲第三大食品集團(tuán),并列全球同類行業(yè)前六名。達(dá)能集團(tuán),總部設(shè)立于法國(guó)巴黎,全球擁有超過(guò)10萬(wàn)名員工,是世界著名的食品和飲料集團(tuán)之一。達(dá)能集團(tuán)歷史悠久,規(guī)模強(qiáng)大,位列世界500強(qiáng),也是全球最成功的健康食品公司之一。達(dá)能(DANONE)是世界著名的食品集團(tuán),創(chuàng)建于1966年,達(dá)能集團(tuán)在全球擁有超過(guò)10萬(wàn)名員工,業(yè)務(wù)遍及全世界120多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。達(dá)能旗下?lián)碛卸鄠€(gè)知名品牌,如:達(dá)能、LU和EVIAN(依云)、多美滋、脈動(dòng)、Patrician、Nutrition、益力、樂(lè)百氏、紐迪西亞等、碧悠、波多、富維克、牛欄(CowGate)等。[3]達(dá)能已經(jīng)成為世界第八大食品公司、第一大乳品公司,而30多年前它還沒(méi)有跨入食品行業(yè)呢。1966年2月法國(guó)兩家生產(chǎn)瓶子的玻璃制造企業(yè)合并成為BSN公司,其目的就是要從沒(méi)有回報(bào)的瓶子生產(chǎn)轉(zhuǎn)向市場(chǎng)容量更大、不斷擴(kuò)張的大眾消費(fèi)市場(chǎng),顯然瓶子和飲料能結(jié)合起來(lái),1970年BSN成為法國(guó)知名的啤酒、礦泉水和嬰兒食品的制造商。1973年BSN與達(dá)能(GervaisDanone)合并,形成法國(guó)最大的食品集團(tuán),此時(shí)達(dá)能已在歐洲和全球市場(chǎng)保持快速增長(zhǎng)。1979年達(dá)能集團(tuán)營(yíng)業(yè)額達(dá)到165億法郎。80年代達(dá)能集團(tuán)賣掉了玻璃業(yè)務(wù),集中發(fā)展食品,通過(guò)一系列的收購(gòu)、合資與合作,達(dá)能打入歐洲其他國(guó)家的市場(chǎng)。1986年達(dá)能集團(tuán)收購(gòu)了一家在歐洲主要國(guó)家有銷售網(wǎng)絡(luò)的餅干公司,進(jìn)入餅干行業(yè)。隨著業(yè)務(wù)在歐洲市場(chǎng)的不斷擴(kuò)展,1989年達(dá)能成為歐洲第三大食品集團(tuán)。近10年達(dá)能的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)轉(zhuǎn)向全球化,進(jìn)入亞洲、拉美等市場(chǎng)?;A(chǔ)合作事宜(1)百事可樂(lè)并購(gòu)動(dòng)機(jī)如今,百事可樂(lè)已經(jīng)成為飲料行業(yè)的龍頭老大,但它為什么還要并購(gòu)魁克公司呢?這主要存在幾方面的動(dòng)因:第一,魁克對(duì)于任何一家飲料公司來(lái)說(shuō),就像是一只飲料業(yè)夢(mèng)之隊(duì)們爭(zhēng)奪的籃球。通過(guò)并購(gòu)魁克,百事可樂(lè)就可以借魁克的品牌擴(kuò)大百事可樂(lè)的知名度,同時(shí)擴(kuò)大自己的規(guī)模。