薪酬福利管理課件

薪酬福利管理——職位薪資體系第一節(jié)

職位薪資體系與職位分析職位薪酬的特點實施職位薪資體系的前提條件

職位的內(nèi)容是否明確化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。職位的內(nèi)容是否基本穩(wěn)定。是否具有按個人能力安排職位或工作崗位的機制。企業(yè)中是否存在相對較多的職級。企業(yè)的薪酬水平是否足夠高。職位薪資體系設(shè)計的基本流程

組織結(jié)構(gòu)分析職位分析職位描述/職位規(guī)范職位評價職位/薪酬等級7工作要素：工作中不能再繼續(xù)分解的最小動作單位。如開啟機床任務(wù)：為達(dá)到某一明確目的所從事的一系列活動，如打字員打字?！丶下氊?zé)：組織要求的在特定崗位上需要完成的任務(wù)，如打字員的責(zé)任包括打字、校對、機器維修等任務(wù)?！蝿?wù)集合職權(quán)：依法賦予的完成特定任務(wù)所需要的權(quán)力。如對生產(chǎn)信息的統(tǒng)計既是生產(chǎn)統(tǒng)計員的職責(zé)，又是他的職權(quán)。職位：某一時間內(nèi)某一主體所擔(dān)負(fù)的一項或幾項相互聯(lián)系的職責(zé)集合。職位通常被稱之為崗位或工作。工作分析中的相關(guān)概念8工作分析中的相關(guān)概念職業(yè)：由不同時間內(nèi)，不同組織中，工作要求相似或職責(zé)平行（相近、相當(dāng)）的職位集合，如會計、工程師等。職業(yè)生涯：一個人在其生活中所經(jīng)歷的一系列職位、職務(wù)或者職業(yè)的集合或者總稱。職系（職種或工作族）：指職責(zé)繁簡難易、輕重大小及所需資格并不相同，但工作性質(zhì)相似的所有職位集合。如人事行政職系。每個職系就是一個職位升遷的系統(tǒng)。工作分析中的相關(guān)概念職組（職群）：工作性質(zhì)相近的若干職系的集合。如：人事行政和社會行政可以稱之為普通行政職組，財稅行政與保險行政可以并入專業(yè)行政職組。我國現(xiàn)有27個職組43個職系。職門：若干工作性質(zhì)大致相近的所有職組的集合。如行政職門包括普通行政職組和專業(yè)行政職組。職級：同一職系中，繁簡難易、輕重大小及任職條件十分相似的所有職位的集合。對同一職級的崗位實行同樣的管理與報酬。如人事專員和培訓(xùn)專員處于同一職級。職等：工作性質(zhì)不同或主要職務(wù)不同，但其困難程度、職責(zé)大小、工作所需資格等條件充分相同的職級為同一職等。如美國3級看護(hù)為第五職等，1級內(nèi)科醫(yī)生也屬于第五職等。910151413121110987654321C10C9C8C7C6C5C4C3C2C1B11B10B9B8B7B6B5B4B3B2B1D8D7D6D5D4D3D2D1E6E5E4E3E2E1ABCDE職組1職組2職系職等A13A12A11A10A9A8A7A6A5A4A3A2A1職系、職組、職級、職等之間的關(guān)系舉例（1）職位分析的內(nèi)涵要回答兩個大問題：“某個職位上的任職者應(yīng)該做些什么？怎樣做？為什么要做？”“什么樣的人來承擔(dān)這個職位上的工作才是最合適的？”職位分析得到兩類信息：第一類稱為職位描述（jobdescription）第二類稱為職位規(guī)范（jobspecification）職位說明書的內(nèi)容第二節(jié)

職位評價技術(shù)職位評價的定義及其作用定義：職位評價是指系統(tǒng)地確定職位之間的相對價值從而為組織建立一個職位等級結(jié)構(gòu)的過程。作用：有力的溝通和管理工具，向員工傳遞以下信息：承擔(dān)不同工作的員工對于組織的成功應(yīng)當(dāng)扮演何種角色；什么樣的行為和結(jié)果會得到加薪。職位評價方法分類所使用的比較方法所使用的分析方法考慮職位要素考慮職位整體要素比較法要素計點法排序法分類法職位與職位比較職位與尺度比較職位評價的步驟挑選典型職位確定職位評價方法建立職位評價委員會對職位評價人員進(jìn)行培訓(xùn)對職位進(jìn)行評價與員工交流，建立申述機制一、排序法的定義及其類型定義排序法是根據(jù)總體上界定的職位的相對價值或者職位對于組織成功所做出的貢獻(xiàn)來將職位進(jìn)行從高到低的排列。