第二,百事可樂(lè)收購(gòu)魁克,利用“加法”法則,得到了含金量頗高的Gatorade品牌,使得其產(chǎn)品鏈上的核心業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力得到加強(qiáng),從而大幅度提高百事可樂(lè)公司在非碳酸飲料市場(chǎng)上的份額;利用“減法”法則,百事可樂(lè)公司在收購(gòu)魁克之后可進(jìn)一步剝離其增長(zhǎng)緩慢的有關(guān)業(yè)務(wù),進(jìn)行公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整,側(cè)重專業(yè)化,注意提高核心業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力。第三,并購(gòu)魁克,可以實(shí)現(xiàn)兩公司的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),提高公司盈利能力。(2)魁克出售理由經(jīng)營(yíng)勢(shì)頭如此看好的魁克公司為什么有意出售?這是因?yàn)?,一方面,魁克公司雖然長(zhǎng)勢(shì)很好,但其規(guī)模在50億美元左右,屬中小型企業(yè),像這樣的企業(yè)不可能獨(dú)立存在太久,被人收購(gòu)是遲早的事情;另一方面,魁克公司在被收購(gòu)之前由于經(jīng)營(yíng)理念有誤,片面追求多元化發(fā)展,忽視了專業(yè)化經(jīng)營(yíng),使得公司核心業(yè)務(wù)發(fā)展不力,經(jīng)營(yíng)陷人了困境。再一方面,像百事可樂(lè)、可口可樂(lè)等一些飲料業(yè)巨頭們憑借自身強(qiáng)大經(jīng)濟(jì)、科技、員工實(shí)力等方面幾乎將飲料業(yè)市場(chǎng)占領(lǐng)殆盡,從而使得像魁克公司這樣的中小企業(yè)缺少生存空間,只好紛紛向這些巨頭們舉手稱臣。(3)可口可樂(lè)并購(gòu)動(dòng)機(jī)可口可樂(lè)與百事可樂(lè),帶給我們的不只是這種深褐色、冷不丁讓人嗝氣的液體。自從1886年可口可樂(lè)與1898年百事可樂(lè)誕生后,他們就成了商業(yè)史上對(duì)峙最為明顯的對(duì)手,因?yàn)榻咏目谖?,同樣的野心?0年代,5分錢(qián)的價(jià)格戰(zhàn)。到1983年可口可樂(lè)在百事咄咄逼人的攻勢(shì)下,突然慌了陣腳,宣布更改配方,然后慘敗。進(jìn)入90年代,競(jìng)爭(zhēng)更為激烈。最近比較刺激的新聞就是悉尼奧運(yùn)會(huì)上,保安人員對(duì)進(jìn)場(chǎng)觀眾例行的問(wèn)話就是“有沒(méi)有帶刀子、武器或者百事可樂(lè)瓶罐”,因?yàn)橄つ釆W運(yùn)會(huì)的贊助商是可口可樂(lè)。前不久,可口可樂(lè)還與百事對(duì)峙公堂,百事控告可口可樂(lè)實(shí)行壟斷性經(jīng)營(yíng)。事實(shí)上,近來(lái)可口可樂(lè)宿敵百事可樂(lè)的姿態(tài)可謂咄咄逼人。百事可樂(lè)已展開(kāi)了連串動(dòng)作,先是與可口可樂(lè)競(jìng)購(gòu)果汁和茶生產(chǎn)商Soutache,后又在11月初宣布計(jì)劃并購(gòu)魁克。實(shí)際上,對(duì)于魁克,可口可達(dá)的達(dá)夫特鐘情已久,他認(rèn)為魁克的Gatorade飲料可以使可口可樂(lè)提高其非碳酸飲料市場(chǎng)占有率的戰(zhàn)略目標(biāo)落到實(shí)處。達(dá)能公司并購(gòu)動(dòng)機(jī)11月22日法國(guó)達(dá)能公司也表示對(duì)魁克的興趣。11月23日如出一轍,達(dá)能也突然宣布退出。緊緊在一天的時(shí)間,達(dá)能公司就放棄了并購(gòu)的想法。說(shuō)明達(dá)能公司并不是很堅(jiān)定的要去并購(gòu)魁克公司,雖然說(shuō),魁克公司是一個(gè)香餑餑,但并不是每個(gè)人都有能力上去咬一口。在看到百事可樂(lè)與可口可樂(lè)的競(jìng)爭(zhēng),想來(lái)放棄無(wú)疑是一個(gè)明智的選擇。其并購(gòu)動(dòng)機(jī)并不明顯,不過(guò)不難猜測(cè)??斯咎哂姓T惑力了,對(duì)于達(dá)能來(lái)說(shuō)。二、談判篇1、并購(gòu)的過(guò)程這場(chǎng)游戲良好的開(kāi)端就在除了百事可樂(lè),世界第一大軟飲料公司可口可樂(lè)和世界最大的乳制品公司法國(guó)達(dá)能也都對(duì)它表示了濃厚興趣。一個(gè)真正優(yōu)良的標(biāo)的物,對(duì)于一場(chǎng)巨型兼并來(lái)講至關(guān)重要。百事可樂(lè)是從什麼時(shí)候起動(dòng)了“吃燕麥”的心思,外界無(wú)從得知,唯一的訊號(hào)就是,百事的首席運(yùn)營(yíng)官史蒂夫.雷恩埃蒙德在月前的紐約市馬拉松賽上,令人大跌眼鏡地喝起了他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手魁克的“佳得樂(lè)”(Gatorade)運(yùn)動(dòng)飲料。并購(gòu)魁克公司案,是飲料行業(yè)兩大巨頭百事可樂(lè)和可口可樂(lè)對(duì)陣的結(jié)果。最先起意收購(gòu)魁克公司的買(mǎi)家是百事可樂(lè)公司,當(dāng)時(shí)原百事可樂(lè)的CEO恩里克曾趕赴芝加哥拜會(huì)魁克的莫里森,此后連串并購(gòu)談判一直在緊鑼密鼓地進(jìn)行,但卻一直未能達(dá)成最后協(xié)議,魁克拒絕了百事與現(xiàn)在幾乎相同的條件,原因是為了使其股東免受百事股價(jià)下跌的影響。而當(dāng)百事可樂(lè)有意收購(gòu)的消息傳出來(lái)后,魁克一夜之間成了香悖悖,可口可樂(lè)和法國(guó)的達(dá)能公司接踵而至。因?yàn)榇伺e對(duì)可口可樂(lè)的威脅是顯然的,這一收購(gòu)將使百事可樂(lè)公司躋身世界非碳酸飲料行業(yè)的頭把交椅,其非碳酸飲料市場(chǎng)份額將占到25%,是可口可樂(lè)的1.5倍。可口可樂(lè)新任首席執(zhí)行官達(dá)夫特不敢怠慢,開(kāi)出157.5億美元的收購(gòu)價(jià)格橫刀奪愛(ài)。為這場(chǎng)戰(zhàn)事敲邊鼓的還有達(dá)能公司,也表示要出價(jià)收購(gòu)。一時(shí)之間,形成三方爭(zhēng)奪魁克的局面。收購(gòu)魁克是達(dá)夫特上任以來(lái)精心準(zhǔn)備的第一次針對(duì)百事可樂(lè)的重量級(jí)反擊戰(zhàn),認(rèn)為“這是可口可樂(lè)公司歷史上的新里程碑”。在他的努力下,可口可樂(lè)公司占了上風(fēng),與魁克公司的談判也就實(shí)質(zhì)性問(wèn)題進(jìn)行了深人的討論,兩家公司對(duì)這樁“婚事”幾乎達(dá)成了共識(shí)。達(dá)夫特和莫里森甚至還商量過(guò)一個(gè)共同出席的儀式,儀式將在可口可樂(lè)的紐約辦公室舉行。莫里森舉著可口可樂(lè)的飲料罐,達(dá)夫特舉著佳得樂(lè)。