類型

1、直接排序法（從最高到最低排列）

2、交替排序法（最高－最低－次高—次低……）

3、配對比較法（矩陣對比－兩兩比較）直接排序法舉例價值高價值低總裁首席建筑師設(shè)計師高級技師技師秘書/接待員清潔工交替排序法舉例價值高價值低總裁首席建筑師………………秘書/接待員清潔工最高次高最低次低配對比較法

職位A職位B職位C職位D職位E職位F職位G總計職位名稱職位A－

6總裁職位B

－

5副總裁/首席建筑師職位C

－

3高級技師職位D

－

1

技師職位E

－0秘書/接待員職位F

－2評估師職位G

－4設(shè)計師排序法的評價優(yōu)點

1、快速、簡單；

2、費用低；

3、容易解釋。缺點

1、在排序方面各方可能難以達(dá)成共識；

2、摻雜較多主觀因素；

3、職位之間的差距大小無法精確；

4、職位數(shù)量太多時難以使用（15為界限）。二、分類法

定義：是一種將各種職位放入事先確定好的不同職位等級（類別）之中的職位評價方法。運用廣泛，尤其是在存在技術(shù)類職位的組織中。分類法舉例：某工程公司等級分類定義舉例1級：辦公室一般支持職位一般情況下，辦公室一般支持職位向一線主管人員或者是部門管理人員匯報工作。這些職位通過完成以下任務(wù)對其他職位提供綜合性支持服務(wù)：操縱辦公室中的一些常規(guī)設(shè)備（如傳真機、復(fù)印機、裝訂機等）；文件存檔以及郵件的歸類和傳遞。這些職位通常要遵守標(biāo)準(zhǔn)的辦事程序，同時處理一些日常的事務(wù)。要求從事這些職位的人具備基本的辦公設(shè)備知識，并且了解一般性的辦事程序。這些職位包括郵件處理職員以及傳真操作員。職位等級職位類型分類法：優(yōu)點與缺點優(yōu)點簡單，容易解釋，執(zhí)行起來速度較快，對評價者的培訓(xùn)要求少。當(dāng)在組織中存在大量比較類似的職位時尤其有用。缺點

在職位多樣化的復(fù)雜組織中，很難建立起通用的職位等級定義。職位等級描述可能會出現(xiàn)過寬或過窄的現(xiàn)象。職位之間的價值差距沒有精確度量。三、要素計點法包括三個組成要素：報酬要素：一個組織認(rèn)為在職位中所包括的一些對其有價值的特征，這些特征有助于組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)以及組織目標(biāo)的達(dá)成。數(shù)量化的報酬要素衡量尺度；反映每一種報酬要素的相對重要程度的權(quán)重。計點方案的設(shè)計步驟步驟一：選取通用報酬要素并加以定義。步驟二：對每一種報酬要素的各種不同程度、水平或?qū)哟渭右詤^(qū)分和等級界定。步驟三：確定不同報酬要素在職位評價體系中的“權(quán)重”。步驟四：確定每一種報酬要素的不同等級所對應(yīng)的點值。步驟五：運用這些報酬要素來分析和評價每一個職位。步驟六：根據(jù)點數(shù)高低將所有被評價職位進(jìn)行排序，然后根據(jù)劃分出來的點值范圍，確定職位的等級結(jié)構(gòu)。報酬要素舉例

技能要求——工作知識；教育程度；經(jīng)驗；分析能力；創(chuàng)造力；靈活性等。

努力程度——體力和腦力的發(fā)揮程度。

承擔(dān)責(zé)任——決策的影響；對人力資源、財務(wù)資源以及物力資源的控制情況。

職位條件——完成工作時的環(huán)境狀況。報酬子要素定義（2.1）1、知識：通過正規(guī)教育、生活經(jīng)驗、工作經(jīng)驗以及在職培訓(xùn)等獲得的各種信息。

2、身體能力：身體靈活性、手眼協(xié)調(diào)性以及身體運動的平衡性與協(xié)調(diào)性。

3、體力耗費：包括有力量要求的活動、對感官注意力（如看、聽、嗅、觸摸等）之類的能力以及在一個固定職位上工作的能力（如電路板技工、飛機技師以及控制板操作員等）的要求。

4、溝通：關(guān)注溝通的頻率、方法及其目的。報酬子要素定義（2.2）

5、對他人的責(zé)任：包括對員工的指導(dǎo)與培訓(xùn)，協(xié)助進(jìn)行員工甄選和開發(fā)活動，提出對員工的懲戒建議以及進(jìn)行績效管理等。

6、責(zé)任：包括制訂、監(jiān)控或批準(zhǔn)預(yù)算，以及對人、職能或者組織單位進(jìn)行管理監(jiān)督，同時還要求對結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。

7、工作條件：包括會受到機械或者系統(tǒng)、重復(fù)性運動、屏幕閃爍、噪音、骯臟、傷害或危險等嚴(yán)重影響的工作環(huán)境、天氣狀況或者必須同時滿足的多種工作要求等。

8、自主性：所獲得的監(jiān)督指導(dǎo)的類型以及頻率，職位承擔(dān)者是如何運用信息的。報酬子要素等級定義：自主性為公司確定戰(zhàn)略定位，并且為下屬實現(xiàn)這一戰(zhàn)略而制訂范圍廣泛的目標(biāo)。確定管理路線，并且對職能單位的總體結(jié)果負(fù)責(zé)。在公司戰(zhàn)略導(dǎo)向范圍內(nèi)制訂總體公司政策。就下屬所提出的例外問題解決建議進(jìn)行決策。所負(fù)責(zé)的公司總體目標(biāo)達(dá)成情況每年接受審查。在公司總體政策和程序范圍內(nèi)履行職責(zé)。協(xié)助制訂公司政策和程序。在出現(xiàn)例外時，頻繁地解釋公司政策并且就行為方案提出建議。職位需要階段性地接受檢查。所做出的大多數(shù)決策不需要接受審查。根據(jù)公司的具體政策和程序執(zhí)行任務(wù)?？赡苄枰鶕?jù)例外情況作出適應(yīng)性調(diào)整。職位需要接受定期的檢查，可隨時向管理人員求助。運用非常具體的公司政策和程序在有限的監(jiān)督下執(zhí)行任務(wù)和職位安排。工作經(jīng)常要接受上級管理人員的檢查，管理人員會隨時應(yīng)其要求而為其提供幫助。5級4級3級2級1級報酬要素權(quán)重的確定報酬要素的權(quán)重是以百分比的形式表示的，代表了不同的報酬要素對于總體職位評價結(jié)果的貢獻(xiàn)程度。知識技能監(jiān)督責(zé)任決策預(yù)算影響溝通工作條件總計20%5%25%25%10%10%5%100%報酬要素報酬要素權(quán)重報酬要素權(quán)重的確定方法一、運用管理人員的經(jīng)驗或者一致性共識來進(jìn)行決策；二、運用統(tǒng)計學(xué)技術(shù)或者數(shù)學(xué)技術(shù)來進(jìn)行決策。對于每一種基準(zhǔn)職位都要確定一個總價值（TotalValue）公式，然后運用多元回歸等技術(shù)來確定每一種報酬要素的權(quán)重或者價值。基準(zhǔn)職位的選取基準(zhǔn)職位的內(nèi)容是廣為人知的、相對穩(wěn)定的；這些職位的人員供給與需求相對穩(wěn)定，不會經(jīng)常發(fā)生變化；它們代表了所要研究的整個職位結(jié)構(gòu)；員工中的大多數(shù)人都在從事這些類型職位的工作。報酬要素等級點數(shù)確定公式幾何方法等比遞增；在總點數(shù)的分布中產(chǎn)生較大范圍的跨度；在每一報酬要素內(nèi)部的等級遞增幅度均保持相同的百分比，容易向員工解釋。算術(shù)方法等量遞增；在總點數(shù)的分布中產(chǎn)生較小范圍的跨度；比較容易計算。幾何法等比遞增幅度計算公式PV＝FV（1＋i）n其中：PV：報酬要素最低等級點數(shù)；FV：報酬要素最高等級點數(shù)；n：代表最高和最低等級之間的等級數(shù)量；I：代表等比遞增幅度。XX公司職位評價要素定義與分級示例XX公司職位評要素定義與分級示例某公司職位評價（工人崗）：報酬要素的分級課堂練習(xí)總點數(shù)1000，溝通這一報酬要素的權(quán)重為10%，且該報酬要素等級為5級，i=30%，要求用幾何方法計算該報酬要素每一等級的點數(shù)。舉例：報酬要素等級的點數(shù)確定（3.1）知識（200）12345報酬要素等級709111815420040801201602001234518233038501020304050123458811414819225050100150200250幾何法算術(shù)法身體技能（50）監(jiān)督責(zé)任（250）舉例：報酬要素等級的點數(shù)確定（3.2）決策（250）12345報酬要素等級8811414819225012345354659771002040608010012345幾何法算術(shù)法預(yù)算影響（100）溝通（100）501001502002503546597710020406080100舉例：報酬要素等級的點數(shù)確定（3.3）工作條件（50）12345報酬要素等級幾何法算術(shù)法合計1020304050100010001823303850計點法練習(xí)（算術(shù)法）報酬要素報酬要素權(quán)重報酬要素等級點值知識20%2技能5%3監(jiān)督責(zé)任25%4決策25%5預(yù)算影響10%4溝通10%2工作條件5%1合計100%－？計點法（算術(shù)法）報酬要素報酬要素權(quán)重報酬要素等級點值知識20%280技能5%330監(jiān)督責(zé)任25%4200決策25%5250預(yù)算影響10%480溝通10%240工作條件5%110合計100%－690建立職位等級結(jié)構(gòu)職位等級表示例：P89表3-13要素計點法的優(yōu)缺點優(yōu)點評價結(jié)果更精確，更容易被員工所接受；可以對不相似的職位進(jìn)行比較；廣泛應(yīng)用于藍(lán)領(lǐng)和白領(lǐng)職位。以報酬要素反映企業(yè)的價值觀；