然而,就在沖殺在前的達(dá)夫特即將大功告成之時(shí),后方突然傳來(lái)董事會(huì)否決的消息。2000年11月21日,達(dá)夫特在紐約召集董事會(huì),會(huì)前他對(duì)于董事會(huì)成員批準(zhǔn)此協(xié)議抱樂(lè)觀態(tài)度。會(huì)談的焦點(diǎn)是價(jià)格問(wèn)題,但恰恰在這個(gè)問(wèn)題上,達(dá)夫特的建議無(wú)法獲得董事會(huì)其他成員的首肯。可口可樂(lè)董事會(huì)成員華爾街股王巴菲特分析認(rèn)為“拿出10.5%的可口可樂(lè)股票與我們的所得相比實(shí)在太多了”。他預(yù)計(jì)Gatorade將使可口可樂(lè)公司全球銷售增長(zhǎng)不超過(guò)兩個(gè)百分點(diǎn),但可口可樂(lè)公司卻同時(shí)要背上魁克低增長(zhǎng)的食品業(yè)務(wù)的負(fù)擔(dān)。同時(shí),他還擔(dān)心如果可口可樂(lè)公司想在兩年后賣掉魁克的食品業(yè)務(wù),還將為此支付巨額稅務(wù),他認(rèn)為此舉無(wú)異于讓美國(guó)政府分一杯這宗交易的羹。可口可樂(lè)與魁克的并購(gòu),以失敗告終了。發(fā)生在世紀(jì)之交的這宗百事可樂(lè)并購(gòu)魁克公司案,同樣是飲料行業(yè)兩大巨頭百事可樂(lè)與可口可樂(lè)對(duì)陣的結(jié)果,堪稱兩大公司的經(jīng)典之戰(zhàn),最后以百事可樂(lè)成功并購(gòu)魁克告終。2、談判過(guò)程分析(1)、可口可樂(lè)談判失敗分析-陷自己于被動(dòng)、考慮過(guò)于片面在這次并購(gòu)中,一方面,達(dá)夫特與魁克的談判,由于一心只想在與百事可樂(lè)爭(zhēng)奪非碳酸飲料市場(chǎng)份額一戰(zhàn)中取勝,因此在價(jià)格和風(fēng)險(xiǎn)等方面沒(méi)經(jīng)過(guò)仔細(xì)的研究和分析,希望以高價(jià)取勝,這無(wú)異于將自己逼向了被動(dòng)。另一方面,在與董事會(huì)成員“談判”中,達(dá)夫特也始終沒(méi)法在價(jià)格這個(gè)敏感話題上說(shuō)服董事會(huì),因?yàn)檫_(dá)夫特犯了談判中的一個(gè)大忌―考慮過(guò)于片面,沒(méi)有站在董事會(huì)的角度進(jìn)行一番思考。達(dá)夫特決策的重點(diǎn)僅是市場(chǎng)占有率,但是董事們考慮的,不僅是市場(chǎng)占有率方面,還充分分析了成本一收益、風(fēng)險(xiǎn)、短期一長(zhǎng)期的收益等。這樣“無(wú)法為對(duì)方帶來(lái)利益”的談判,注定是要失敗的。而出于各種原因,達(dá)能公司在幾天之后也宣布放棄此并購(gòu)案。(2)、百事可樂(lè)談判成功分析-步步為營(yíng)、鍥而不舍、強(qiáng)硬戰(zhàn)術(shù)隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的逐漸放棄,百事可樂(lè)公司手握的談判籌碼增多了不少,完全扭轉(zhuǎn)了劣勢(shì),占據(jù)了主動(dòng)的位置。因此,與魁克公司新一輪的談判中,百事可樂(lè)公司拋出了與原先幾乎一樣的條件,因?yàn)檫@時(shí)候已經(jīng)沒(méi)有別的公司和百事可樂(lè)“爭(zhēng)搶”魁克了,所以魁克此時(shí)已近乎為百事可樂(lè)的囊中之物,沒(méi)有太多選擇的余地和能力,更何況魁克正身處困境,承擔(dān)著一筆巨額的債務(wù),急需找到一家有實(shí)力的大公司“靠岸”幫助自己走出困境,而百事可樂(lè)則是“上上人選”。