缺點

方案的設(shè)計和應(yīng)用耗費時間；要求進(jìn)行詳細(xì)的職位分析；要素定義、等級劃分和權(quán)重確定的主觀性，多人參與時的意見不一致性；要素比較法

要素比較法的操作步驟：獲取職位信息，確定報酬要素。選擇典型職位。根據(jù)典型職位內(nèi)部相同報酬要素的重要性對職位進(jìn)行排序。將每一典型職位的薪資水平分配到其內(nèi)部每一個報酬要素上去。根據(jù)每個典型職位內(nèi)部每一報酬要素的價值來分別對職位進(jìn)行多次排序。根據(jù)兩種排序結(jié)果選出不便于利用的典型職位。建立典型職位報酬要素等級基準(zhǔn)表。使用典型職位報酬要素等級基準(zhǔn)表來確定其他職位的工資。示例：要素—工資等級比較表各崗位在不同要素上的報酬支付要素比較法應(yīng)用舉例數(shù)據(jù)錄入員控制臺操作員系統(tǒng)分析員程序設(shè)計員系統(tǒng)分析員程序設(shè)計員控制臺操作員數(shù)據(jù)錄入員數(shù)據(jù)錄入員系統(tǒng)分析員程序設(shè)計員控制臺操作員數(shù)據(jù)錄入員控制臺操作員程序設(shè)計員系統(tǒng)分析員系統(tǒng)分析員程序分析員程序設(shè)計員控制臺操作員數(shù)據(jù)錄入員工作條件責(zé)任體能技能精神100806040200程序分析員程序分析員程序分析員程序分析員程序分析員:精神90+技能50+體能10+責(zé)任80+工作條件10=240905010因素比較表要素比較表要素比較法的優(yōu)缺點優(yōu)點：是對崗位排序法的一種改進(jìn)可直接得出所評價崗位的薪資水平比較精確地反映出崗位之間的相對價值關(guān)系容易解釋缺點：較為主觀評價過程復(fù)雜HayGroup（海氏）職位評價體系勝任特征模型構(gòu)建的意義——美國工資設(shè)計專家艾德華·海（1951年）開發(fā)——目前在國際上使用最為廣泛的一種工作評價方法。世界500強的企業(yè)中有1/3以上都采用海氏評估法進(jìn)行崗位評估。