百事可樂(lè)正是看準(zhǔn)對(duì)方這一點(diǎn),死咬住自己原先的條件,一點(diǎn)都不放松。恩里克進(jìn)一步加緊談判協(xié)商的步伐,加大對(duì)魁克的壓力。最后,百事可樂(lè)公司和魁克公司終于重續(xù)前緣并很快達(dá)成聯(lián)姻協(xié)議。其協(xié)議規(guī)定百事要以其2.3股的股票與魁克1股的未分紅股票相交換,百事還將承擔(dān)魁克7.61億美元的債務(wù)。根據(jù)華爾街的報(bào)道,如果魁克取消這項(xiàng)協(xié)議而另覓合作伙伴的話,百事可獲得4.2億美元的賠償金;同時(shí)雙方都同意采取一定的價(jià)格保護(hù)措施,即如果百事的股票在達(dá)成交易前的一個(gè)月內(nèi)有任意10天的價(jià)格跌破40美元一股的話,魁克可尋找其他買(mǎi)家,同時(shí)百事也可提高價(jià)格保證最低以魁克每股92美元的股價(jià)成交。(3)、魁克公司談判成功分析-多方接觸、坐地起價(jià)、預(yù)留后路在形成三家?jiàn)Z魁克的局面的時(shí),魁克公司無(wú)余就擁有了坐地起價(jià)的資格了,在與可口可樂(lè)公司“親密”地接觸階段,仍和百事可樂(lè)繼續(xù)談判,這不僅可以作為向可口可樂(lè)、百事可樂(lè)公司提出要價(jià)更高的籌碼,也可以為自己預(yù)留后路。在可口可樂(lè)公司臨陣退縮時(shí),這時(shí)談判還沒(méi)失敗,因?yàn)榘偈驴蓸?lè)還在。雖然失去了坐地起價(jià)的資格了,但本身作為一個(gè)“香餑餑”,在談判中仍然占有優(yōu)勢(shì)。最終規(guī)定百事要以其2.3股的股票與魁克1股的未分紅股票相交換,百事還將承擔(dān)魁克7.61億美元的債務(wù)。即如果百事的股票在達(dá)成交易前的一個(gè)月內(nèi)有任意10天的價(jià)格跌破40美元一股的話,魁克可尋找其他買(mǎi)家,同時(shí)百事也可提高價(jià)格保證最低以魁克每股92美元的股價(jià)成交。(4)、這場(chǎng)兼并中的性格人物分析羅杰·恩里科現(xiàn)任百事董事會(huì)主席、首席執(zhí)行官,越戰(zhàn)老兵,1983年出任百事總裁,風(fēng)格奔放,他率先邀請(qǐng)麥克杰克遜為百事做形象宣傳,其他董事驚訝:請(qǐng)這麼一個(gè)頭發(fā)象著火的家伙。1996年擔(dān)任現(xiàn)職。從1998年起,開(kāi)始把年薪捐獻(xiàn)給大學(xué)貧困生,每年只從公司拿一美元的收入。合并后他將退休。史蒂夫·雷恩埃蒙德,百事可樂(lè)現(xiàn)任總裁,并購(gòu)后將接替恩里科的位置。曾是一名美國(guó)海軍上校,從百事現(xiàn)已剝離的必勝客起家,1999年擔(dān)任百事總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官。最近他說(shuō)“我迷上了丹澤爾.華盛頓的電影,我打算研究一下他電影中的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)”。羅伯特·莫里斯14年的卡夫首席執(zhí)行官,到魁克后,大刀闊斧,削減開(kāi)支,精心打造佳得樂(lè)名牌。