發(fā)展軌跡

職位共同要素

職位之所以存在，是為了實現(xiàn)最終目的，而為了實現(xiàn)最終目的，任職者必須運用知識來處理和解決問題。知識解決問題應(yīng)負(fù)責(zé)任（投入）（過程）（產(chǎn)出）為達(dá)到職位績效水平所必需的專業(yè)業(yè)務(wù)知識及其相應(yīng)的實際運作技能的總和。在完成工作時所需要的分析、診斷、決策、創(chuàng)新能力的廣度和復(fù)雜程度。職位承擔(dān)者的決策和行動對于工作最終后果可能造成的影響，對后果負(fù)責(zé)的程度。分析框架海氏分析法的要素專業(yè)知識管理范圍人際技巧思維挑戰(zhàn)性思維環(huán)境決策的自由度崗位對公司目標(biāo)實現(xiàn)的影響程度影響性質(zhì)

知識解決問題的能力

應(yīng)負(fù)責(zé)任主要付酬要素

知識——專業(yè)知識知識——管理范圍

指的是為達(dá)到要求的績效水平而涉及的計劃，組織，執(zhí)行，控制及評價的范圍知識——人際技巧——激勵溝通，協(xié)調(diào)培養(yǎng)、關(guān)系處理等方面主動而活躍的活動技巧解決問題的能力——思維環(huán)境——指特定環(huán)境對崗位任職者思維所設(shè)限制的松緊程度或環(huán)境要求任職者的應(yīng)變能力解決問題的能力——思維的挑戰(zhàn)性——指解決問題時當(dāng)事者需要進(jìn)行創(chuàng)造性思維的程度

承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任——行動的自由度——指職務(wù)能在多大的程度上對其工作進(jìn)行個人性的指導(dǎo)和控制承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任——影響性質(zhì)知識要素評價模板技術(shù)知識管理范圍O任務(wù)Ⅰ低程度Ⅱ同類的Ⅲ多元的Ⅳ全局的人際技巧N不需要O

1231231231231231＝基本的2＝重要的3＝關(guān)鍵的106512161400384350A.初級的B.基本職業(yè)性的C.職業(yè)性的D.高級職業(yè)性的E.基本專業(yè)性的F.熟練專業(yè)性的G.精通專業(yè)性的H.絕對權(quán)威性的解決問題的能力要素評價模板思考的環(huán)境思考的挑戰(zhàn)性A.嚴(yán)格常規(guī)的B.常規(guī)的C.半常規(guī)的D.標(biāo)準(zhǔn)化的E.清晰界定的F.寬泛界定的G.總體界定的H.抽象界定的O任務(wù)2程式化的3可變性的4適應(yīng)性的5創(chuàng)新的1重復(fù)性的10%12%12%14%14%16%16%19%19%22%22%25%25%29%29%33%14%16%19%22%25%29%33%38%87%100%16%19%22%25%29%33%38%43%19%22%25%29%33%38%43%50%22%25%29%33%38%43%50%57%25%29%33%38%43%50%57%66%29%33%38%43%50%57%66%76%33%38%43%50%57%66%76%87%38%43%50%57%66%76%應(yīng)負(fù)責(zé)任要素評價模板行動自由影響領(lǐng)域O任務(wù)小中等大影響性質(zhì)非常小O

RCSPRRCSCSPR＝關(guān)系較遠(yuǎn)C＝有貢獻(xiàn)S＝共擔(dān)92010561216101214RCSPPA.嚴(yán)格規(guī)定的B.受控制的C.標(biāo)準(zhǔn)化的D.受調(diào)節(jié)的E.受指導(dǎo)的F.方向性指導(dǎo)的G.一般性指導(dǎo)的H.戰(zhàn)略性指導(dǎo)的I.總體無指導(dǎo)的P＝主要海氏方法的使用以知識水平和技能技巧、解決問題的能力和承擔(dān)的職位責(zé)任三因素作為職務(wù)評分要素；根據(jù)相關(guān)指標(biāo)代表的分?jǐn)?shù)對各崗位進(jìn)行打分；根據(jù)各職務(wù)的特點賦予不同的權(quán)重計算出加權(quán)總分；隨后對分?jǐn)?shù)從高到低進(jìn)行排序；最終根據(jù)各個職位得分和市場薪酬情況確定公司內(nèi)部職位薪酬。職位特性三種類型的崗位：①“上山”型（A型）代表職位：公司總裁、總經(jīng)理、部門經(jīng)理。②“平路”型（L型）代表職位：財務(wù)、技術(shù)類等職位。③“下山”型（P型）代表職位：研發(fā)類職位。

根據(jù)一般性原則，兩組因素的權(quán)重分配分別為：“上山型”——40%+60%“平路型”——50%+50%“下山型”——70%+30%職位價值的計算(一)在參照表格中選出數(shù)字。(二)根據(jù)公式計算得分。1、查知識技能水平表得分A2、查解決問題的能力表百分?jǐn)?shù)B3、查承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任表得分C分?jǐn)?shù)計算公式：職務(wù)評價得分=A×(1+B)*Q1+C*Q2（Q1、Q2分別代表二者的權(quán)重）示例高級程序分析員的工作評價海氏分析應(yīng)用案例案例分析對小車司機班班長、產(chǎn)品開發(fā)工程師、營銷副總這三個職位進(jìn)行評價。根據(jù)技能水平評價圖表對營銷副總、產(chǎn)品開發(fā)工程師、小車司機班班長這三個職務(wù)做相應(yīng)的技能因素的相對價值的評價。

分析管理范圍方面：營銷副總在企業(yè)中全面主管營銷事務(wù)，需要全局的管理范圍；專門知識方面：營銷副總要精通營銷管理的各項知識，并在下屬中樹立自己的權(quán)威性，因此專業(yè)知識方面應(yīng)是絕對權(quán)威的（偏高一級）

；人際技巧方面：它需要熟練的人際技能，這是必需的。因此，營銷副總的技能因素價值為1400。產(chǎn)品研發(fā)工程師管理范圍方面：其主要工作是獨立開展研究工作的，無需管理或很少有開展管理活動的必要，因此應(yīng)為低程度的；專門知識方面：負(fù)責(zé)企業(yè)的研發(fā)工作要求有很高的專門知識，應(yīng)是精通專門技術(shù)的；在人際技巧方面：應(yīng)為基本的。因此產(chǎn)品研發(fā)工程師的技能價值分為304。小車司機班班長在專業(yè)知識方面：沒有太多的要求，只需高級職業(yè)性的；在管理范圍方面：管理一批司機，工作簡單，只需低程度的；在人際技巧方面：為企業(yè)高級管理人員提供服務(wù)的，長期與高管人員在一起，因此應(yīng)付起來不太容易，需要最高一級即關(guān)鍵性的人際處理技巧。其技能因素價值分為175。

解決問題能力方面營銷副總思維環(huán)境：每天都要面對瞬息萬變的市場獨立做出營銷決策，很多情況下都缺乏明確的政策指導(dǎo)，因此屬“抽象規(guī)定的”。思維挑戰(zhàn)性：為了占領(lǐng)市場，營銷副總需要開展高度的創(chuàng)造性工作，這些工作在企業(yè)無先例可循，其可列為“創(chuàng)新的”（低一級的）。因此解決問題能力便評價為技能的87%。

產(chǎn)品開發(fā)工程師思維環(huán)境：在產(chǎn)品開發(fā)過程中受到行業(yè)規(guī)范、各種技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等的限制，屬第6級“寬泛界定的”；思維挑戰(zhàn)性：由于產(chǎn)品開發(fā)屬于高度創(chuàng)造性的活動，屬“創(chuàng)新的”（低一級的）。因此解決問題能力便評價為技能的66%。

司機班班長思維環(huán)境：屬于最基層的管理者，管理活動受到企業(yè)各種規(guī)章制度和上級的約束，屬“標(biāo)準(zhǔn)化的”；思維挑戰(zhàn)性：其管理不需要太多的創(chuàng)造性，基本上是“模式化的”（更高一級）。因此解決問題能力便評價為技能的25%。