但業(yè)內(nèi)許多人說(shuō)他憑運(yùn)氣,但卡夫與魁克的老總,也不是一般人能擔(dān)當(dāng)?shù)?,他還是“值得人們向他脫帽致敬的”。合并后,將出任百事的董事會(huì)副主席。作為可口可樂(lè)的當(dāng)家人,達(dá)夫特接掌公司首席執(zhí)行官以來(lái)一手主導(dǎo)的最大收購(gòu)行動(dòng)居然未獲董事會(huì)通過(guò),很顯然,此舉已使其領(lǐng)導(dǎo)能力受到質(zhì)疑。達(dá)夫特可謂受命于危難之際,但外界又怎么能信服他是可口可樂(lè)公司需要的所謂強(qiáng)悍、決斷的領(lǐng)導(dǎo)人物呢?一些分析家認(rèn)為,可口可樂(lè)收購(gòu)受挫顯示達(dá)夫特只是位弱勢(shì)首席執(zhí)行官,他無(wú)法將自己的決策強(qiáng)加于董事會(huì),而董事會(huì)成員在此情況下也愿意更多地承擔(dān)責(zé)任。另外,此舉也反映了一家暫時(shí)處于守勢(shì)企業(yè)的求穩(wěn)心態(tài),因?yàn)榘偈虑筚?gòu)在先,后又因價(jià)格問(wèn)題未能談攏,可口可樂(lè)的收購(gòu)態(tài)度也就開(kāi)始轉(zhuǎn)趨審慎。一位可口可樂(lè)管理人員說(shuō):“董事會(huì)能夠向主席說(shuō)不,這是個(gè)不小的轉(zhuǎn)變?!币患易稍児镜目偛脺氛f(shuō):“現(xiàn)在沒(méi)有人能夠與可口可樂(lè)談判,看起來(lái)更像是股東們?cè)诓倏v公司,而達(dá)夫特有名無(wú)實(shí),他只是首席營(yíng)運(yùn)官而非首席執(zhí)行官?!笨偨Y(jié)篇商務(wù)談判的誤區(qū)商務(wù)談判是外商投資并購(gòu)的重要環(huán)節(jié),也是投資并購(gòu)合作方達(dá)成交易的必經(jīng)路程,更是各方討價(jià)還價(jià)的戰(zhàn)場(chǎng)。誤區(qū)一、僅分析問(wèn)題而不提供解決機(jī)制1、容易誤導(dǎo)董事們感受太多的風(fēng)險(xiǎn),而害怕交易;2、容易誤導(dǎo)投資合作方感受對(duì)方?jīng)]有合作誠(chéng)意,不斷拋問(wèn)題,故意出難題,而不解決問(wèn)題;誤區(qū)二、忘本求末有的投資并購(gòu)案之投資架構(gòu)比較復(fù)雜,作為投資并購(gòu)更要持嚴(yán)謹(jǐn)高效之原則,嚴(yán)守把握每一法務(wù)流程的合法性和可操作性,這也是一些忽視的地方.現(xiàn)實(shí)中,當(dāng)進(jìn)入投資并購(gòu)商務(wù)談判過(guò)程,經(jīng)常出現(xiàn)只浮于字面的嚴(yán)謹(jǐn),卻往往不顧整體合約及整條款的內(nèi)涵和風(fēng)險(xiǎn),這是投資并購(gòu)的大忌.誤區(qū)三、過(guò)于專注外部而忽視了內(nèi)部由于并購(gòu)必須向眾多外部利益相關(guān)者(包括股東、分析師、監(jiān)管機(jī)構(gòu)、銀行家、戰(zhàn)略合作伙伴等)做出解釋和說(shuō)明,管理者常?;ㄙM(fèi)大量的時(shí)間和精力向外部聽(tīng)眾來(lái)包裝并營(yíng)銷并購(gòu)建議。獲取外部支持自然是并購(gòu)成功的第一步,但最終的成敗在很大程度上取決于內(nèi)部員工在日常行動(dòng)中的互

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