承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任方面營銷副總行動的自由度：在企業(yè)內(nèi)部地位很高，享有廣泛授權(quán)，屬“戰(zhàn)略性指導(dǎo)的”（低一級的）；影響范圍：決策有時直接決定企業(yè)的生死存亡，是“大量的”。影響性質(zhì)：全面主管企業(yè)的營銷工作，所起的作用是最高的第4級“主要的”；該職務(wù)在這一因素的整體評分為1056。產(chǎn)品開發(fā)工程師行動自由度：比較大，屬于方向性指導(dǎo)的（高一級的）；影響范圍：不大，只有少量的影響；影響性質(zhì)：比較大，且屬于共擔(dān)的。該職務(wù)在這一因素上的整體評分為264。

小車司機班班長行動自由度：小，只屬第3級“標(biāo)準(zhǔn)化的”（低一級的）；影響范圍：級別太低，對經(jīng)濟(jì)后果的責(zé)任也屬最低“微小的”。影響性質(zhì)：為小車司機班的帶頭人，所起的作用是最高的第4級“主要的”；因此該職務(wù)在這一因素上的整體評分為57。三種崗位的職務(wù)形狀營銷副總屬于“上山型”職務(wù)形態(tài)；產(chǎn)品開發(fā)工程師屬于“下山型”職務(wù)形態(tài)；小車司機班班長屬于“平路型”職務(wù)形態(tài)。

計算各職位的總得分

營銷副總評價總分=[1400（1+87%）*40%+1056*60%=1680.8；

產(chǎn)品開發(fā)工程師評價總分=[304（1+66%）*70%+264*30%=342.448；司機班班長評價總分=[175（1+25%）*50%+57*50%=137.875Hay職位評價系統(tǒng)的優(yōu)缺點優(yōu)點

提供不同職能部門之間不同職位的價值可比性；避免主觀評價，科學(xué)、精確、合理；缺點計算過程復(fù)雜，難以掌握；報酬要素等級劃分過多，容易造成混亂；美國聯(lián)邦政府9要素職位評價體系

美國聯(lián)邦政府職評價系統(tǒng)的職位等級劃分

三種常用職位評價方法的比較客觀性精確性信度管理負(fù)擔(dān)溝通難易操作成本復(fù)雜性組織適應(yīng)性衡量標(biāo)準(zhǔn)差低低輕容易低簡單強排序法分類法差低－中中等輕容易低－中較簡單強要素計點法中等中－高中－高中較容易(取決于計劃)中－高較復(fù)雜強(定制時)傳統(tǒng)職位評價的特點傳統(tǒng)職位評價的關(guān)鍵步驟：準(zhǔn)備詳細(xì)的職位描述確定報酬要素建立職位之間的內(nèi)部關(guān)系設(shè)法與外部市場相關(guān)聯(lián)建立基本薪資結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)職位評價的特點新薪資戰(zhàn)略的職位評價特點由外部市場來確定基準(zhǔn)職位在基本薪酬結(jié)構(gòu)中的位置；創(chuàng)造職位價值的因素——職位在市場上的價值以及職位所要求的關(guān)鍵技能。按照市場水平支付正常的競爭性薪資，其次把其它資金放到浮動薪酬上。新薪資戰(zhàn)略的職位評價步驟確定期望在勞動力市場上所處的競爭性地位（如50%）；通過市場薪酬調(diào)查確定基準(zhǔn)崗位的市場價值，并對其定價；依據(jù)基準(zhǔn)崗位所確定的報酬要素對對非基準(zhǔn)崗位進(jìn)行評價戰(zhàn)略性職位評價薪資水平確定的依據(jù)：——職位對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實現(xiàn)的貢獻(xiàn)或價值根據(jù)職位的戰(zhàn)略價值將職位分為：案例閱讀：阿里巴巴的職位序列馬云的第一份職業(yè)是杭州師范學(xué)院的英語老師，所以在打造自己公司的管理架構(gòu)時，他習(xí)慣性地先想到了大學(xué)的架構(gòu)。大學(xué)里除了科室主任、系主任、院長這條管理線，還有助教、講師、教授這條業(yè)務(wù)線。

在早期的阿里巴巴，同樣有涇渭分明的管理線和業(yè)務(wù)線。一條“官路”，由Head、Manager、Director、VP（VicePresident）、SeniorVP、CEO組成。另外一條是“學(xué)術(shù)線”，鼓勵學(xué)術(shù)、研發(fā)和創(chuàng)新